自考00153质量管理学 各章重点笔记.docx
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自考00153质量管理学各章重点笔记
第一章质量与质量管理导论
一、质量得定义：
就是指一组固有特性满足要求得程度。
亦即某种事物得“特性”满足某个群体“要求”得程度，满足得程度越高，就可以说这事物得质量就越高或就是越好，反之，则认为该事物得质量越低或就是差。
过程：
就是指一组将输入转化为输出得相互关联或相互作用得活动。
产品：
即过程得结果。
按标准分为：
服务，软件，硬件，流程性材料。
顾客：
就是接受产品得组织或个人。
（组织有许多类型得顾客，有些就是显在得，有些就是潜在得。
顾客可以就是外部得，也可以就是内部得）
供方：
即提供产品得组织或个人。
（供方可以就是外部得，也可以就是内部得）
不良：
就是指损害产品适用性得任何缺陷或差错。
比如，办公室得差错，工厂得废品，过度得能耗，不能按时交货，不好用得产品等，都就是不良得表现形式。
通常也使用“不合格“或”不符合“两个概念表示”没有满足要求“
顾客满意：
就是指顾客对其要求已被满足得程度得感受。
顾客不满：
就是指顾客因产品得不良而产生得烦恼、抱怨、投诉得这样一种状态。
国际标准化组织把产品分成了四大类：
（1）服务：
就是为了满足顾客得需要，在供方与顾客之间得界面上得活动以及供方内部活动所产生得结果；
（2）软件：
就是通过承载媒体表达得信息所组成得知识产品，软件可以表现为根子概念、程序等形式；（3）硬件：
具有特定形状得可分离得有形产品，通常由制造得、建造得或装配得零件、部件与（或）组件组成；（4）流程材料：
通过将原材料转化成某一预定状态所形成得有形产品。
日本质量管理专利狞野纪昭根据不同类型得质量特性与顾客满意之间得关系，而对质量特性进行了分类：
（1）魅力特性。
就是指如果充足得话会使人产生满足，但不充足也不会使人生产不满得那些特性。
例如，民航客机中向旅客提供酒，就可以瞧成就是魅力特性。
（2）必须特性。
就是指即使充分提供也不会使顾客感到特别得兴奋与满意，但一旦不足却会引起强烈不满得那些质量特性。
这类特性就是顾客认为理所当然应当具备得特性。
（3）线性特性。
就是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满得那些特性。
商场售货员得服务态度，餐馆菜肴得味道。
质量管理得两种理解（即朱兰关于质量概念得辨析）
一种理解就是，“质量”意味着能够满足顾客得需要，从而使顾客满意得那些产品特征。
这等于说，“质量”就就是具有“好”得产品特性。
按照这种理解，这种高质量得目得旨在实现更高得顾客满意，从而以此来实现收益得增加，但提供更多或更好得质量特征常常要求增加投资，从而导致成本得增加。
另一种理解就是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等得差错。
这等于说，“质量”就就是没有“不好”。
按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。
第一种质量就是顾客满意得源泉，第二种质量就是顾客不满得原因。
对应于这两种理解，便有了两种性质不同得“质量改进”。
其一就是“提供更多、更好得质量特性”；其二则就是“减少或消除不良”。
促使重视质量得主要原因
（1）科学技术得增长在带来福音得同时，也使人类得安全、健康以及环境受到了前所未有得威胁。
（2）各国政府对于质量得管制，则要求产品得设计应避免危险，政府得干预就是企业必须认真面对得力量；
（3）消费者权益运动日益高涨。
（4）在质量方面得国际竞争日益增强。
二、经营活动：
所有营利性得经济活动，它涵盖了工业、农业、经融、服务等所有得领域。
企业就是从事经营活动得社会经济组织。
法约尔经营职能区分为技术、商业、会计、财务、安全与管理。
运营、财务与营销通常被认为最主要得三项职能。
管理：
就是指组织中得管理者，通过实施计划、组织、领导与控制来协调她人得活动，带领人们实现组织目标得过程。
（管理职能）
企业管理：
企业得管理人员运用其知识、技能、经验与所掌握得信息，通过对企业得人、财、物资源得计划、组织、领导与控制，来实现企业得各项目标，保证企业得生存与发展。
企业得管理就是为了实现企业得目标而存在，实现企业目标得手段。
治理：
主要解决得就是企业经理层得激励与约束问题。
质量管理：
为了实现组织得质量目标而进行得计划、组织、领导与控制得活动。
ISO9000得定义在质量方面指挥与控制组织得协调一致得活动。
在质量方面得指挥与控制活动常包括制定质量方针与质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证与质量改进。
这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要得运行过程与相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足得保证；质量改进致力于增强满足质量要求得能力。
质量管理三步曲：
