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提高B2B销售力

提高B2B销售力

如果有个销售人员二十年前在工作岗位上睡着了，二十年后的现在醒来，他一定会惊讶地发现，公司所有的部门都变得几乎认不出来了，唯独他所属的销售部门改变不大，主管要他学会的，仍然是产品的性能、特色、优点；遇到拒绝时该如何处理；如何追踪成效等等。

除了电脑和投影片是新鲜的玩意儿，他们的销售方式跟二十年前并无多大差别。

事实上，他，以及全世界无数的销售人员都错了。

强大的新力量已经开始改变销售界。

全球各地许多公司的销售部门正处于一场变革转型的初期阶段。

这场变革转型的规模与程度可相比于二十年前制造业的转型。

根据一些预测，现今的销售职位，至少有一半将在五年内消失，存在已久的地盘结构也正在消失，销售的本质正在改变。

有一些公司已经率先跨越了迈入这个新世界的门槛，例如微软公司。

几年前，它有一支销售团队专门对企业客户推销大量采购的业务。

但今天，该公司的一些业务人员主要把时间花在组织和动员独立的解决方案提供者（例如系统专家、训练师、软体设计者、软体安装员）的社群与网络。

□沟通价值不等于创造价值

专研销售策略的管理顾问雷克汉（NeilRackham）指出，长久以来，销售团队的工作是向客户沟通公司的产品或服务的价值，可是，当销售部门继续忙于扮演这个价值沟通者的角色时，其他部门已经自我改造，变成价值创造者。

制造、工程、产品发展，甚至人力资源部门，全都致力于为顾客创造更多价值。

凡是未能创造顾客价值的活动，不是完全被去除，就是被缩减。

在今日的企业界，任何部门，甚至任何个人，若不能为顾客创造价值，几乎不能生存。

在昨日世界，销售团队可以说，他们向客户沟通产品资讯，这就是创造价值。

例如，制药公司的业务代表说：

“我们对医生们有帮助，因为我们告知他们最新的药品知识。

若没有我们，他们很快就跟不上新知。

”但在今日世界，购买者知道的产品资讯并不少于销售人员，甚至此他们知道的还要多。

例如，在新药品尚未通过审核之前，许多医生已经参加了临床试验，或是对新药品的成效及其他相关资讯，已经知之甚详。

在资讯如此多、如此容易取得的时代，销售人员已经不能说，向顾客沟通产品的资讯，就是创造价值。

难怪现在有愈来愈多公司的高阶主管思忖：

我们还需要销售团队吗？

销售团队的目的到底是什么？

迫使销售部门必须变革转型的，不仅是资讯的无所不在，还有产品差异性的减少，在产品快速商品化的现在，产品或服务本身的特色已经愈来愈不是价值差异化因子，价值已经从产品／服务本身，移向产品／服务的取得与使用方式，以及厂商和顾客的互动往来方式。

但是，大多数销售人员仍然以为，他们为公司带进营收，这就是创造价值。

实际上，带进营收只是在为公司收取价值（collectingValue），不是创造价值。

□价值是由顾客来决定

雷克汉在他和麦肯锡公司合作的研究报告里指出，在这样的环境变动下，销售团队必须创造价值，不能只是沟通价值：

问题是，该怎么做？

询问学者或顾问，他们会告诉你，价值的最简单定义是：

价值等于收益减去成本。

因此，销售部门似乎有两条途径可以创造价值：

创造更多收益，或是降低成本。

若选择第一条途径，公司可能借由为他们提供更多技术支援，或是改善他们解决问题的能力，或是让他们花更多时间处理客户的问题，以提升他们递送益处，创造更多收益的能力；若选择第二条途径，公司必须设法找出成本更低的销售方式。

