第八章管理成熟度管理.docx
《第八章管理成熟度管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第八章管理成熟度管理.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第八章管理成熟度管理
第八章管理成熟度管理
既然管理是为了企业的经营和战略实现而服务，那么我们就有必要对目前企业的经营观念进行剖析，对比过去、现在及未来企业经营观念的演变，以便能够帮助企业树立正确的经营观念，进而健全和完善与之相匹配的管理体系。
抛弃传统的企业经营观念
对于企业的标准定义，企业就是以盈利为目的的组织。
既然企业要以盈利为目的，那么是否意味着盈利就是企业经营的唯一目的呢？
在传统的经营理念中，我想绝大多数企业都是这么认为的，时至今日，也还有很多企业家依旧会认为赚钱才是硬道理。
赚钱的企业就是好企业。
这是中国从80年代后期开始创业的绝大多数企业家最初，也是最朴素的经营理念，我们不妨看看10年前、甚至15年前的企业介绍就可以略知一二。
那时候的企业介绍当中肯定会有一段话是这样介绍企业的：
经营收入××，利税收入××……似乎那个时候评价企业的好坏，盈利状况是唯一的指标。
“高、精、尖”与“科、工、贸”。
80年代后期创业的第一代中国企业家，刚开始时，大多从事“黑”、“粗”、“笨”、“重”的行业，因为那时候的中国商品经济还不发达，用当时最流行的顺口溜来讲：
饿死胆小的，撑死胆大的；造原子弹的，不如卖茶叶蛋的；摆个地摊，赛过县官；喇叭一响，赛过省长。
是的，只要你胆子大，只要你有想法，总能做好生意、做好企业。
但到了90年代，很多人发现，原来很粗放的经营模式、低级的产业结构和简单粗暴的管理模式很难适应时代的发展和竞争的需要，所以那时候伴随着“高、精、尖”与“科、工、贸”的出现，中国企业的经营观念发生了翻天覆地的变化。
【案例】阮总是浙江一家集团公司的总裁，90年代初期，家境贫寒的他没上完高中便辍学在家，为了保证家里的生活开支，他修过鞋、开过照相馆、办过机械加工厂。
1994年，他无意中，听说上海一个缝纫机方面的工程师路过本地，他便骑自行车近20公里，找到那位工程师，央求那位工程师给他讲缝纫机制造方面的知识，最终自己创业成立公司制造缝纫机，用阮总的话讲，那时候，在他眼里缝纫机就是高科技、就是精密仪器，就是尖端技术。
正是缘于阮总的坚持，这家公司到目前已经发展成为产值超过8亿元，员工总数超过2000人的缝纫机集团公司。
【案例】大家都知道，吉利集团的李书福的经历和阮总也差不多，李书福也开过照相馆、从照片底片中分离提取白银、生产过冰箱、去海南淘金、投资搞足球、办大学等，但最终李书福确定生产汽车，并创造出“汽车就是四个轮子加两个沙发”的著名言论。
阮总和李书福都是从“高、精、尖”与“科、工、贸”中发展起来的成功企业家，同时“高、精、尖”与“科、工、贸”也代表了中国企业经营观念从第一代向第二代的转变。
“做大”论与“做强”论。
在21世纪初的中国企业界，“做大”与“做强”曾经一段时间成为了很多企业家谈论的主题，有人认为，“做大”可以发挥规模效应，可以提升企业的话语权和议价能力；但同时也有人认为，“做强”可以保证企业经营质量，“做强”可以保证企业在某一个细分领域做的更好。
一时间，究竟是“做大”还是“做强”，是“先大后强”还是“先强后大”成为大家争论的焦点。
其实，做强，还是做大？
重品质，还是重规模？
这个问题实际上是速度与效益的关系问题。
从中国经济发展历史看，过于片面地追求数量和速度，其结果是投入多，产出少，消耗高，效益差。
不管是国家经济还是上市企业，要加快发展是对的，但"快"是有条件的，也就是邓小平所说的：
是没有水分的，实实在在的，注重效益、注重质量的快。
这种"快"是我们真正的快。
如果只是热衷于高投入，不注重质量、效益，一时速度上去了，代价却很大，最后还是掉下来，难以实现持续、健康、长远的发展。
我们认为，做大做强应该以市场需求为立足点。
