第1章 项目及项目管理基础.docx
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第1章项目及项目管理基础
第1章
项目及项目管理基础
1.1学习提要
21世纪是充满竞争和变化的时代，企业组织面临着前所未有的挑战。
为了更快的缩短产品的研发周期，更好地满足多变的顾客需求，更灵活地应对不确定的变化，就必须变革传统的组织结构和管理方式，以提高组织的竞争力。
项目作为国民经济及企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起着至关重要的作用。
通过本章的学习应掌握项目的含义、特征、属性，项目管理的概念、特点及其职能，并能熟练应用项目生命周期四阶段理论，了解现代项目管理的产生与发展史。
1.2知识要点
1．项目
项目是指在限定条件下，为完成特定目标要求的一次性任务。
这个定义包含三层含义：
（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。
（2）项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务。
任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，环境、资源、理念等，这些约束条件成为项目管理者必须努力促使其实现的项目管理的具体目标。
（3）项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目是否能实现，能否交付用户，必须达到事先规定的目标要求。
功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要求。
2．项目的特征
（1）项目的一次性。
一次性是项目区别于其他任务（运作）的基本特征，即每一个项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项目。
（2）项目目标的明确性。
项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。
成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称。
（3）项目的整体性。
项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项项孤立的活动，而是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。
3．项目的属性
综合项目的概念和特征，项目的属性可归纳为：
（1）惟一性。
（2）一次性。
（3）多目标属性。
（4）生命周期属性。
（5）相互依赖性。
（6）冲突属性。
4．项目的组成要素
为了达到预期的目标，项目由以下五个要素构成：
项目的范围、组织、质量、费用、时间进度。
项目五个要素中，项目的范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间、费用可以有所变动，是依附于项目范围和组织的。
5．项目的生命周期
项目的生命周期是指项目从开始到结束必然要经历的几个不同阶段。
对于项目生命周期，有许多不同的观点：
Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期。
Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。
美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任JackGido（1999）关于项目生命周期的观点是项目生命周期分为认别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。
在上述各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。
但无论项目生命周期经历几个阶段，都具有以下几个特性：
（1）项目资源耗费的变动性
（2）项目风险的变动性
（3）项目纠错费用随项目进程的急剧增长性
6．检查点
检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
7．里程碑
里程碑是完成阶段性工作的标志，在项目管理中可以降低项目风险，根据每个阶段产出结果分期确认收入，还可以规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。
8．基线
基线是指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
9．项目管理
关于项目管理，不同的学者有不同的定义：
项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；
项目管理是指对各种资源的投资活动全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列规律活动的总称；
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
10．项目管理的特点
项目管理与传统的部门管理相比具有以下特点：
（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。
（2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
（3）项目管理的组织具有特殊性。
（4）项目管理是一种多层次的目标管理方式。