有些公司选择仰赖电话销售或雇用兼职销售人员，也有企业完全废除销售团队，改采通路代销、目录销售，或电子商务模式。

多数公司倾向选择第一条途径，认为这可以创造更大的饼，获取更多获利，而且，比起删减成本，增加新价值的销售团队更有成就感。

但是，许多采取这条途径的企业最终却发现，这是吃力不讨好的策略，市场并未给予更高评价或回报，甚至导致它们的竞争力比以往更差。

其实，问题出在情人眼里出西施，企业提供的任何益处，到底有没有价值，决定者是顾客。

因此，创造价值的更佳途径，完全取决于顾客。

就算在同一个产业，不同的客户往往有非常不同的价值主张。

□不能再以大小来区隔客户

自1960年代起，许多企业都以规模大小来区隔它们的客户，例如用某种方式和团队服务规模大的企业，用另一种方式服务中小企业。

这种做法适用了三十多年，但如今已不适当。

举例而言，一家保险集团有三个最大的客户，这三家保险经纪公司的规模大致相同，在采用这种规模区隔法之下，销售团队会试图以相同方式，使用相似的资源，对这三个客户销售产品与服务。

但是，尽管这三个客户有许多表面相似点，它们却有非常不同的需求：

客户A是一家很进取的地区性保险经纪公司，它告诉该保险集团：

“不必派你们的销售人员过来，只需传送报价就行了。

你们的报价最好既快又便宜，因为有十几个竞争者正等着用速度和价格来争取我们的生意。

”

客户B是一家透过购并整合而成长的保险经纪公司，它告诉该保险集团：

“我们需要很多协助。

我们的每一个办事处各有各的运作方式，没有一套共同的程序或资讯系。

若你们的人员能帮助我们整合所有办事处，我们会给你们很多生意。

”

客户C要求的是策略伙伴关系：

“我们需要你们派人协助我们，发展出使我们能比别家公司更快速报价的先进资讯系统，帮我们发展出创新的风险管理制度。

我们也想运用你们的一些后勤诀窍，还有，我们也希望你们的行销人员，能协助我们的内部规划流程。

”

这三家公司的需求完全不同，若销售团队只根据客户规模来运作，能妥善应付不同客户的需求吗？

这种销售团队通常会花费过多资源于客户A身上，这类客户不想要这些昂贵的投资，也不会认为这些投资是在为它们创造价值，当然，它们也不会对这些投资给与回报。

客户C需要该保险集团作出大量的销售投资，它要的是价值创造者，但该保险集团的销售团队仍认为他们是价值沟通者（只努力解说产品，试图跟竞争者差异化），无法满足客户C的这些需求。