很多百年不倒的企业一开始并不大，甚至没想到要做大，但是随着市场的需求的不断扩大、产品竞争力的逐年提高，做大做强的基础日益稳固，企业才实施做大做强的战略。
但中国有的企业做大做强的战略构想并不是基于市场调查的基础上规划的，有些甚至是政府安排、领导意志、政绩需要、面子工程。
这样的大而不强，根基不牢固，一旦遇到市场波动或需求下降，企业虽大却难以强起来。
在过去10多年的时间，中国似乎一下子冒出了无穷多的集团公司，这种现象从正面来看，似乎是值得欣慰的事情，因为我们看到中国企业从小到大的发展。
但同时，我们也发现了很多问题，很多企业做大之后盈利能力不但没有增加，反而降低；企业资产回报率远低于同行。
这种现象，用美国著名经济学家熊彼特的话来讲：
增长不等于发展。
增长仅仅是数量上的扩张，而发展要求企业要重视经营质量的提升。
中国企业的经营既保证数量扩张，同时也不能忽略质量上的进步，只有这样，我们才认为中国的企业才做大做强了。
利润、规模、可持续。
这种经营观念也是近几年才逐渐被人提及，同时被很多中国企业家认可的，但我们发现，这种经营观念同样也存在诸多问题：
1、企业过分的追求利润最大化的过程中，不可避免地的会产生两种错误倾向：
第一种倾向是把利润最大化等同于“利润唯一化”，企业把追逐利润的最大化作为企业一切经济活动的唯一目标，对其他的经营目标（如为员工带来幸福、对社区和社会做出贡献、对环境保护做出贡献等）加以排斥。
【案例】我们曾经为浙江台州一家化工企业提供咨询服务，这家企业处于沿海地区，在一个大型的化工区内，在这个化工区的很多企业将工业废水直接排入大海，造成严重的污染。
而我们问这家企业的负责人为什么不加以治理？
这家企业的负责人告诉我们，因为他们公司的属于有机化工，很多有机污染物很难治理，如果他们要把哪些废水全部处理合格再排放的话，可能企业赚的那些钱全部花了还不够，所以企业在追求“利润最大化”的感召下，索性不治理，直接排放。
第二种倾向是企业把利润最大化等同于“逐利合理化”，从而使利润最大化在法律、道德面前显得天经地义。
关于这一点在本书第一章提到的“豆”你玩，到“蒜”你狠、“油”他去、“姜”你军、“苹”什么、“鸽”你肉……大都属于此，这些商家无视道德与法律，把追逐利润最大化变成无可厚非和天经地义的事。
2、关于规模，企业在这种经营理念的驱使下，也往往会陷入规模扩大了，但企业的盈利能力却陡然下降的怪圈当中。
很多企业认为，只要我的规模做大了，我的成本就会降低，反而企业的利润会增加，但他们并不清楚当生产扩张到一定规模以后，如果企业继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济，原因很简单，那就是企业的很多费用并不是随着规模的增加能够无限制的降低，当费用不能再降低的时候，企业的边际利润会为0，也就是为什么利润不会无限制的随着规模增加。
其实，企业要想增加规模经济，方法并不难：
一是通过进入与企业知识基础具有协同效应的产品市场从事多元化；二是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。
3、关于可持续，我们发现身边的很多企业并不会考虑很多，投机心理依旧在很多企业家的经营行为当中占主导地位，在这种情况下，企业要想做成“十年企业”、“百年企业”，几乎是不可能的。
现代企业追逐什么
我们在前面提到了中国企业传统的、狭隘的经营观念，在那些经营观念的指引下，企业走了很多弯路，犯了不少错误，但回过头来，我们要告诉中国企业，正确的经营观念是什么，以及如何在正确经营观念的指引下，建立完善的管理体系，从而保证企业基业长青。
共赢。
马云曾经讲过：
生意人都是唯利是图，商人有所为有所不为，企业家必须有社会责任感。
生意人在做生意的时候，首先保证自己的利益最大化，能蒙则蒙，能坑则坑，甚至很多生意人会不择手段。
改革开放初期的温州就是这样的，那时候的温州人几乎就是假冒伪劣的代名词。
其实，唯利是图的不仅仅是为图蝇头小利而不择手段的小商小贩，很多企业在刚刚起步的时候，也通常用这种经营理念去经营企业。
