10《工程项目施工质量管理制度》.docx

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10《工程项目施工质量管理制度》

工程项目施工质量管理制度

一、项目施工管理制度

二、施工日志记录有关规定

三、施工项目质量管理规定

四、项目法施工管理办法

五、联营合作项目施工管理办法

一、项目施工管理制度

1目的

为提高施工项目管理水平，促进施工项目的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，并与国家有关管理规范接轨。

2适用范围

适用公司所有承建工程项目的施工管理，也适用于公司考核项目经理和项目经理部的基本依据。

3职责

3.1工程管理部

3.1.1负责本制度的编制、修订及归口管理。

3.1.2负责协调土建与安装的施工过程。

3.1.3负责各项目部月份施工生产汇总，统计、审核，上报工程报表。

3.1.4对工程质量、环境保护、文明施工进行监督检查。

3.2安监室

3.2.1对项目的安全生产、职业健康安全进行监督检查。

3.2.2负责项目施工设备安全运行的检查。

3.3人力资源部负责施工过程各类人员的控制、管理。

3.4项目经理部负责施工过程各项工作的落实和所需资源计划的编制工作。

3.5材料设备部

3.5.1负责施工过程主要机械设备的控制、管理。

3.5.2负责施工过程主要材料的控制、管理。

3.6相关有关职能部门:

根据各项目管理目标和施工过程管理履行本部门的管理职责，并指导、检查、监督项目部实现目标。

4项目经理责任制

4.1公司承建的施工项目管理，实行项目经理责任制。

4.2项目经理的确定（任命）：

项目经理部的经理由人力资源部提名，由公司总经理批准任命。

4.3项目经理受权承担施工项目的管理任务，应与公司总经理签订《项目管理目标责任书》。

4.4《项目管理目标责任书》应包括下列内容：

4.4.1公司各业务部门与项目经理部之间的关系。

4.4.2项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和机械设备供应方式；专业施工承包选择方式。

4.4.3应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标。

4.4.4在企业制度规定以外的，由总经理向项目经理委托的事项。

4.4.5企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

4.4.6项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

4.5项目经理

4.5.1项目经理应根据公司总经理授权的范围、时间及内容对施工项目自开工准备至竣工验收、实施全过程、全面管理。

4.5.2项目经理应接受公司总经理和领导层的领导，接受公司管理层、发包人和监理机构的检查与监督，

还必须接受所在地建设行政主管部门行业管理。

4.6项目经理应具备下列素质：

（1）具备符合施工项目管理要求的能力（一级、二级建造师）。

（2）具有相应的施工项目管理经验和业绩。

（3）具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

（4）具有良好的道德品质。

4.7项目经理的责、权、利

4.7.1项目经理应履行下列职责：

（1）代表企业实施施工项目管理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。

（2）履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

（3）组织编制项目施工组织设计和各类专项方案。

（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

（5）建立质量、环境、职业健康安全管理体系和安全管理体系并组织实施。

（6）在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

（7）按《项目管理目标责任书》正确处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

（8）进行现场文明施工管理，按《施工企业安全生产评价标准》相应评定项目完善现场安全生产各项工作，发现和处理突发事件。

（9）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

（10）处理项目经理部的善后工作（保修、工程尾款的回收、保修金的回笼）。

（11）协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

4.7.2项目经理应具有下列权限：

4.7.2.1参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

4.7.2.2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构、确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

4.7.2.3在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。

4.7.2.4在授权范围内，按《工程物资控制程序》文件规定行使采购权。

4.7.2.5根据公司《工程分包管理办法》规定选择、使用作业队伍。

4.7.2.6主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。

4.7.2.7根据公司法定代表人授权、协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

4.7.3项目经理应享有以下利益：

4.7.3.1获得岗位技能工资、岗位风险工资和绩效工资。

4.7.3.2除按《项目管理目标责任书》可获得物资奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

4.7.3.3经考核和审计，未完成《项目管理目标责任书》确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

