目标管理制度.docx
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目标管理制度
山西金晖煤焦化工有限公司
目标管理制度
盛勤管理咨询
2003年12月
山西金晖煤焦化工有限公司目标管理制度
第一章总则
第一条为提高山西金晖煤焦化工有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价部门和员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。
第二条目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。
第三条公司目标管理应遵循以下原则：
（一）有监督的授权原则；
（二）责权利相统一的原则；
（三）结果为主，注重过程；
（四）公开、公平、公正。
第四条公司人力资源部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。
第五条公司设立考核委员会，由总经理任考核委员会主席，负责对全公司考核工作进行指导、监督、检查和协调。
第六条各部门设立考核小组，由各部门负责人任考核小组长，负责各自部门的考核工作。
第七条本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。
第二章目标的设定
第八条公司的目标管理分为三个层次：
（一）公司目标；
（二）部门目标；
（三）岗位目标。
第九条目标管理的程序是：
（一）设定公司目标；
（二）设定部门目标；
（三）设定岗位目标；
（四）执行目标；
（五）评估、考核目标执行情况；
（六）反馈。
第十条设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。
第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。
第十二条所有的目标都应该包括下列内容：
（一）目标的名称和具体内容；
（二）目标的下达者；
（三）目标的执行者（包括组织和岗位）；
（四）目标的完成标准；
（五）目标的时效。
第十三条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：
（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；
（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。
第十四条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。
上级人员应及时向下级人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下级人员分别商定次级目标。
上级人员应充分听取下级人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下级人员完成目标提供条件。
第三章目标的执行
第十五条公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。
第十六条在目标的执行过程中，应体现下列原则：
（一）目标下达者应保证目标执行者有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；
（二）目标下达者应保证目标执行者获得有关目标完成所必需的信息；
（三）目标执行者应主动向目标下达者汇报其目标执行进展；
（四）目标下达者应及时跟进，指导目标执行；
（五）例外情况由目标执行者、下达者共同处理；
（六）目标下达者应协调部门内外关系，为目标执行者完成目标提供支持。
第十七条目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行者与直接上级商定解决；
（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；
（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行者提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核。
第四章公司的目标管理
第十八条公司的目标考核每年进行一次，公司的年度目标包括：
（一）销售收入；
（二）利润总额；
（三）累计货款回收率。
第十九条公司的目标通过公司经营层与董事会的协商，由公司董事会决定和考核，考核应在次年的3月10前完成。
第二十条公司年度目标的考核公式如下：
（一）公司目标得分＝（销售收入考核得分＋利润总额考核得分＋净资产增长率考核得分）×累计货款回收率
（二）销售收入考核得分＝实际销售收入÷计划销售收入×40
（三）利润总额考核得分＝（实际利润总额－计划利润总额）÷计划计划利润总额×60＋60
第二十一条公司经营目标的实际完成额以公司财务部或社会审计机构审定的数据为准，审计须按国家有关法规及公司相关规定进行。
第五章部门的目标管理
第二十二条本制度中所称部门包括各职能部门和车间。
第二十三条部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。
第二十四条各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。