用一句很时髦的网络语言概括一下：
无所为则无所谓，无所谓则无所不为。
【案例】前几天，看到一条微博：
七匹狼做地产、美的做地产，海尔做地产，雅戈尔做地产，苏宁做地产，国美做地产，苏泊尔做地产，格力做地产，格兰仕做地产，奥康做地产，娃哈哈做地产，喜之郎做地产、奥克斯做地产、长城床垫做地产、长虹电器做地产，五粮液、郎酒、水井坊、阿里巴巴都在做地产，神奇的地产啊，让72行最后都殊途同归，什么原因，估计不会逃脱“唯利是图”四个字。
而商人会时刻提醒自己，经营企业一定不能违背法律和道德底线，有些事情坚决不做，有些事情一定要做，这就是马云讲的有所为有所不为。
很多企业在经营的过程中也会按照这样的经营理念去做，与自己主业相关的做，与自己主业不相关或相关性很差的不做。
其实，做与不做，关键在于企业的战略选择。
马云提到的企业家必须要有社会责任感，其实就是一种共赢的思想。
现在很多企业开始提及双赢、多赢、共赢的经营理念，这种理念已经被现代企业认为最可行的一种经营理念，因为在商业社会中没有永远的傻瓜，也不存在永远的赢家，如果企业与供应商、企业与客户、企业与代理商、企业与员工、企业与政府总是博弈的话，估计最终受害的一定是企业自己。
【案例】大家都听过龟兔赛跑的故事，估计每个中国人都能耳熟能详，倒背如流。
要知道，这个故事体现出现代管理中的双赢原则。
首先问：
龟兔赛跑难道只赛这一次吗？
不对。
第一次，兔子骄傲，半路上睡觉了，乌龟赢了。
赛完以后，兔子不服，于是进行第二次赛跑。
第二次，兔子吸取经验教训，不睡觉了，一口气跑到终点。
所以，第二次，兔子赢了，乌龟输了。
乌龟不服。
它说，咱们比第三次吧。
前两次都是你指定路线跑，这次得由我指定路线跑。
兔子想，反正我跑得比你快，你爱指定就指定吧。
第三次赛跑，兔子按乌龟指定的路线跑了，兔子又跑在前面，快到终点时，被一条河挡住了，兔子过不去。
乌龟慢慢爬到，它下河游过去了，它又跑第一了。
再赛第四次？
它们说，干吗老这样赛呢？
咱们优势互补吧，合作吧。
于是，陆地上，兔子驮着乌龟跑，过河的时候，乌龟驮着兔子游，同时到达终点，是双赢的结果。
这个故事在现代管理中有什么启示？
第一次龟兔赛跑的启示是：
当你处在劣势的时候，不要气馁，不要松懈，要坚持到底，等待对手犯错误。
一定要这样。
乌龟处在劣势的时候，不气馁，不松懈，坚持到底，等待对手犯错误，果然，兔子睡觉了，乌龟跑了第一。
第二次龟兔赛跑的启示是：
要善于把潜在的优势转化成现实的优势。
你看，兔子能跑，但这是它的潜在优势。
第一次，潜在的优势没有转化，兔子睡觉了。
第二次，兔子之所以赢，是把潜在的优势转化成了现实优势。
所以，现在很多企业总是说自己的潜在优势在哪儿，但只有把潜在优势转化成现实优势才行。
第三次龟兔赛跑的启示是：
当你发现原来的策略不管用了，要及时调整策略，改变策略。
第二次跑完后，乌龟懂了：
假如顺着原来的路线跑，只要兔子不睡觉，我就永远不会赢。
及时调整策略。
就换条路线跑，一条河把你挡住了，到时候你过不去了，我可以过去。
第四次龟兔赛跑的启示：
优势互补、双赢，都是建立在互相信任的基础上的。
假如不是互相信任，陆地上，兔子驮着乌龟跑，兔子一扭身把乌龟甩个半死；或者过河的时候乌龟往下一沉，把兔子淹死了。
这怎么办？
所以，双赢必须建立在相互信任的基础上。
这就是共赢的力量，现代企业间的竞争从表面上来看，似乎很残酷，不是你死就是我死，但实际上，只要企业秉承双赢、共赢、多赢的经营理念，企业间的竞争会更加良性。
环境保护。
记得2011年1月26日题为“新形势下共同准则”的冬季达沃斯论坛召开，来自全球2500名商界和政治领袖在为期5天的论坛上共同探寻处理债务、粮食短缺、气候变化等问题的方法。
特别是在谈到气候变化中各国责任担当问题时，论坛曾一度中断。
原因何在？
环境保护已经成为全球企业共同关注的话题，气候变暖、亚马逊雨林消失、沙漠化加剧、北极冰川的融化、环境污染难以治理，已经成为影响人类未来的生存的大事，那么对于我们身边的企业来讲，如果那家企业对于环境保护熟视无睹，最终的命运是可想而知的。