5项目经理部

5.1项目经理部的组建

5.1.1由确定的项目经理，根据《项目管理目标责任书》的要求，在公司指导下进行组建。

5.1.2项目经理部的组建步骤：

5.1.2.1确定项目经理部的组织形式；

5.1.2.2由项目经理确定项目管理目标并进行目标分解；

5.1.2.3确定组织机构的管理层次与跨度，设立工作岗位；

5.1.2.4确定人员，编制职责，授予相应权力；

5.1.2.5组织有关人员制定规章制度和责任考核制度。

5.1.3项目经理部的人员配置应满足施工项目管理内容的需要。

5.1.4项目经理部的规章制度应包括（不仅限于）下列各项：

（1）项目管理人员岗位责任制度。

（2）项目技术管理制度。

（3）项目质量管理制度。

（4）项目安全管理制度。

（包括：

设备采购、租赁、安装（拆除）、、检测、使用、检查、保养、维修、改造和报废制度。

事故应急救援预案制度。

安全检查、检验仪器、工具配备制度。

安全文明资金保障制度。

安全教育培训制度。

安全检查制度。

）

（5）项目计划、统计与进度管理制度。

（6）项目成本核算制度。

（7）项目现场管理制度。

（8）项目材料、机械设备管理制度。

（9）重大危险源管理制度。

5.1.5项目经理自行制订的规章制度与公司现行的有关规定不一致时应报送公司授权的职能部门审批。

5.2项目经理部应接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。

5.3公司管理层与项目经理层之间的关系。

5.3.1公司管理层

5.3.1.1应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。

5.3.1.2应加强计划管理，保持资源的合理和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。

5.3.1.3应对项目管理层的工作进行指导、监督、检查。

5.3.2项目经理部

5.3.2.1应做好资源的优化配置和动态管理。

5.3.2.2执行和服从公司管理层对项目管理工作的监督、检查和宏观调控。

5.4项目经理部的运行

5.4.1项目经理应组织经理部成员学习项目管理规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。

5.4.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

5.4.3项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。

5.5项目经理部解体应具备下列条件：

5.5.1工程已经竣工验收。

5.5.2与各分包单位已经结算完毕。

5.5.3已协助企业管理层与发包人签订了《工程质量保修书》。

5.5.4“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司管理层审计合格。

5.5.5已与公司管理层办理了有关手续。

5.5.6现场最后清理完毕。

6项目开工前的施工准备

6.1为落实开工前的施工准备工作，项目经理部根据施工准备工作的内容、时间和负责的人员，编制出《开工前施工准备工作计划表》。

6.2技术准备

6.2.1现场踏勘。

工程项目中标或施工合同签订后，项目经理组织有关人员实地踏勘现场，了解现场地物、地貌，地上、地下障碍物，水文地质条件、电力、水源、交通情况，风、雨，雪、冬、雨季期限及当地经济技术条件等，以供拟定施工组织设计的资料。