第二十五条对未在上月25日前完成本月考核目标制定的部门，每延迟一天扣部门考核分2分，对未在本月1日前完成本月考核目标制定的部门，本月部门考核分为0。
第二十六条部门考核的分类如下：
（一）关键指标考核，即考核一个部门时，最有代表性、最具说服力、最能体现该部门工作绩效的指标，它可能在一个部门的所涉及的指标中所占的比重并不大，但是足以反映该部门工作绩效的基本状况；
（二）其他重点工作，即在每个考核期中除关键指标外的其他考核内容。
各部门的考核内容见附表。
第二十七条各部门的主管领导，在考核期结束后，根据相关部门提供的考核依据，对所分管的部门进行考核，考核结果应在次月的20日之前以电子版或纸质版的形式提交至人力资源部。
第二十八条公司人力资源部在收到各部门的考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分，并在22日之前以电子版和纸质版的形式将考核结果通知给各部门。
第二十九条对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。
第六章岗位的目标管理
第三十条本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。
第三十一条对员工的月度考核内容是：
（一）工作计划完成情况；
（二）职责履行情况。
第三十二条岗位考核的基本程序包括：
（一）确定岗位目标。
（二）评价目标完成情况。
（三）初评。
（四）复审。
（五）反馈。
（六）汇总、总结。
第三十三条员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位的年度工作目标、月度工作目标和工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。
第三十四条部门中所有的目标、实施计划和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。
第三十五条部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，该项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。
第三十六条员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准和时效要求。
第三十七条员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为考核的依据。
第三十八条员工在工作过程中，可以根据公司的目标、部门的工作目标和工作计划的变化和工作的实际需要，对工作计划进行变更，计划变更经直接上级批准后生效。
第三十九条员工的直接上级可以根据工作的实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工的工作计划。
第四十条对跨越月度的工作目标，应尽可能分解成阶段性目标和分目标，对于难以划分阶段性目标和分目标的工作项目，工作需要跨越月度的，应将所跨越的各个月度的工作列入月度工作计划，做为月度考核的依据。
第四十一条对难以预计具体工作情况且属于员工岗位职责的工作，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。
第四十二条在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写《员工考核表》，并计算出员工的最终考核得分，考核结果按部门汇总后，在考核期次月的25日之前以电子版的形式交至人力资源部。
第四十三条考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进计划。
第四十四条员工如对自己或他人的考核结果有异议，可以向公司人力资源部进行投诉，人力资源部在接到投诉后，应及时将相关意见反馈给各有关人员，并会同被考核员工的间接上级对员工的考核结果作出最终裁定。
第四十五条人力资源部在每个考核期后，应及时将考核的结果进行汇总，并根据考核的结果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报人力资源部的分管领导，同时抄送被考核员工的直接上级、间接上级和员工本人。
第四十六条在月度考核中，部门的考核得分即为部长、主任的考核得分，部长、主任月度考核最终得分的计算公式如下：
部长（主任）月度最终考核得分＝部门考核得分％×部门考核得分％
第四十七条其他员工的月度考核最终得分的计算公式如下：
员工月度最终考核得分＝员工的个人考核得分％×部门考核得分％
第四十八条员工一年中各个月度最终考核分的平均值即为员工的年度考核得分。
第七章考核结果的运用
第四十九条公司的考核结果用于确定公司年终奖金的发放以及调整下一年度的企业工资总额预算。
第五十条岗位的月度最终考核结果用于计算员工的浮动岗位工资和调整次月的固定岗位工资，年度考核结果用于确定员工的年终奖金和调整员工的下一年度工资。
第五十一条职能部门员工浮动岗位工资的计算公式如下：
浮动岗位工资＝员工浮动岗位工资基数×员工月度最终考核得分％
第五十二条车间员工的浮动岗位工资的计算参照职能部门员工的计算公式，由各车间根据各工段和岗位的工作特点自行决定。
第五十三条下列员工次月工资下调一档：
（一）月度考核结果在60分以下的；
（二）月度考核结果连续3个月在80分以下的；
（三）部门考核结果在60分以下的。