更不用说，以规模大小来区隔客户的销售部门，通常只会花很少的时间和心力于小规模客户，殊不知很多小客户愿意付较高价格，以获取更有价值的产品和服务。

□创造价值的三种销售模式

因此，想确实创造价值，销售人员必须根据顾客的价值观点来区隔他们。

这样的区隔方法将得出三种类型的销售，每个类型需要采取不同的方法。

模式1：

交易型销售（transactionalsales）：

指的是，顾客只想要用便宜和方便的方式取得产品。

价值只存在于产品本身，不在销售人员身上。

对A类型的客户而言，价值只存在于产品或服务本身，销售团队几乎无法为它们创造价值，因为这类客户已经了解它们购买的东西，也知道它们将如何使用。

它们把产品或服务视为大宗商品，因此，它们只想要好价格或取得的容易与便利度。

它们甚至讨厌花太多时间跟销售人员打交道。

这类顾客需要的是无风险、无麻烦、高效率的交易。

例如，沃尔玛（Wal-Mart）往来的供应商并不多，但他拒绝定期和供应商的销售人员会面。

该公司的一位发言人还说：

“若产品价格能扣掉那些销售员的薪资和佣金，那更好、他们只会占用我们的时间，不能提供我们任何价值，我们干嘛付他们钱？

”别以为只有传统产业的供应商会面对这种客户，就连律师、会计师、顾问、医生等专业服务提供者，也面对愈来愈多只想以交易方式购买其服务的客户。

一家包装材料制造公司，它的市场上有九成以上的客户，是只重成本效益的交易型购买者。

由于这家公司的成本稍高于其他竞争者，使它的市场占有率持续下滑，这家公司研判后认为，要止住市占率下滑的情形，最佳之道是提升销售力。

于是，该公司派出包装顾问，对客户提供顾问与协助，想借此创造附加价值。

这些改变耗费了不少成本，但这个策略却以惨败收场，因为客户既不需要，也不想要这些协助与顾问服务。

它们只需要包装材料，也不会因为这些额外服务，而愿意支付较高价格。

最终，这家公司被另一个竞争者收购，新东家大举删减销售成本，把它转变为纯粹交易型的销售模式，以更低价格和更便利的产品，迎合客户的价值需求。

模式2：

顾问型销售（consultativesales）：

指的是，销售人员必须深入了解顾客的需求，提供咨询和协助。

价值是在产品的使用方式上。

对B类型客户而言，价值主要取决于产品的使用方式。

它们很重视咨询与协助，期望销售人员能扩大了解它们的需要及选择。

因此，在面对这类客户时，销售团队能够创造大量的新价值，但必须贴近客户，深入了解它们的事业模式，当然，也需要销售人员和客户双方都投资相当多的时间和心力。

在顾问型销售中，更重要的销售技巧是倾听和深入且广泛地了解客户的事业，而不是一心说服对方；同理心比产品知识更为重要。

在此销售模式中，销售团队主要透过三条途径创造价值：

一、帮助客户以新的或不同的方式来了解它们的问题与机会；二、提供客户本身未能找出的更佳解方；三、在自家公司内部扮演客户的拥护者角色，确保公司快速分配资源以协助这个客户，以及确保公司提出的解决方案能符合客户的特殊需要。

由于这些是相当吃重的工作，优秀的顾问型销售人员难觅，而且，不仅他们的薪资可能高得惊人，跳槽的可能性也大。

因此，愈来愈多企业使用各种诊断性质工具、销售流程和资讯系统，来帮助一般销售人员执行愈来愈复杂的顾问型销售角色。

一家小型顾问公司专门协助客户改善生产力，它没有专门的销售部门，而是由顾问直接和客户密切合作，找出它们的需要，为它们量身打造解决方案。

后来，该公司看出扩张市场的机会，自外聘请一位新执行长。

这位执行长先前服务于套装软体公司，看到这家顾问公司的销售流程这么长，而且使用昂贵的顾问，感到很惊讶，也认为这不利于扩张市场。

他作出变革，不让顾问直接扮演销售角色，改而设立了一个电话销售部门，销售人员以抽取佣金方式工作，并以严格的成本效率管理他们，让他们加快销售流程，以招揽更多客户。

这当然意味完成交易后就结束，不再花“不必要”的时间，去了解客户的事业需要。

结果，新签下的客户合约是增加了三倍，每笔交易的成本也降低超过一半，但这只是短期的风光，很快地，愿意支付高价取得量身打造服务的客户陆续离去。

最终，这位执行长被炒鱿鱼，公司恢复以往的销售模式，才得以收复部分失地。

模式3：

事业型销售（enterprisesales）指的是，客户需要供应商和他们建立策略伙伴关系，不只是卖产品或服务给他们，而是能充分运用供应商的核心能力和资产。

C类型客户需要的是非凡的价值创造，它们要的不只是产品或供应商的顾问服务，它们想充分运用供应商的核心能力，并且愿意改造它们本身的组织和策略，以充分利用它们的策略性价值关系。

在这种情况下，几乎已经无法区分到底谁是卖方、谁是买方了。

这是一种双方对等的联盟，共同合作以创造任何一方无法独自创造出的新价值。

这类客户需要的是事业型销售，产品与销售团队是次要，首要的是利用供应商的公司资产，对客户的策略做出贡献。

没有任何单一的销售人员或销售团队。

能够建立与维持这种销售关系，必然是由双方企业的高阶主管发起与维系。

供应商必须密切配合客户的策略方向，而且，通常是由双方的跨部门团队负责执行。

不妨把事业型销售视为重新设计与改善供应商和客户之间的介面，这种关系往往需要数百人的直接参与，也很难看出销售始于何时，终于何时。

一家容器制造商长期以来和一家大型食品公司维持良好愉快的关系，它不仅供应包装容器，也供应特殊机器给这家食品公司，并针对容器设计提供顾问服务，有一天，这个客户询问该容器制造公司是否有兴趣建立另一种不同的合作关系：