围绕环境保护，企业在确定发展战略和年度经营计划的时候，必须将此作为规划的一个考量因素，同时围绕环境保护，企业也必须建立必要的管理体系加以保障。
社会责任。
企业社会责任（CorporateSocialResponsibility，简称“CSR”）是指一个组织对社会应负的责任。
一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。
社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。
如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
【案例】前几天看到一条微博，是严介和先生发的，他认为：
什么事企业家的社会责任？
把企业做得更大、更强、更好、更精，尽最大可能的去善待员工，解决更多人的就业，向国家交更多的税收，让国外的人更尊重中国的企业，这就是企业家最坦荡的社会责任。
确实是这样的，我想严介和先生的这番话，其实就是对企业社会责任的最好诠释。
因为大家都知道，企业的经营不可能离开大的社会环境独立开展的，所以企业追求自身经营效益最大化的同时，也同步必须承担诸如善待员工、解决就业、缴纳税收、保证企业可持续发展等社会责任。
企业社会责任主要包括：
1、经济责任：
指公司生产、盈利、满足消费需求的责任。
其核心是公司创造利润、实现价值的能力。
公司的经济责任表现可以通过财务、产品服务、治理结构三个方面进行考察。
尽管企业社会责任并没有一个单一的定义，但从本质上，追求这一方法的公司，需要做三件重要事情：
第一，公司认识到，其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力；
第二，作为响应，公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境等方面的影响，不仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体；
第三，公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作，来实现这些利益。
2、持续发展责任：
指保证企业与社会持续发展的责任。
该项责任可以通过环保责任和创新责任两方面进行考察。
3、法律责任：
指公司履行法律法规各项义务的责任。
该项责任可以通过税收责任和雇主责任两个方面进行考察。
企业在创造利润的同时，必须按国家和政府规定缴纳相应的税收，同时企业对于雇佣的员工也必须承担培养、教育、工资支付等基本的雇主责任。
4、道德责任：
指公司满足社会准则、规范和价值观、回报社会的责任。
该项责任可以通过内部道德责任和外部道德责任两个方面考察。
现在，国家要求国资委直属的企业必须每年发布社会责任报告，同时我们也看到很多上市企业、勇于承担社会责任的民营企业也开始关注并发布年度社会责任报告，像用友提出的“幸福企业”、世界经济学人、世界企业竞争力实验室、中国人力资源发展研究院联合主办评选的“中国500最佳雇主”、全球最佳雇主（TOP10）”、“亚洲最佳雇主（TOP50）”、“中国最佳雇主（TOP100）“、“卓越雇主案例（TOP20）”、"最佳和谐企业（TOP10）”、“最佳公共关系（TOP10）”也都旨在推动企业社会责任体系建设。
因此，我们看到，评价一家企业经营的好坏，已经从原来单一的财务指标，扩展到很多层面，相应地，企业管理体系的建设也应该围绕这些经营理念的调整而不断完善。
企业公民。
企业公民（CorporateCitizenship，简称“CC”）理念在中国的引入和实践最早是由21世纪报系提出的，其实从早在1953年，一位名叫霍华德·鲍恩的专著《商人的社会责任》开始，对于企业承担社会责任的争论就一直在进行，反对者认为，企业的主要职能就是在法律和道德允许的情况下，尽可能多的赚取财务利润；而社会责任则强调企业除了追求经济责任外，还需要承担诸如捐赠、纳税、解决就业等法律及道德责任。