第五十四条下列员工从次年起，工资上调一档：
（一）年度考核结果在90分及以上，并且列正副部长（主任）考核得分前三名的；
（二）年度考核结果在90分及以上，并且列各车间前10％的（不含正副主任）；
（三）年度考核结果在90及以上，并且列公司管理部门前10％的（不含正副部长和主任）。
第五十五条下列员工从次年起，工资下调一档：
（一）年度考核结果在60分以下的；
（二）年度考核结果列正副部长（主任）后三名的（含60分以下者）；
（三）年度考核结果列各车间后10％的（不含正副主任，含60分以下者）；
（四）年度考核结果列公司管理部门后10％的（不含正副部长和主任，含60分以下者）。
第五十六条因考核引起的薪酬调整同公司进行的薪酬普遍调整互不影响。
第五十七条如员工工资已调整到其所在等级的最高档次后，又出现需要增加工资的情况，可以在上一等级的工资中就近靠档。
如员工工资已调整到其所在等级的最低档次后，又出现需要降低工资的情况，可以在下一等级的工资中就近靠档。
第五十八条员工连续两年出现年度考核结果在60分以下，应予以降职或者解聘。
第五十九条对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特别奖励。
对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的员工，部门负责人可以在总经理给予的部门特别奖金的范围内给予奖励。
洗煤车间考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
产量
50
实际产量÷计划产量×50
生产技术部
生产副总
质量
20
产品合格率×20
质量部
生产副总
安全环保
扣分项
发生火灾，每次扣5－8分
发生工伤事故，每人次扣5－10分
发生工亡事故，每人次扣20分
生产技术部
生产副总
生产成本
20
（计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20
财务部
生产副总
设备
扣分项
发生设备事故，每次扣3－5分
机动部
生产副总
其他工作
10
本车间
生产副总
其他扣分
生产副总
炼焦车间考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
产量
50
实际产量÷计划产量×50
生产技术部
生产副总
质量
20
产品合格率×20
质量部
生产副总
安全环保
扣分项
发生火灾，每次扣5－8分
发生工伤事故，每人次扣5－10分
发生工亡事故，每人次扣20分
生产技术部
生产副总
生产成本
20
（计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20
财务部
生产副总
设备
扣分项
发生设备事故，每次扣3－5分
机动部
生产副总
其他工作
10
本车间
生产副总
其他扣分
生产副总
化产车间考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
粗苯产量
实际产量÷计划产量×
生产技术部
生产副总
焦油产量
实际产量÷计划产量×
生产技术部
生产副总
硫磺产量
实际产量÷计划产量×
生产技术部
生产副总
质量产量
20
产品合格率×20
质量部
生产副总
安全环保
扣分项
发生火灾，每次扣5－8分
发生工伤事故，每人次扣5－10分
发生工亡事故，每人次扣20分
生产技术部
生产副总
生产成本
20
（计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20
财务部
生产副总
设备
扣分项
发生设备事故，每次扣3－5分
机动部
生产副总
其他工作
10
本车间
生产副总
其他扣分
生产副总
生产技术部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
生产计划
30
无计划，该项不得分
计划不合理，扣1-5分
没有根据实际情况调整计划，每次扣3分
生产技术部
生产副总
生产调度
30
发生调度失误，每次扣3分
生产技术部
生产副总
安全环保
扣分项
车间发生事故，扣分同车间
因环保问题被罚款，每罚5000元扣1分
生产技术部
生产副总
为车间生产服务
20
被车间投诉，每次扣2-5分
各车间
生产副总
部门办公费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
生产副总
其他工作
10
本部门
生产副总
其他扣分
生产副总
机动部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
设备完好率
25
仪表准确率95%，每低1个百分点扣2分
检修安装合格率100%，每低1个百分点扣2分
每发生1次重大设备事故，扣5－10分
各车间
生产副总
备品备件管理
20
每影响生产1次，扣1－3分
各车间
生产副总
供应保障
25
生产、生活用电、风、水、软化水、仪表用风等，每停供1次，扣1分，每超过1小时1次，扣1分
各部门
生产副总
千元产值维修费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
动力成本
10
（计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20
财务部
生产副总
其他工作
10
本部门
生产副总
其他扣分
生产副总
质量部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