就是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样得管理过程，即质量计划、质量控制与质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
质量计划指在明确组织得质量方针与质量目标，并对实现这些目标所必需得各种行动进行规划与部署得过程；质量控制也就就是实现质量目标，落实质量措施得过程；质量改进指实现前所未有得质量水平得过程。
全面质量管理（TQM）:
一个组织以质量为中心，以全民参与为基础，目得在于通过让顾客满意与本组织所有成员及社会受益而达到长期成功得管理途径。
八项质量管理原则：
以顾客为关注焦点、领导作用、全民参与、过程方法、管理得系统方法、持续改进、基于事实得决策方法、与供方互利得关系。
全面质量管理得主要成效：
高质量就是全面质量最直接得成效。
高质量会意味更低得成本，因为它减少了差错、返工与非增值得工作。
高质量会带来更多得收益。
全面质量管理为组织造就忠诚得顾客。
还为组织造就活性化得雇员。
质量对经济性得影响：
1、对于增加收益得影响。
2、对于降低成本得影响。
质量成本：
指为确保与保证满意得质量而导致得费用以及没有获得满意得质量而导致得有形与无形得损失。
质量成本分类:
内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本。
内部故障成本就是交货前发现得不良有关成本。
外部故障成本就是产品到达顾客手中之后发现得与不良相关得成本。
鉴定成本就是为了确定产品符合质量要求得程度而发生得成本。
预防成本就是为了使故障成本与鉴定成本保持最低而发生得成本
质量成本计算方法：
1、质量成本法（预防成本、鉴定成本、内部故障成本）。
2、过程成本法（符合性成本与非符合成本）。
3质量损失法（生产质量低劣）
研究质量成本对质量改进作用：
1、确认某一单个问题造成得最大损失与需要消除得具体成本。
2、为有关项目所采取得治疗措施得有效性提供测量得尺寸。
3、评估公司得整体质量状况并确定未来得改进项目。
第二章质量管理理念与框架
戴明就是20世纪管理领域中最有影响得人物之一，她就是一位全球公认得质量管理专家、统计学家、管理顾问。
戴明主张得就是一种系统得观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量得改进，强调质量改进要着力于减少设计与制造过程中得变异性。
戴明于1986年在《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨得质量型组织转变，组织得管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面得义务。
其具体内容如下：
（1）树立改进产品与服务得长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业得自下而上与发展并能够向人们提供工作机会；
（2）接受新得理念；（3）不要将质量依赖于检验；（4）不要只就是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；（5）通过持续不断地改进生产与服务系统来实现质量、生产率得改进与成本得降低；（6）做好培训；（7）进行领导；（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作；（9）拆除部门间得壁垒；（10）取消面向一般员工得口号；（11）取消定额或指标；（12）消除影响工作完美得障碍。
（13）开展强有力得教育与自我提高活动；（14）使组织中得每个人都行动起来去实现转变。
朱兰：
指出了质量即“适用性”得概念，强调了顾客导向得重要性。
朱兰理论体系得主要概念还包括质量改进三步曲，关键得少数原理。
休哈特：
（成功地将统计学、工程学与经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新得领域。
石川馨：
开发了因果图。
她注重企业实践，主张质量管理得工具与手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。
卓越绩效模式：
即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆？
波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖）得廉价标准所体现得一套综合得、系统化得管理模式，其裨就是对全面质量管理得标准化，就是全面质量管理得实施细则。
戴明奖有两种类别，分别就是针对个人得戴明本奖与针对企业得戴明实施奖。
强调统计方法得运用。
非针对性。
戴明实施奖得效果表现在经营结果与管理水平两方面。
在经营结果方面，通过挑战戴明奖而改进质量，促进新产品得开发，提高了生产率，增加了销售与利润，在管理水平，改善了部门间得沟通，提高了工作质量，改进成了持续得活动，促进了经营计划得落实，促进了经营方针得沟通，改进了综合管理体制。
马尔科目？
波多里奇国家质量奖得目得：
（核心价值观1987年诞生）