6.2.2施工合同签订后，项目经理部必须及时拿到施工合同副本、设计图纸和技术资料。

6.2.3应指定专人管理项目文件和资料，公布有效文件清单，保证施工现场使用文件的有效版本，及时处理失效或作废文件，防止误用或错用。

执行《文件控制程序》规定。

6.2.4工程开工前，由项目技术主管主持，组织项目经理部有关人员进行施工图纸自审，并形成自审记录。

6.2.5施工图纸会审由建设单位主持，设计、监理单位及项目经理部的有关人员参加，会审后整理的《图纸会审纪要》交有关会审单位签字认可，作为施工依据文件之一。

6.2.6对参与新工艺、新技术、新材料、新结构等施工的技术人员和操作者进行培训考核，特殊工种人员持证上岗，培训工作执行《人事劳动管理工作制度》规定。

6.2.7测量控制。

项目开工前，应根据要求编制相应的测量控制方案，有必要时应制定施测方案和复测方案。

6.2.8编制施工图预算，以供签订工程承包合同、工程结算、建设单位拨付工程款、进行成本核算和企业内部控制各项成本支出，经济核算等方面的依据。

6.2.9施工图发放由项目部技术主管填写《施工图领用登记表》，并加盖受控章；设计修改由技术主管填写《图纸更改记录单》，设计修改用单应加盖受控章以防误用。

6.2.10及时向建设单位领用《施工许可证》原件，复印件保留在项目经理室，原件及时交到公司工程部保存。

6.2.10施工组织设计

6.2.10.1针对项目规模和特点、施工合同、项目管理目标责任书的要求，由项目部组织编制施工组织设计。

根据项目工程特点编制各类专项目方案，对超过一定规模的分部分项工程的专项方案必须经过专家论证。

根据建设工程项目管理规范，项目部应编制项目质量计划。

6.2.10.2施工组织设计按施工项目规模实行分级审批。

（具体内容详见《施工组织设计、专项施工方案编制、审批（暂行）规定》）

6.2.10.3分部分项工程专项施工方案及分承包工程项目的施工方案的编制工作按公司的规定执行。

6.3施工生产准备

6.3.1物资准备

6.3.1.1建筑材料的准备。

根据施工预算的工料分析，按照施工进度计划的使用要求和消耗定额，分别按材料名称、规格、使用时间进行汇总，编制出材料需要量计划。

为组织备料，确定仓库，堆放场地所需要的面积等提供依据。

按《工程物资控制程序》规定由材料设备部、项目部组织采购进场。

6.3.1.2构配件、制品的加工准备。

根据施工预算提供的构配件、制品的名称、规格、质量和消耗量，确定加工方案和供应渠道以及进场后的储存地点和方式，编制出其需要量计划，为组织运输、确定堆场面积等提供依据。

项目经理部按《工程质量监控管理制度》规定和施工进度计划的使用要求组织加工或外购。

6.3.1.3安装工程所需要的器具、设备的准备。

根据拟建工程设计提出器具、设备的名称、品牌、型号和需要量，按设备安装计划确定分期批进场和保管方式，项目经理部根据工程施工进度，提出采购计划，由项目经理批准后工地采购员安排采购。

6.3.1.4建筑安装机具的准备，根据施工方案和安排的施工进度，确定施工机械的类型、数量和进场时间。

按《施工机械设备管理制度》规定由材料设备部、项目部组织进场。

6.3.2作业队伍和管理人员的组织准备。

6.3.2.1项目经理部依据施工进度计划和作业特点，提出优化配置并形成与之配套的劳动力需求计划，按《工程分包管理办法》规定选择作业队伍并配置管理人员。

6.3.2.2项目经理部对所有进场施工人员，要进行施工安全、文明施工、环境保护、防火工作、治安等进行教育（俗称“三级”安全教育）。

6.3.2.3劳务作业队伍的分类（按劳务分包企业资质分）：

（1）模板作业队

（2）钢筋作业队

（3）砼作业队

（4）脚手架作业队

（5）砌筑作业队

（6）抹灰作业队

（7）油漆作业队

（8）焊接作业队

（9）安装作业队

6.3.3现场准备

6.3.3.1项目经理部必须结合施工条件，按施工技术方案、组织方案和进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

6.3.3.2施工平面图应包括下列内容：

拟建工程、各种临时设施、施工设施及图例，安全警示标识牌标识位置。

6.3.3.3施工平面图必须按现行绘图标准和制图要求进行绘制，不得有随意性。

6.3.3.4搞好围墙、大门、洗车台；认真制定环境保护措施。

具体执行各地市《建筑工程文明施工管理规定》的规定。

6.3.3.5搞好“五通一平”，即路通、水通、电通、通讯通、网络通，平整场地。

6.3.3.6搭设临时设施，并对其进行验收。

执行各地市《建筑工程文明施工管理规定》的规定。

6.3.3.7生活污水等必须纳入城市排污管，认真做好环境保护工作。

6.3.4场外准备

6.3.4.1要求建设单位在规定时间内应办妥的工作。

6.3.4.2隶属项目经理部在项目开工前应向政府有关部门办妥的工作。

7开工报告审批

7.1工程项目正式开工前，对具备开工条件并取得《施工许可证》的，《施工许可证》应有一份原件在项目部，复印后原件交到公司工程部保存。

由项目经理部填写《工程开工报告》，向建设单位或监理工程师申办开工报告。

8施工过程控制和管理

8.1项目进度控制

8.1.1项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

8.1.2项目进度控制总目标应进行分解。

可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

8.1.3项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由各工长、质检员、施工员及班组长参加的项目进度控制体系。