承接该客户的部分生产活动，并共同发展新的包装方法（当然也分担风险）。

销售团队把这个讯息反映给公司高层，公司执行长说：

“我们无力运作他们的部分生产线，我们不是食品公司。

而且，这个合作开发的构想听起来风险挺高。

不过，他们是很重要的客户，这样好了，我们可以提供他们大量的额外设计与工程支援。

”但是，出乎这位执行长意料之外，客户拒绝了这些协助，转向另一家供应商。

这家新供应商的管理团队花六个月时间，与这家食品公司研议出新的风险分担策略，同意管理该食品公司的所有生产线，并共同成立研发团队，合作发展创新的包装概念。

这家食品公司想要策略价值关系，但旧供应商无法（或不愿意）从顾问型销售模式，转为事业型销售模式。

于是，三十年的关系就此划下句点。

□业务人员，快醒醒！

很显然，再棒的销售技巧、高明策略，或精心雕琢的价值主张，都无法消除客户想要的东西和供应商提供的东西之间的落差。

只有迎合每一位客户的价值观点与需要，才是王道。

不幸的是，大多数销售团队还在昏睡。

到处可以见到交易型销售团队的成本结构过高；顾问型销售团队不够深入、广泛了解客户的事业；理当蜕变为事业型销售模式的团队，缺乏跨部门能力与资源。

更多的是，销售部门或销售人员仍然认为他们的角色与使命，就是向客户解说产品，并竭力说服客户相信，他们的产品与其他竞争者不同，努力想成为客户眼中的西施。

这些昏睡中的销售人员，赶快清醒吧！

■

附文一：

了解客户的四种采购策略

管理顾问雷克汉（NeilRackham）指出，愈来愈多客户在供应链管理中，把供应商区分为不同类型，对每一种类型采取不同的购买策略。

面对这样的情境，销售团队必须知道，在客户的眼中，自己是属于哪一类型的供应商。

1.如果你的产品的策略重要性低，且客户很容易找到替代产品，此产品就被归类为“商店”。

针对这类产品，客户只根据两项标准来作出购买决策：

价格及取得的容易度。

影印纸就是一个例子，很少公司会认为影印纸对它们具有策略重要性，或是难以找到替代供应商，它们只是不想陷入纸用完的麻烦，也不想一次买太多、储存太多。

2.若容易找到替代者，但具有策略重要性，客户采取的购买策略将是杠杆利用。

运用它们的购买力量，取得最大的效益；换个方式说，就是结合所有相关的购买，形成一根大萝卜，尽可能地吸引许多供应商。

商业银行是一个例子，如今，大多数的银行客户不再是由全国各地分支单位或全球各地的分公司，各自和当地的银行建立往来关系，而是统一地和一家或少数几家银行往来。

简单地说，就是用较大规模的生意量，向银行争取到更优惠、更好的服务。

3.若客户认为这个供应商的策略重要性不高，但不易找到它替代者，那么，客户最常采取的购买策略是“管理风险”。

在这种情况下，客户要管理的风险是，不要变得太依赖一家或少数几家供应商。

隔夜快递是一个例子，许多公司同时和两或三家隔夜快递公司往来，以免某家快递公司出问题或调涨价格时，令公司陷入不便或成本升高。

4.若客户认为这个供应商的策略重要性高，且不易找到它的替代者，客户则会采取和此供应商建立伙伴关系的策略。

电脑晶片是一个例于，新晶片的设计可能得花上几年，但新晶片从独特到商品化的过程却相当短，因此，不能等到晶片设计完成后，才开始设计与建立生产线。

因此，对晶片制造商而言，生产线制造机器的供应商，具有高度策略重要性，且很难以取代，它们因此彼此建立高度透明、密切、资讯分享的供应商与客户关系。

附图：

客户眼中四种不同类型的供应商

透过客户的角度来看，可以帮助你检验你的销售团队目前的表现：

若客户不认为某个销售人员是“难以取代”或“具有策略重要性”，这个销售人员极可能在创造价值的战役中败下阵来。

因此，销售团队应该自问一个简单的问题：

撇开我们销售的产品或服务本身，我们的销售人员是否做了哪些事，使客户认为我们具有策略重要性或难以取代？