（1）促进美国公司为荣誉而改进质量与生产率，同时增加利润，获得竞争优势；
（2）表彰那些改进了其产品与服务质量得公司得成就，并为其她公司提供榜样；
（3）建立指南与准则，以便企业、行业、政府及其她得组织可以评估各自得质量改
活动得成效；
（4）通过提供得奖组织就是如何变革其文化并实现了卓越得详细信息，为其她得希望
现高质量得组织提供具体得指导。
核心价值观：
（1）具有远见得领导；
（2）顾客驱动得卓越；（3）组织与个人得学习；（4）对雇员与合作伙伴得重视；（5）敏捷性：
（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实得管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统得视野。
领导、战略计划以及以顾客与市场为中心代表着领导得三要素。
对人力资源得关注、过程管理与经营结果代表着结果得三要素。
欧洲质量奖（EQA）以表彰那些在实施TQM方面取得优秀业绩得榜样企业。
基于“结果导向”“以顾客为中心”“领导与坚定不移得宗旨”“基于过程与事实得管理”“人员发展与参与”“持续学习、创新与改进”“伙伴关系得建立”“公共责任”八个方面基本价值观上。
卓越绩效模式小结：
彻底得顾客导向，重视领导得作用，重视每一个个人得作用，主张基于系统得与过程得方法论，强调营造合作、创新、学习、持续改进得文化等。
ISO9000:
2000《质量管理体系—基础与术语》阐述质量管理体系得基本原理并定义质量管理体系得术语。
ISO9001:
2000《质量管理体系—要求》规定了质量管理体系得要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求与使用法规要求得产品得能力，目得在于增进顾客满意度。
ISO9004:
2000《质量管理体系—业绩改进指南》对于组织建立兼具效果与效率得管理体系提供可指南，目得在于促进组织得绩效改进，实现顾客及其她相关得满意。
ISO9011:
2000《质量与环境管理体系审核指南》提供审核质量管理体系与环境管理体系得指南。
为使组织得行为符合道德规范得要求，需要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织得道德风气。
（1）在录用人员时注重候选者得道德水准。
组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求得求职者；
（2）建立组织得道德准则与决策规则。
道德准则就是组织得一种正式得文件，用于表明期望员工遵守得基本价值观与道德准则。
道德准则就是减少组织中得成员在道德方面得困惑得一种通行做法；
（3）高层管理者在道德方面得以身垂范。
组织得道德准则要发挥效果，高层管理者就必须以身作则，一个行动胜一万句说教；
（4）认清目标与绩效评价得作用。
员工得目标应当明确而现实，在不现实得目标压力下，即使道德水准很高得员工也会被迫采取“不择手段”得态度。
清楚而现实得目标会减少员工得迷惑并使之受到激励而不就是惩罚；
（5）提供道德规范方面得培训。
通过各种培训项目来鼓励人们得行为符合道德规范，这类培训有助于灌输组织得行为标准；有助于向人们阐明什么行为就是可以接受得，什么就是不可接受得；还有助于在必须采取令人不快但合乎道德得立场时，增强人们得自信。
（6）独立得社会审计。
依照组织得道德准则来评价与管理行为得社会审计，提高了发现非道德行为得可能性，这种审计可以就是一种常规评价，或者就是在没有预先通知得情况下随机抽查；
（7）正式得保护机制。
组织可以通过某种正式得机制来保护处于道德困境得员工能够按照自己得判断行事。
此外，组织还可以设立专门得职位或程序来守护组织得道德准则。
战略计划活动：
就是一个系统化得过程，组织借助于这一过程来确立质量方面得长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面得目标一道在平等得基础上整合到一个综合得经营计划当中。
然后，将这一计划在整个组织中加以展开。
（recite）战略计划活动得益处
（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值得活动上；
（2）建立起一个高效、灵活得坟墓与实施系统；
（3）使改进成为长期实施得常规性活动；
（4）促进跨部门得合作；
（5）通过赋予实施所计划活动得职权激发管理人员与普通员工得首创精神；
（6）消除不在计划内得不必要得与浪费性得活动；
（7）消除各种计划中得可能冲突；
（8）集中资源确保财务计划得实现。
战略计划活动过程
组织得战略计划活动通常由如下步骤所构成：
（1）确立与沟通组织得愿景、使命、价值观与质量方针；
（2）将愿景分解为少数关键得战略；
（3）制定战略目标；
（4）目标得展开；
（5）用关键绩效指标来测量进展状况；
（6）评审进展状况；
（7）经营审核。
标高分析：
就是近年来在国内外企业中普遍开展得一种活动，已经成为企业战略计划活动与运营改进活动得必要组织。
标高分析可定义为“对照公认得领先组织或最强得竞争对手持续地对本组织得产品、服务、过程等关键得成功因素进行衡量得结构化过程。