反对者认为，强调社会责任是给企业增加额外的、不喜要的负担。
但事实上，从20世纪90年代开始，越来越多的学者、企业家开始关注并重视企业社会责任的履行，并在此基础上，衍生出了“企业公民”的理念。
从本质上来讲，企业社会责任和企业公民是不同的，企业社会责任更多的从企业需要履行的责任出发，强调的是一种“责任伦理”，既然是这样，很多企业就会想办法逃避这种责任；而企业公民认为，企业必须自觉的把自己归属于社区共同体、社会共同体和人类共同体，企业要像自由人一样，享有合法权利和义务，这样以来，企业的社会责任就便成为一种“底线伦理”，企业有赚钱的权利，但同时也必须履行相应的义务。
通过上面的分析我们可以看到，做一名合格的“企业公民”，并履行自己的权利和义务是新一代企业经营的核心理念，那么中国企业应该思考，我们如何围绕“企业公民”理念，去构建自己的管理体系？
这是很多企业需要思考的问题。
衡量企业经营的“3度”
前面讲了很多企业经营的理念，通过前面的分析，我们可以看到，中国企业的经营理念是在随着时代的进步和企业家对财富观念的变化而发展的。
讲到这里，我想很多朋友会问我，既然企业经营理念在发生翻天覆地的变化，企业应该怎样应对？
围绕这些经营理念，企业的管理体系应该如何构建？
其实，这个问题的答案，早在10多年前就已经有了回答，我想卡普兰和诺顿的平衡计分卡为我们提供了很好的解决思路，如下图，卡普兰和诺顿指出：
1、“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?
”
要使我们的股东满意，我们须达成什么样的财务目标？
2、“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?
”
要达成我们的财务目标，我们须满足怎样的客户需求？
3、“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?
”
要使我们的客户和股东满意，我们须在哪些内部运作及流程上超越他人？
4、“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?
”
要达成我们的目标，我们的员工须如何学习与成长？
其实，卡普兰和诺顿的思路就是企业为了达成财务目标，而需要做的具体管理工作，为了好记和容易理解，我把它归结为“3度”，即顾客满意度、员工满意度和管理成熟度。
企业财务目标的实现是结果，是对过去努力成果的衡量，而顾客满意度、员工满意度和管理成熟度则是基础，是要通过企业管理体系的建设和优化去实现，离开“3度“谈经营我认为是毫无意义的。
【案例】下表是我们按照以上思路为苏州A企业建立的企业业绩评价模型：
指标
目标
分数
计算公式
财务指数
1.0
40
财务指数＝销售额达成率×60%×奖励系数＋应收账款率达成率×40%
客户满意指数
1.0
20
客户满意指数＝客户满意度（直接用户）达成率×40%＋客户满意度（经销商）达成率×60%
管理成熟指数
1.0
30
内部运作效率指数＝公司级流程/制度有效执行率×50%＋管理成熟度×50%
员工满意指数
1.0
10
员工满意指数＝员工满意度达成率×100%－核心员工流失人数×5%
共4个KPI
/
100
/
通过以上案例，我们可以看到苏州A企业对企业经营结果的评价还是非常全面的，它不像很多企业狭隘的只是考核利润目标，而是从财务目标（销售达成、回款达成）、管理目标（客户满意度、员工满意度、管理成熟度等）多个纬度进行评价，我想这也从另外一个层面反映出A企业的经营理念。
顾客满意度。
按照平衡计分卡的理念，企业要想获得股东满意的财务回报，首先要想尽一切办法让你的顾客满意，在这方面，我们看到，中国企业从做ISO9001体系开始，就在关注顾客满意，但到今天为止，真正把顾客满意放在企业管理首位的企业并不多。
原来有家公司提出：