（5）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
（6）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
11．项目管理的职能
（1）项目计划职能。
根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所作出的合理安排。
（2）项目组织职能。
指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。
（3）项目评价与控制职能。
解决如何识别偏差、消除偏差或调整计划以保证项目目标实现的问题。
12．项目管理的发展阶段
项目管理在其发展过程中主要经历了三个阶段：
一是产生阶段，即古代的经验项目管理阶段，在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、古罗马的供水渠、长城等；还没有形成行之有效的方法和计划，没有科学的管理手段和明确的操作技术规范。
二是形成和发展阶段，即近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的时间、成本、质量三大目标，例如利用关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）对美国军事计划以及阿波罗登月计划的成功管理。
三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现时间、成本、质量三大目标，管理范围不断扩大，应用领域进一步增加，与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强，也要强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含内容为指导，向全方位的项目管理方向发展。
13．项目管理的发展趋势
（1）项目管理的全球化。
（2）项目管理的多元化发展。
（3）项目管理的专业化学科发展。
1.3重、难点解析
1．项目生命周期的阶段理论
项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，叫做项目的生命周期。
对于项目生命周期，有许多不同的观点：
Joraon和Machesky（1990）将其描述为由一系列微型项目组成的一种阶段性开发生命周期。
Weiss和Wysocki（1994）将其描述为界定、计划、组织、执行、完工五个阶段。
美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任JackGido（1999）关于项目生命周期的观点是项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段。
在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。
图1-1是JackGido项目生命周期四阶段及其相关的投入力量和时间数量关系图。
第一阶段：
识别需求
项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。
执行项目
结束项目
提出
识别需求
解决
需求
投入资源
方案
图1-1项目生命周期及其资源投入模式
第二阶段：
提出解决方案
项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签定合同。
第三阶段：
执行项目
项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。
本阶段的内容包括为细化项目目标，制定详细工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户满意于项目任务高质量地在预算内按时完成、实现项目目标。
第四阶段：
项目结束
项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：
一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。
2、项目生命周期中各阶段的主要工作。
如表1—1
表1—1项目生命周期划分及主要工作
C—识别阶段
D—开发阶段
E—执行阶段
F—结束阶段
1．明确需求
2．项目识别
3．项目构思
4．调查研究
5．收集数据
6．确立目标
7．进行可行性研究
8．明确合作关系
9．确定风险等级
10．拟定战略方案
11．进行资源测算
12．提出组建项目组方案
13．提出项目建议书
14．获准进入下一阶段
1．确定项目组主要成员
2．项目最终产品的范围界定
3．实施方案研究
4．项目质量标准的确定
5．项目的资源保证
6．项目的环境保证
7．主计划的制定
8．项目经费及现金流量的预算
9．项目的工作结构分解
10．项目政策与程序的制定
11．风险评估
12．确认项目有效性
13．提出项目概要报告，获准进入下一阶段
1．建立项目组织
2．建立与完善项目联络渠道
3．实施项目激励机制
4．建立项目工作包，细化各项技术需求
5．建立项目信息控制系统
6．执行WBS的各项工作
7．获得订购物品及服务
8．指导/监督/预测/控制：
范围、质量、进度、成本
9．解决实施中的问题
1．最终产品的完成
2．评估与验收
3．清算最后帐务
4．项目评估
5．文档总结
6．资源清理
7．转换产品责任者
8．解散项目组织
３．项目与作业的区别
表1-2项目与作业的区别
项目
作业
独一无二
重复的
有限时间
无限时间（相对）
革命性改变
渐进性的改变
不均衡
均衡
目标之间不均衡
均衡