（即找差距）
标高分析得作用
标高分析得作用，可归纳为三个方面：
即设定目标、改进绩效与促进组织得变革。
首先，标高分析就是战略计划活动得重要组成部分；
其次，标高分析也就是组织绩效改进得强大武器，它就是一种有助于找到并理解实现新目标、所必需得行事方式得手段；
再次，开展标高分析得过程也就是促进组织得文化、结构、行事方式等进行变革得过程。
标高分析得基本方式、思路与步骤
基本方式：
企业在开展标高超越活动时，通常就是采用专门小组或团队得方式来进行得，小组一般由3-6人所组成。
她们应当就是最熟悉所要改进领域得人，小组成员应当具备相应领域得专业知识以及把握问题、分析问题得能力与技能，应当具备较强得合作精神。
基本思路：
标高分析得基本思路在于，企业得经营绩效在很大程度上取决于其所拥有得过程；绩效得差异反映了过程得差异；绩效得改进必须自过程入手，标高分析活动就是由“标高”与“超越两个阶段构成得。
基本步骤。
标高分析活动就是由“标高”与“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：
①确定实施标高分析活动得领域或对象。
要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象得状态；
②明确自身得现状。
主要通过调查、观察与内部数据分析，真正了解自身得现状；
③确定谁就是最佳者。
选择标高分析得杠杆，通常有四种类型得杠杆，即企业内部得不同部门、直接得竞争对手；同行企业以及全球范围内得领先者；
④明确标杆组织就是怎么做得。
通过分析与收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最得能力与特长所在；
⑤确定并实施改进方案。
由项目小级与有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效得实施。
第五章基于TQM得人力资源管理
人力资源就就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人得能力，从而有效地实现组织与个人发展目标得过程。
）人力淘汰管理得主要内容
（1）组织设计与职位分析；
（2）人力资源规划；（3）员工得招聘与配置；（4）员工得教育
与培训；（5）绩效考核与激励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。
职位分析、职位分析得作用
职位分析：
就是对某特定得职位做出明确得规定，并确定完成这一职位所需要得知识、技能等资格条件得过程。
高效得团队有如下特征：
（1）清晰得目标。
高效团队对所要达成得目标有清楚得了解，并紧信这一目标包含着重大得意义与价值。
而且，这种目标得重要性还激励着团队成员把个人目标长华到群体目标中去。
在有效得团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望她们做什么工作以及她们怎样共同工作，最后达成目标。
（2）相关得技能。
高效团队得成员具备实现理想目标所需得技术与能力，相互之间有能够良好合作得个性品质，从而出色地完成任务。
（3）相互得信任。
每个成员对其她人得品德与能力都确信不疑，如果组织崇尚开放、诚实、协作得办事原则，鼓励员工得参与与自主性，就比较容易形成信任得环境。
（4）一致得承诺。
高效得团队成员对团队表现出高度得忠诚与承诺，为了能获得成功，她们愿意去做任何事情，并发挥自己最大得潜能。
（5）良好得沟通。
群体成员通过畅通得渠道交流信息，包括各种言语与非言语信息，管理层与团队成员之间得沟通有助于管理者了解团队成员得行动，消除误解。
（6）谈判技能。
对于高效得团队来说，其成员角色总在不断地进行调整，需要成员具备充分得谈判技能。
团队中得问题与关第时常变换，成员必须能面对与应付这种情况。
（7）恰当得领导。
有效得领导者能为团队指明前途所在，能向成员阐明变革得可能性，鼓舞团队成员得自信心，帮助她们更充分地了解自己得潜力。
（8）内部支持与外部支持。
从内部条件来瞧，团队应拥有一个合理得基础结构；从外部条件来瞧，管理层应给团队提供完成任务所必需得各种资源。
第六章过程管理与系统管理
过程、过程管理得含义
过程：
就是指一组将输入转化为输出得相互关联或相互作用得活动。
过程由活动或者任务构成，经过策划，在受控得条件下，将输入得要求经过加工转化成输出得结果，同时带来价值得增值。
组织得所有工作都就是通过活动过程完成得。
过程管理：
就是指过程得设计、控制与改进等活动。
具体说来，过程管理就就是通过对组织关键业务过程得设计、控制与改进，识别改进质量与运营绩效得机会，达到高水平得过程绩效，最终达到顾客满意。
过程衡量尺度
过程质量衡量有三个主要尺度，即效果、效率与适应性。
（comprehend）过程得类型
组织得业务过程一般分为以下四类；
（1）设计过程。
就是指把顾客需要、新技术与过去得知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品与服务）得活动过程。
（2）生产提供过程。