检测率
20
进厂原煤、出厂产品检测率100%，每低1个百分点，扣1分
洗煤车间
生产副总
检验准确率
30
进厂原煤、出厂产品检验准确率100%，每低1个百分点，扣3分
生产副总
取样
30
不按照标准取样，每发生1次，扣5分
生产副总
原煤质量检验
扣分项
因原煤质量给企业造成损失，每1万元扣1分，本月无分可扣时，可递延
生产副总
部门费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
生产副总
其他工作
10
本部门
生产副总
其他扣分
生产副总
销售部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
产品销量
30
实际销量÷计划销量×30
销售部
营销副总
销售金额
30
实际金额÷计划金额×30
财务部
营销副总
累计货款回收率
15
实际指标÷计划指标×15
财务部
营销副总
销售费用
15
（计划费用－实际费用）÷计划费用×15＋15
财务部
营销副总
其他工作
10
本部门
营销副总
其他扣分
营销副总
供应部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
原煤供应
50
实际供应量÷计划供应量×50
生产技术部
营销副总
原煤质量
扣分项
因原煤质量给企业造成损失，每2万元扣1分，本月无分可扣时，可递延
营销副总
材料供应
20
因供应问题影响生产和工作，每次扣2分
各部门
营销副总
采购成本
20
（计划成本－实际成本）÷计划成本×20＋20
财务部
营销副总
其他工作
10
本部门
营销副总
其他扣分
营销副总
办公室考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
公司行政事务
20
车辆管理、文印、会议组织等，如有缺欠，每项扣1－5分
办公室
行政副总
对外接待
10
有缺欠，每次扣2－3分
办公室
行政副总
文秘工作
20
各项文件的起草、下发管理，以及印章介绍信管理等方面，有缺欠，每次扣2－3分
办公室
行政副总
后勤保障
20
如有投诉，每核实1次，扣3分
行政副总
部门办公费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
行政副总
其他工作
20
本部门
行政副总
其他扣分
行政副总
人力资源部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
为公司提供生产经营所需人才
15
未能及时为各部门招聘人才，每次扣2分，如造成损失，根据情节扣3-5分
招聘人才质量不符合岗位要求，每次扣2分
各部门
行政副总
提高员工的工作技能
10
无员工培训计划，扣5分
未能完成员工培训计划，每次扣3分
人力资源部
行政副总
薪酬管理
10
未能及时核算出员工工资，每日扣2分
工资核算错误，每次扣3分
财务部
行政副总
考核
25
及时、准确的汇总各部门的考核情况，如有欠缺，扣2-5分
监督检查公司规章制度的执行情况，如对违规现象未采取措施，每次扣3分
行政副总
劳动纪律
10
对违反劳动纪律的现象未能及时处罚，每人次扣2分
行政副总
部门办公费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
行政副总
其他工作
20
本部门
行政副总
其他扣分
行政副总
保卫部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
刑事发案率
20
每发生1次，扣10分
保卫部
行政副总
消防
15
每发生1次火灾，扣5－8分
保卫部
行政副总
治安
15
每发生1次治安案件，扣3分
保卫部
行政副总
交通
15
每发生1次交通事故，扣2分
厂区内车辆乱停乱放，每次扣0.5分
保卫部
行政副总
门卫
15
未能严格执行出入登记制度，每次扣2分
行政副总
部门办公费用
10
（计划费用－实际费用）÷计划费用×10＋10
财务部
行政副总
其他工作
10
本部门
行政副总
其他扣分
行政副总
财务部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
财务管理制度
15
没有完善财务管理制度的计划，扣5分
未能按要求完成计划，扣3分
财务部
财务总监
成本费用标准
15
没有完善成本费用标准的计划，扣5分
未能按要求完成计划，扣3分
财务部
财务总监
现金管理
20
现金管理有欠缺，扣3分
财务部
财务总监
财务控制
20
未能按照财务会计制度控制各项费用，每次扣5分
财务部
财务总监
财务报表与分析
20
未能按时编报财务报表，扣2分
未能提供有价值的财务分析，扣2分
财务部
财务总监
其他工作
10
本部门
财务总监
其他扣分
财务总监
项目与发展部考核表
关键指标
标准分值
考核标准与计分办法
计划目标
实际完成
依据提供
考核者
得分
投资项目评估
10
未能及时组织投资项目的可行性研究，扣10分
可行性研究存在疏漏，扣5－10分
项目与发展部
总经理
建设项目管理
50
工程未能按时竣工，每延误1日，扣0.5分
工程存在质量问题，扣10分
施工中存在其他问题，每项扣5分
项目与发展部
总经理
项目成本控制
20
项目成本超出预算，每超0.5万元扣1分
财务部
总经理
土建设施的维护与维修
10
未能及时维修，每次扣3分
各部门
总经理
其他工作
10
本部门
总经理
其他扣分
升级会员 