北京建龙钢铁控股集团组织管理手册.doc

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源管理手册－组织管理分册（试行版）

北京建龙钢铁控股集团有限公司

组织管理手册

编制:

人事行政部袁双成

时间:

2007年3月15日

组织管理手册

目　录

组织管理分册 1

第一章 前言 1

第二章 组织管理设计指导思想 1

第一节 组织管理基本概念 1

第二节 组织管理模式设计思想 2

第三节 公司组织管理体系框架 3

第三章 组织管理推进步骤 4

第一节组织现状分析阶段 6

第二节组织结构设计阶段 8

第三节部门职能梳理阶段 16

第四节　岗位设计及定员阶段 20

第五节权责划分梳理阶段 29

第六节组织诊断优化阶段 32

第四章 组织管理体系保障 35

第一节　组织管理责任分工 35

第二节　组织管理成果确认机制 35

组织管理分册

第一章　前言

　　组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和长远发展起着重要的支撑作用。

选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。

　　建龙钢铁自成立以来，一直处于高速发展中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团组织管理模式。

实际上，自2003年成立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山等子公司逐步推进实施。

　　与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。

因此，远在东方大港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中钢，并在2004年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体系，其声势逐渐辐射到北方建龙。

在控股公司的组织下，安排一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。

其后，宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及北方建龙，在专业化管理方面，开始逐步与中钢管理体系对接，但尚不系统。

一直到2006年8月30日，召开中钢专题研讨会，确定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中钢工作。

　　在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成建龙钢铁的自己特色的组织管理模式。

　　鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理基础和水平存在较大的差异，在组织管理推进的过程中，各子公司的进展程度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特制定本手册。

第二章　组织管理设计指导思想

第一节组织管理基本概念

1.组织

定义：

组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。

解释：

一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。

企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式。

由一群人组成（不少于2人）-----------组织成员；

有一个共同的目标--------------------组织目标；

有正式组织与非正式组织之分----------组织类别；

组织

有一个系统化的结构------------------组织结构。

2.组织设计

定义：

国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计

解释：

组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。

就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业业务流程进行一次重新的设计。

第二节组织管理模式设计思想

组织管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，在设计建龙组织管理体系时，基于如下考虑：

o以台湾中钢为标杆，在全面借鉴台湾中钢管理的基础上，结合企业实际情况，系统梳理企业现存的问题，从企业长远发展和永续经营角度，设计组织管理模式，固化成果，后续优化改进。

o战略决定组织，组织传承战略，通过对建龙钢铁集团战略目标的分解，使建龙钢铁集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标。

o以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，明确各级机构的职责、权责，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体。

o以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。

o以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。

o建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个集团的经营业绩。

o使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使公司集团的人力资本成为集团发展的利器。

第三节公司组织管理体系框架

组织管理是企业管理的基础平台，关系到企业的长远发展和永续经营，一个良好的组织设计，对组织运行的效率至关重要。

组织管理体系包括四个核心方面：

组织运行体系、组织框架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面。

这也是集团组织管理要解决的四个核心问题。

（1）组织运行体系设计

包括组织运行模式和管理模式的设计，核心价值流程设计等。

（2）组织框架设计

组织框架设计包含四个方面，组织机构设计、功能职责设计、岗位及定员设计、权责体系设计。

o组织机构设计：

包括各层次机构设置、协作方式、管理幅度等，形成企业管理的基本框架

o职能的设计：

企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。

o岗位及定员设计：

部门的职能，通过基本的岗位单元进行承接；

o权责体系设计：

组织管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，要从管理整体目标出发，界定不同部门、不同职位之间的权力、责任。

（3）业务流程/管理制度体系：

规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

（4）组织绩效管理体系

一个组织要实现其战略目标，须透过一个良好的组织绩效管理系统，将组织目标层层分解到每个部门、每个岗位，促使团队、个人目标与公司经营战略相匹配。

良好的绩效管理程序应该：

o强调不断变化的经营方向。

o个人目标与公司经营战略相匹配。

o发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。

o帮助员工和主管放眼未来。

o员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。

o加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报。

图2-1　组织管理体系框架示意图

集团战略

管控模式

总部与子公司定位

岗位设计及定员

集权分权设计

管理制度及流程设计

组织绩效管理

组织管理流程

组织设计

集团战略

战略＋操作管控模式

定位材料

岗位说明书及编制定员

权责划分表

制度及流程汇编

组织绩效管理体系

组织结构、层级、职能

产出结果

价值流程

产销一体化流程

产出结果

备注：

狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册主要针对这三部分内容予以展开。

第三章　组织管理推进步骤

基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项工作开展的工作量，需要历时3个月左右。

将组织管理推进按照以下六个阶段进行推进，各阶段基本的逻辑关系示意图如下：

36

第一阶段组织现状分析阶段

理解公司发展战略

梳理组织管理现状

第四阶段岗位设计及定员阶段

岗位设计及编制定员

明确部门间的协作关系

建立部门间的沟通渠道

明确部门间的汇报关系

建立职能汇报关系

明确组织管理层级、管理幅度

第二阶段组织机构梳理阶段

核心价值流程的分析与整合

组织机构设计

组织层级、管理幅度、组织编码

第五阶段权责划分梳理阶段

授权管理体系

岗位职责描述

任职资格条件

岗位序列划分

编制定员

岗位专长划分

功能职责汇编

第三阶段功能职责梳理阶段

各级机构功能职责

第六阶段组织诊断优化阶段

问卷调研、访谈

组织诊断分析报告

第一节组织现状分析阶段

一、工作目标：

理解公司发展战略，梳理组织管理现状。

充分认识和理解建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略的支持与服务作用。

本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的现状进行分析，找出存在问题，为编写组织管理设计方案提供客观依据。

二、工作步骤

步骤一：

组织管理推进项目整体运作规划

根据组织管理体系推进的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。

通过与子公司高层的协商沟通，明确各阶段的工作内容、方法、相关人员的权责等。

主要完成以下事项：

o推进总体时间安排与控制。

o组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。

o组织管理工具的使用种类与方法。

o确定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限。

o组织管理推进过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。

组织管理成果提交的内容、格式以及确认的方式等。

步骤二：

公司组织管理信息收集

在组织管理推进小组成员进入子公司后，对子公司进行基本信息收集和进行相应的调查：

o公司战略目标

o公司管控模式

o公司管理定位

o公司核心业务流程

o行业状况与建龙子公司经营特点。

o组织概述与年度经营报告。

o组织运作效率

o现有组织结构图和岗位设置情况。

o组织现有的部门以及应存在的部门。

o各部门的工作内容和特性。

o各部门的结构和工作流程。

o各部门的工作程序与规范。

o各部门内现有岗位以及应存在的岗位。

o各部门现有岗位的工作内容、责任等。

o岗位说明书等关于职责描述的材料。

o员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人数、部门主管人数等）。

o员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。

o员工流动性。

o员工效率。

步骤三：

子公司组织管理现状访谈

1、决策层访谈：

企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对组织管理体系的推进和有效实施十分重要。

通过与子公司决策主管人员进行面谈，以使我们能够更充分的理解子公司的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。

面谈将涵盖以下主要内容：

o了解决策主管对子公司当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议。

o了解子公司的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁。

o了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道。

o了解公司现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。

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