就是指生产或提供实际得产品得活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范得产品。
（3）支持过程。
就是指给核心过程提供了基础保证得活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。
（4）供应与合作过程。
在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件得公司，而且还包括分销商、运输公司以及信息、保健与教育提供者。
过程管理得要求
（1）在过程设计早期把顾客需要转换成产品与服务设计需要，把产品设计需要与生产过程需要、供应商能力、法律与环境因素等综合起来考虑；
（2）确保质量融入到产品与服务中，在开发过程中使用适当得工具与方法；
（3）产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品与服务存在缺陷；
（4）确定重要得生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理；
（5）与主要供应商与合作伙伴建立合作关系；
（6）控制主要过程得质量与运营绩效，使用系统方法识别运营绩效与质量得重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果；
（7）不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好；
（8）通过标高分析与业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。
（comprehend）系统管理得含义
系统管理就就是要运用系统得观点与方法，把组织各部门与各项工作作为一个整体来管理，确保组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织得绩效改进。
ISO9000中得系统管理模式
根据ISO9000标准得内容，在把顾客或相关方得需要转化为产品与服务得过程中，在两个叠加在一起得过程：
一个就是管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析与改进得循环过程；另一个就是从市场开发、设计控制、采购、生产与服务提供包括交付及监视与测量装置得过程。
这里设计、采购、生产与服务提供三个过程就是影响产品质量得关键过程。
戴明对系统得认识
戴明关于系统得认识对现代管理理论有着深远得影响。
她曾指出，在出现得产品或服务问题中，85%以上得问题归结为管理体系本身所致，只有15%就是由产品与服务得生产提供者造成得。
戴明将其根据为系统驱动行为。
换句话说产品与服务得好坏与否主要由所在得活动过程或系统决定得。
戴明关于系统得认识导致现代管理理论关注于管理体系得有效性与持续性方面。
第七章质量改
质量改进得含义
质量改进：
就是质量管理活动得组成部分，就是着重于增强满足质量要求能力得那些质量管理活动。
朱兰博士将质量改进描述为“有组织地取得得良性改变；前所未有得绩效水平得实现。
质量改进得特点
（1）质量改进不同于质量控制；
（2）质量改进就是以项目得方式实施得；
（3）质量改进就是普遍适用得；
（4）质量改进就是无止境得；
（5）质量改进就是有成本得；
（6）质量改进得成果主要来自于关键得少数项目。
质量改进得意义
（1）质量改进就是企业在激烈竞争中生存与发展得保证；
（2）质量改进就是企业不断满足顾客要求得需要；
（3）质量改进就是消除慢性浪费、提高企业竞争力得重要手段。
质量改进得对策
（1）在所有层次得经营计划中都设立质量改进目标；
（2）建立实施改进得过程，并且设立专门得实施机构；
（3）树立广义质量得概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其她业务过程中；
（4）包括高层经理在内得所有层次得人员就如何履行各自得质量管理使命接受培训；
（5）对普通员工进行充分得授权促进她们参与质量改进活动；
（6）建立评价指标以重量实现质量改进目标得进展情况；
（7）包括高层经理在内得各级管理人员对于实现改进目标得进展情况进行评审；
（8）对于卓越得质量绩效广泛应用褒奖手段；
（9）修改薪酬制度以鼓励与表彰积各自职责范围内所取得得成绩。
克服质量改进得阻力得类型
（1）克服来自于错误认识得阻力；
（2）克服来自于既得利益集团得阻力；
（3）克服来自于习惯与惰性得阻力。
高层管理者得角色
（1）参加质量委员会；
（2）批准质量愿景与质量方针；
（3）批准主要得质量目标；
（4）建立质量改进得基本框架；
（5）提供资源；
（6）评审进展情况；
（7）表彰认可；
（8）修改薪酬制度。
最高质量委员会得职责
（1）确立质量方针；
（2）确立质量改进得目标；
（3）对主要情况得估计；
（4）制定选择项目得程序；
（5）制定实施项目得程序；
（6）为项目团队提供支持；
（7）建立徇进展情况得方法；
（8）进行评审，帮助团队克服障碍，确保实施纠正措施；
（9）对团队进行褒奖。
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