若你答不出来，或是列出的项目很少，那么，在客户眼中，你极可能不是一个真正的价值销售人员。

有优异的产品与服务，当然很重要，这是生存与有效竞争的先决条件，但是，若客户所获得的价值都只来自于你的产品中，你就不可能避开价格导向的销售，在价值的战役中胜出。

在销售过程中，销售人员不能只是向客户沟通产品的价值，他们必须创造价值。

附文二：

找出你的销售杀手

每一家企业都希望能和客户建立深入而稳固的客户关系，其中，销售人员常常扮演关键的角色。

但是，公司的销售人员是否把握了成功的客户关系基本要素呢？

根据麦肯锡公司对负责采购高科技产品和服务的采购决策者进行的调查显示，客户希望销售人员与他们进行恰到好处的接触，不希望受到疯狂轰炸般的骚扰。

他们认为，销售人员应该对其产品或服务了如指掌，并知道他们的产品或服务有哪些不同于竞争对手的优势。

此外，客户需要了解产品或服务能如何改进他们的业务。

他们可能口口声声称最关注的是价格，但实际上，他们更想获得令人满意的销售经验。

麦肯锡资深顾问波亚兹（NateBoaz）等人指出，无论是简单还是复杂的产品，这项调查研究显示，企业采购决策者的意见都是一致的。

这些意见适用于大多数企业对企业（B2B）的销售，这些企业的销售流程都非常复杂，接触点很多，既涉及最终用户，又涉及采购专家。

□整体销售经验才是关键

调查结果显示，客户口头上宣称的重要因素，与实际影响其行为的因素明显不同。

客户宣称，价格是影响其评价供应商的表现，并因此影响其购买决策的主导因素。

然而，在研究是什么因素实际决定了客户如何评价供应商的总体表现时，麦肯锡发现，最重要的因素是产品或服务的功能，以及整体销售经验。

正确把握这两个要素可以获得巨大的优势：

一个拥有高绩效销售团队的供应商，可以将其在客户业务中的市占率平均提高8％至15％。

此外，研究还发现，很多习惯都会破坏销售经验，其中有两种习惯虽然相对容易改正，但在客户认为“最具破坏性”行为中，这两种习惯占了55％。

它们分别是：

未掌握足够的产品知识，以及过于频繁地联系客户。

只有3％的客户表示，销售人员与其联系不够频繁，这显示客户欢迎次数较少、品质更高的互动沟通。

幸运的是，这两种具有破坏性的习惯都很容易改正。

为解决缺乏产品相关知识的问题，企业可以集中进行内容发展，确保销售人员传达给客户的讯息是一致的，并确保销售人员能够提出对客户具有吸引力的价值主张。

□拜访不要过多，也不过少

为了确保销售人员更深入地理解产品和服务，企业可以根据现有的经验，对销售人员进行训练和在职辅导，而且最好对销售人员和内容开发团队同时进行训练。

最后，需要指出的是，销售人员不必无所不知，无所不晓。

在涉及细节时，客户更愿意使用自助式工具或网路工具。

当客户遇到最复杂的情况时，他们才会有选择地借助专家的帮助。

销售人员要想表现得恰到好处，联系客户既不过多，也不过少，就需要了解客户口头宣称的需求，以及他们实际的需求有什么差别。

企业应该根据客户的需求以及利润潜力，制定客户联系策略，拟定拜访时程，和决定联系频率。

最佳的拜访时间，应该以能为客户带来价值的活动为中心，例如半年一次的业务检讨，企业可借此机会评估客户的需求，并确保客户满意。

关键是，销售人员必须意识到，客户也希望降低沟通成本，因此任何联系都必须有意义。

销售经验非常重要，要想创造好的销售经验，首先应该准确地把握基本成功要素。

企业应问自己以下的问题，了解公司目前的销售绩效：

◇最能影响销售经验的因素是什么？

◇你的销售人员所做的哪些事情，有可能破坏与客户的关系？

◇客户对你的销售团队有何看法，相比之下，他们对你的竞争对手又有何看法？

只有切实了解并体会上述问题的答案，企业才能找到正确的改善做法。

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