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
效果性
效率性
以完成目标、目的为宗旨
以完成任务、指标为宗旨
风险和不确定性
经验性
1.4练习题
1、单选题
（1）项目是（）。
A．一个实施相应工作范围的计划
B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意
C．创立独特的产品或服务所承担的临时努力
D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务
（2）项目的一个实例是（）。
A．管理一个公司B．提供技术服务
C．建设一栋楼房D．提供金融服务
（3）下列哪一项不是项目生命周期的一个过程？
（）
A．识别B．结束
C．执行D．项目可行性研究
（4）项目区别于其他任务（运作）的最基本特征是（）。
A．目标明确性B．一次性
C．整体性D．依赖性
（5）以下哪项不属于项目的组成要素？
（）
A．质量B．范围
C．组织结构D．沟通
（6）不属于项目的特征是（）。
A．一次性B．冲突性
C．惟一性D．稳定性
（7）项目之间有为资源而与其他项目进行的竞争，称之为（）。
A．冲突属性B．相互依赖性
C．多目标属性D．生命周期
（8）项目管理的对象是（）。
A．人员B．资源
C．项目D．费用
（9）项目管理的体制是一种基于（）的个人负责制。
A．个人管理B．组织管理
C．目标管理D．团队管理
（10）你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。
你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（）。
A．所有的项目计划
B．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因
C．与你的老板见面，了解他对项目的看法
D．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法
（11）项目管理的基本职能包括（）。
A．项目计划B．项目组织
C．项目评价与控制D．以上所有
（12）项目评价和项目控制之间的关系是（）。
A．项目评价是项目控制的基础和依据
B．项目控制是项目评价的基础和依据
C．项目控制和项目评价互为目的和归宿
D．两者之间没有联系
（13）按项目进行管理的理念是针对（）。
A．临时性组织B．长期性组织
C．项目组织D．以上都是
（14）项目识别阶段不包括的工作是（）。
A．商业计划书编制B．初步可行性研究
C．进度控制D．详细可行性研究
（15）最严重的风险通常出现在下面的哪一个项目生命周期阶段？
（）
A．概念形成和规划阶段B．执行和收尾阶段
C．规划和执行阶段D．概念形成和收尾阶段
（16）不属于项目的活动是（）。
A．一种新型罐头产品的开发
B．罐头产品的生产
C．罐头产品的试制
D．罐头产品的营销策划
（17）项目目标要素中，（）是最基本的，是其他要素的依附。
A．项目的范围
B．项目的费用
C．项目的组织结构
D．A和C
（18）将项目生命周期划分为四个阶段，其中持续时间最长的阶段是（）。
A．识别需求
B．提出解决方案
C．执行项目
D．结束项目
（19）下面关于里程碑的表述不准确的是（）。
A．里程碑是完成阶段性工作的标志
B．可以降低项目风险
C．里程碑产出的中间“交付物”对整个项目目标的实现不会产生任何影响
D．项目执行过程中，根据里程碑可合理分配工作、优化管理
（20）项目在（）的不确定性和项目风险最高。
A．开始阶段
B．实施阶段
C．监控阶段
D．结束阶段
（21）传统的项目和项目管理主要是起源于（）
A、现代大规模生产B、传统的企业管理
C、国防业D、建筑业
（22）下属于项目环境中较关键的环境因素有（）。
A．政治和经济环境
B．科学和技术环境
C．文化和意识环境
D．以上全部都是
（23）被人们广泛接受的项目生命周期可分为（）阶段。
A．2个B．3个
C．4个D．5个
（24）下列属于项目特点的是（）
A．稳定的组织B．以完成任务、目标为宗旨
C．目标之间不均衡D．相对时间无限
（25）项目管理所拥有的资源（）
A．需求稳定B．拥有所有权
C．价值昂贵D．临时拥有和使用
2、多选题
（1）属于项目构成要素的有（）。
A．项目的（界定）范围B．项目的组织结构
C．项目的质量D．项目经理
（2）属于项目特点的有（）。
A．里程碑事件B．多目标性
C．可交付性D．可重复性
（3）项目生命周期四阶段理论认为（）。
A．项目生命周期经历了识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段
B．项目在其生命周各个阶段的资源耗费是变动的
C．项目生命周期各阶段中执行阶段的风险是最高的
D．随着项目的推进，项目变更和纠错的花费将急剧增长
（4）项目管理就是（）。
A．以项目为对象的系统管理方法
B．通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制
C．动态的管理项目全过程
D．实现项目目标的综合协调和优化
（5）不正确的项目管理会导致（）。
A．利润下降B．延迟新产品进入市场的时间
C．无法应付新技术D．增加劳动力需要
（6）项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
此定义实际包含的含义有（）。
A．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求
B．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务