8.1.4施工进度计划

8.1.4.1施工总进度计划应符合下列规定：

（1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署、主要工程施工方案等编制。

（2）施工总进度计划的内容应包括：

编制说明、编制日期、编制人、审核人、施工总进度计划表、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表、资源需要量及供应平衡等。

8.1.4.2单位工程施工进度计划应包括下列内容：

（1）编制说明、编制日期、编制人、审核人。

（2）进度计划图（横道图、网络图）。

（3）单位工程施工进度计划的控制措施。

8.1.4.3根据施工进度计划应编制劳动力、主要材料、预制构件、半成品及机械设备需要计划。

8.1.4.4编制单位工程施工进度计划应尽量采用工程网络计划技术。

并符合国家现行标准《网络计划技术》（GB/T13400、1~3-92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）的规定。

8.1.5施工进度计划的实施

8.1.5.1施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：

（1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

（2）在计划图上进行实际进度记录、并跟踪记录每项施工过程的开始日期、完成日期、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、主要材料消耗数量进行统计分析、编制统计报表，月末向公司工程管理部报送。

（5）处理进度索赔。

8.1.5.2分承包单位应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。

项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分承包单位解决项目进度控制中的相关问题。

8.1.5.3在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。

当出现下列情况时，应采取措施处理：

（1）当发现资源供应中断、供应数量不足或供应时间不能满足时，应采取的措施。

（2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

（3）当建设单位提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应督促建设单位执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

8.1.6施工进度计划的检查与调整。

8.1.6.1对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

8.1.6.2施工进度计划检查应采取定期或不定期的方式进行，应检查的内容：

（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。

（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

（4）进度偏差情况。

（5）进度管理情况

（6）影响进度的特殊原因及分析。

8.1.6.3实施检查，项目经理部结合编制次月、季施工进度计划向公司工程管理部提供月、季施工进度报告应包括下列内容：

（1）进度执行情况的综合描述。

（2）实际施工形象进度。

（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。

（5）解决问题的措施。

（6）计划调整意见。

8.1.6.4施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

施工进度计划调整包括下列内容：

（1）施工内容。

（2）工程量。

（3）起止时间。

（4）持续时间。

（5）工作关系。

（6）资源供应。

8.1.6.5调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划，调整后的施工进度计划与合同工期不相符时，应提供有关资料报请该项目施工组织设计评审主办部门审核，审批人审批。

8.1.6.6项目竣工验收后，项目经理部应及时做好项目管理总结。

其中进度控制总结包括下列容：

（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。

（2）施工进度控制经验。

（3）施工进度控制中存在的问题及分析。

（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。

（5）施工进度控制的改进意见。

8.2质量控制

8.2.1技术交底：

对技术难度大的项目，由总工程师负责向项目经理部进行交底；其他工程由项目技术负责人向项目经理部进行交底；分部分项工程分别由项目技术负责人向施工员、班组进行施工技术交底。

8.2.2测量控制：

根据编制的测量方案，在施工过程中应对所设的测量点进行定期复测，及时校正测量记录应归档保存。

8.2.3工序控制

8.2.3.1应严格要求施工人员按操作规程、施工工艺标准、工法、作业指导书和技术交底的要求进行施工。

施工人员做好施工记录。

8.2.3.2施工前，现场施工管理人员应将具体的分部分项工程的施工准备、操作规程、工艺标准、质量要求、注意事项等向操作人员进行分层次交底，特别是一些重要项目或特殊项目更应反复说明，使工程顺利进行，确保质量符合要求。

8.2.3.3专业施工员组织施工班组长对分项工程的检验批的有关检查项目进行自检，合格后由施工员组织与后道工序的班组长办理交接班检查，以保证工序操作符合技术交底要求，并填写交接班检查记录。

8.2.3.4分项、分部（子分部）工程质量验收分别由项目专业技术负责人、项目经理按《工程施工质量验收规范》检查评定，符合要求后填写有关记录签字后，交监理单位验收签认。