第一，顾客永远是对的；第二，如有疑问，请参考第一条。
果真如此吗？
有几家企业能够做到呢？
我看没多少！
其实，这句话是没有问题的，这句话说明了一个经营工作的真理。
无论你有何种了不起的能力及产品，如果顾客不来消费，你想销售赚钱的目的就无法实现，因此想办法满足顾客的需要是我们实现销售的前提基础，如果企业不能满足顾客的需求，企业就失去了存在的价值，所以说顾客永远是对的。
那么我们如何才能保证顾客满意呢？
这还需要从顾客的需求分析开始，导致顾客不满意的因素可能有很多，对产品本身、对产品价格、对产品质量、对服务质量都有可能导致顾客的不满意，下表是我们曾经为某企业设计的顾客满意度模型，通过这个模型，我们会看到其实提高顾客满意度是一项极其复杂的系统工程。
下表中的每个纬度都可能是顾客的需求，如果企业不能满足，就有可能失去这个客户，试想一下，要想提高下表中的任何一个纬度的满意度，如果企业没有完善的管理体系支撑，几乎是不可能的。
【案例】某企业顾客满意度模型
Ⅰ级纬度（4个）
Ⅱ级纬度（15个）
Ⅲ级纬度（55个）
客户对产品的满意度
产品价格
价格稳定性、价格竞争力、价格合理性、价格承受能力
产品质量
颜色、粒度、稳定性、含量、使用效果
产品包装
包装设计、防伪标识、产品标识、包装可靠性、服务标识、包装规格
客户对服务满意度
产品交期
及时性、延误处理、数量准确性、发货差错
销售服务
客户满意度体系、大客户回访、业务员态度、业务员销售技能、货款结算方式
投诉（抱怨）处理
投诉渠道、投诉处理及时性、投诉处理专业性、受理及处理态度、处理效果
促销服务
促销费用、促销活动策划、促销品质量、促销品发放、促销效果
农化服务
销售手册、农化技术支持、农化服务手段
客户对企业经营满意度
发展愿景
企业愿景及规划、企业的经济指标
社会形象
与当地政府的关系、公益活动、社会责任
品牌建设
品牌策略、品牌宣传、宣传效果、
内部管理
质量体系、经销商管理、客户满意度管理体系、农化服务管理体系
企业文化
企业核心价值观、企业对经销商的价值取向、员工满意度、企业价值分配理念
客户对回报的满意度
物质回报
经济收益、收益稳定性
成长发展回报
客户发展支持、信用体系满意度、品牌效应
员工满意度。
员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度（员工满意度=实际感受／期望值），也就是说员工感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。
现在很多企业开始重视员工满意度管理，因为企业认为只有满意的员工，才会有满意的顾客，企业提供的任何产品和服务都是通过员工界面去实现，所以说企业要实现财务回报是目标，保证顾客满意是手段，而员工满意则是基础。
同样的道理，员工满意度的提升也不是一蹴而就的，也需要企业通过制定具有竞争力的薪酬福利体系、客观的员工绩效评价体系、富有挑战性和创新性的企业文化、清晰的员工职业发展系统等手段来实现，通过下表我们为某公司确定的员工满意度模型便可略见一斑。
【案例】某公司员工满意度模型
Ⅰ级纬度（5个）
Ⅱ级纬度（18个）
Ⅲ级纬度（100个）
对工作回报的满意度
物质回报
工资收入、加班工资、奖金、福利、社会保险、薪资系统、假期
精神回报
工作乐趣、成就感、尊重与关怀、友谊与朋友、个人能力及特长的发挥、职位与权力、威信与影响力、表扬与鼓励
成长与发展
培训与学习、机遇、晋升、知识的进步、社会地位、能力提升
奖惩管理
物质或金钱奖励、评比优秀、罚款、记过或降级与降职处罚
对工作背景的满意度
后勤保障及支持
劳动合同、食堂、住宿、职业病防护及保健、休息场所、医疗保障、工伤保障、劳保
工作作息制度
上下班时间、休息、加班制度、请假制度
工作配备
资源充裕性、资源适宜性、设备的维护及保养、资源配备的效率、固定资产管理、新设备的配置、新技术的运用
工作环境
舒适感、现场5S管理、污染与环保、安全感、美观、便利
对工作群体的满意度
内部和谐度
行为、礼节与礼仪、
升级会员 