C．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求
D．项目的实施具有一定的风险
（7）项目管理的识别阶段包括以下哪些内容？
（）
A．一般机会研究B．范围定义
C．方案策划D．目标确定
（8）项目管理的开发阶段包括（）。
A．实施计划B．工作分解
C．费用预算D．进度安排
（9）项目管理的执行阶段包括（）。
A．生产要素管理B．质量保证
C．采购规划D．费用控制
（10）项目管理的结束阶段包括（）。
A．项目审计B．范围确认
C．合同履行D．范围定义
3、问答题
（1）美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace所讲：
“在当今社会中一切都是项目，一切都将成为项目。
”如何理解这句话？
（2）阐述项目的生命周期。
（3）“项目管理”就是“对项目进行的管理”。
你对此观点有什么看法？
请概括什么是项目管理？
（4）阐述现代项目管理的发展趋势？
1.5案例分析
案例1：
AT﹠T公司的项目管理
1988年，AT﹠T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统（BCS）作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。
当时BCS意识到，传统的管理方式在新技术市场中不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。
AT﹠T公司原已有的观念：
（1）AT﹠T已经使用了多年的项目管理方法。
（2）强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的。
（3）协调被看成是一种临时性的工作。
（4）对良好的项目参与者的奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目。
随着新形势的发展，AT﹠T公司提出了新的认识：
改变企业内部项目管理现状的现行组织结构；建立一整套的项目管理体系；培养职业化的项目经理队伍；提高项目经理的项目管理能力；发展项目管理的职业化道路；树立项目管理的职业荣誉感；鼓励项目经理一开始就能胜任工作。
案例问题：
（1）AT﹠T公司原有的管理方式优秀吗？
（2）BCS如何安全地过渡到这种纯项目组织？
（3）改革后，项目经理候选人的选拔、教育和培训、职业发展、组织重构、方法的开发等一系列问题如何解决？
案例2：
要管理项目先要理解“管理”
美国管理专家刘易斯曾说过一句耐人寻味的话：
很多人都希望成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。
其实，当他们知道管理并非像想象的那样复杂，并且管理很有乐趣时，也许还是愿意去管理的。
关于管理的概念至少有十余种，哈罗德．孔茨在十几年前提出了”管理丛林”的说法,而琼．玛格丽塔和南．斯通写的著作《什么是管理》（电子工业出版社2003年出版）被《经济学家》和《商业周刊》评为2002年第一畅销书的事实则说明仍然有必要继续澄清管理的实质。
可以用以下小练习来帮助读者理解管理的实质。
这个练习模拟了现实中的管理过程。
它简化了复杂的管理活动，却很好地揭示了实际的管理中存在的问题，通过总结这些问题的解决方法，不难得出有效的结论。
这个练习是针对一群人的。
要完成这个小练习，必须规定两条原则：
大家一定热情地参与，严格按照培训师的命令完成指定动作，要注意仔细对照自己在活动中的心理感受；要说真话，不要说一些套话或空话。
先给每个参加人员发一张A4大小的纸，让他们用双手捏住纸的一条长边的两端。
然后，要求他们把眼睛闭上，直到培训师让其睁开眼时才睁开。
培训师将发布以下口令：
首先，尽快地把纸对折，尽量保证折叠整齐。
叠完后，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下一个边长为1厘米的正方形。
然后，再将纸对折，以纸的左上角的顶点为顶点，撕下腰长为1厘米的等腰三角形，以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1厘米的1/4圆。
接下来，再将纸对折，以纸的右上角的顶点为顶点，撕下腰长为1厘米的等腰三角形，以纸的右下角的顶点为圆心，撕下半径为1厘米的1/4圆。
在完成以下活动后，让培训者睁开眼睛，将折好的纸展开，并且大家比较一下有无得到同样结果的人。
在此过程中，培训师在发布口令的同时，自己也按口令的要求操作，只不过他是睁着眼睛的。
练习做完了，通过对照各自的纸张，我们会发现几乎没有两个人的结果是相同的。
案例问题
该练习模拟了上司和下属在管理过程中的表现，培训师扮演了上司的角色，受训者扮演了下属的角色。
上司想要达到某个目标，他一句一句地发布指令。
下属的态度也是认真的，但他们努力并没有得到预期的结果，这就是说，管理出了问题。
请问问题出在哪儿？
案例3：
一个民营企业家投资的五星级酒店装饰项目，建筑面积约80000平方米，投资近一亿，装饰工期已有四年，目前仅完成装饰基础工作。
该项目十分特别。
首先：
发承包方式特别---全部工程内容采用包工不包料的方式运作；2、项目管理特别----每个管理者既是甲方又是监理还是乙方；3、管理的模式特别----董事长既是决策者又是项目经理甚至还是采购员；4、建设资金特缺，施工现场毛病多多，施工周期特长，管理责任---好象人人都有又好象人人都没有。
关键的是组织、成本、进度、质量似乎无人提起。
案例问题：
1、从管理的角度出发，这个项目存在什么问题？
2、如果你遇见这样一个项目，应如何去管理？
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