执行《工程质量监控管理制度》的规定。

8.2.3.5对有可追溯性要求的施工部位，项目技术负责人负责组织隐蔽验收。

8.2.3.6对工序检查和试验过程中，如查出不合格，应按程序及时有效地处置与验证，执行《工程质量监控管理制度》和《不合格控制程序》的规定。

8.2.3.7施工管理人员应记录工序施工情况。

8.2.4施工项目特殊过程控制

8.2.4.1施工组织设计中必须明确具体的特殊过程项目以及对特殊过程的控制措施。

8.2.4.2项目经理部必须编制特殊过程施工方案或作业指导书，上报工程管理部审核，公司总工程师审批。

8.2.4.3项目施工员组织具备资格的人员，使用经过检定合格的设备进行操作，并详细填写特殊过程施工记录。

8.2.4.4项目施工员应建立并保存特殊过程作业记录，包括经审批的施工方案、特殊作业人员上岗证书、设备检定合格证书、特殊过程施工记录。

8.2.4.5特殊过程的界定：

①施工中难以或无法验证，只能通过工艺参数的控制来间接实现对质量特性的控制，如特殊合金钢材焊接或钢结构焊接中手工焊接特殊部位时都可能难以准确检验质量；②上述过程形成的缺陷可能在工程使用后才会暴露出来，如未规定蓄水试验的平屋面防水工程、管道防腐蚀工程等；③项目特有的，不宜用后续监测加以验证的过程，如过程检验代价过高或具有破坏性。

8.2.5针对工程项目的特点，制定预防工程质量通病的措施。

项目施工员应负责其措施逐一落实到位。

8.2.6对产品质量需要样本引路的项目，应收集、整理样本引路的资料即样本方案依据，质量要求，检验标准，确认样本的单位和人员。

8.2.7项目经理应指定专人认真填写《施工日志》，并将生产、技术、质量、安全等有关资料按规定收集整理、保管好。

8.2.8设计变更、洽商、记录及合同修订资料的控制

8.2.8.1施工过程中出现设计变更时，项目技术负责人负责办理设计变更、洽商记录，并经变更部门签字盖章认可。

8.2.8.2项目经理部收到设计变更、洽商记录，经项目经理或项目技术负责人签字认可后，应将变更信息传递给有关部门和人员。

8.2.8.3施工过程出现设计变更、洽商记录及合同修订时，执行《文件控制程序》、《招投标与合同管理制度》规定。

8.2.9产品保护

项目经理部在编制施工组织设计、施工方案、作业指导书时，对施工过程中的材料、半成品、成品、器材、设备及每道工序和最终产品的保护工作要提出具体措施，统一布置，并负责具体实施验证。

执行《工程质量监控管理制度》、《工程物质控制程序》规定。

8.3项目安全控制

8.3.1项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。

项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。

安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。

项目经理是项目安全生产的总负责人。

8.3.2项目经理部应根据项目特点，制定安全技术措施。

8.3.3项目经理部根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

8.3.4项目工程有总、分包时，安全控制应由总包全面负责，分包向总包负责，并服从总包对施工现场的安全管理。

8.3.5项目经理部和分包单位在施工中必须保护环境。

8.3.6项目经理部必须建立施工安全教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。

8.3.7安全生产的实施、安全检查、安全隐患和安全事故处理按公司安全生产管理文件和法规、规范执行。

8.3.8建立重大危险源排查制度，对重大危险源进行公示。

8.3.9认真提取安全措施费并保证用于安全防护，按规定办理意外伤害保险。

8.3.10应有职业病防治措施。

8.4成本控制

项目成本控制是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的管理活动。

执行经济管理有关规定。

8.5环境控制

施工项目工作环境涉及到施工安全、文明施工、环境保护、劳动保护以及气候或季节影响对项目工作环境管理所采取的措施。

环境控制执行各地市《关于夜（午）间建筑施工作业审批管理规定》及项目施工组织设计中的有关内容。

8.6生产要素管理

8.6.1施工项目生产要素管理的内容应包括劳力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。

8.6.2生产要素管理应以实现生产要素的优化配置，动态控制和成本节约为目的。

8.6.3生产要素管理的全过程应包括计划、供应、使用、检查、分析和改进。

8.6.4生产要素管理的工作执行各有关的规定。

8.7工程分承包管理

8.7.1工程分承包方