《招聘体系与面试技巧提升》.docx
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《招聘体系与面试技巧提升》
中人线下论战——《招聘体系与面试技巧提升》
主讲人：
打哈欠猪；主持人：
Yolanda_Lu；记录人：
乖巧猫猫
参与者：
（排名不分先后）陌上雪、engling27、灵灵鼠、苦行僧、fukaiyun、达人、依依、若、睿、男孓、柠檬fairy、、飘、亲宝宝、老蔡一碟、xuan、依依、安同学、兰泉老师、wo2wojia、浸漪、菡萏、惠and惠、深圳湘湘、y2691691、范业海、onlyshine、江口荣芥、yamiyami、wwwmlqscomcn、琪怪、feiyingfyfy、fukaiyun、Rain_dzj、若我离去、宝贝猪、米妮的米、蹲蹲、采莲、露薇、汤汤、林子、幸福飞娃娃、水晶、大尾巴的鱼、伊人独舞、醉蝶舞
备注：
1、请各位参与者跟帖领奖，奖励威望+10金钱+50贡献+10，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系。
2、跟帖领奖截止日为12月5日12:
00，超时未跟帖领奖者将视为自行放弃奖励。
============华丽丽的分割线=============此线版权归属隔岸观火======
Yolanda_Lu：
各位家人，各位来宾，大家晚上好，欢迎光临二师弟。
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打哈欠的猪。
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黄德生。
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的婚礼现场，很荣幸今天晚上小路成为见证美满甜蜜的司仪，大家鼓掌。
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呃，掌声不够热烈？
错了，欢迎参加由猪师弟主讲的《招聘体系与面试技巧提升》，所谓阅人无数，就算没有见过猪走路，也总明白猪肉是啥味道的。
一看到今天入群人员现在这架势，我就知道主讲人同在中人社区里其它标榜有N多粉丝的那帮小坏蛋有着本质的差别，那忧郁的语调，那熟悉的签名，还有字里行间高屋建瓴的辞藻。
没想到，没想到，今天可以线下再睹猪容，听一场猪课，同志们，拥抱？
鲜花尽情的洒过来吧。
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猪呢，猪呢。
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哈欠猪：
尊敬的各位来宾，各位斑竹，各位各位粉丝（确实没有，麻烦找一个代表一下）大家上午好，不，晚上好。
首先感谢CCTV、MTV、ABC、WC，……
这些跟我一点关系都没有……今晚跟我们有关系的是招聘，在中人，可以分享这个主题的高手如云，今天二师兄（弟）我充当引导角色，各种招聘的问题还需要各位在场的高手支招，分享得不好的地方请大家海涵。
分享开始前先抛几个砖头出来，大家一起思考一下：
1、我们是以谁的标准在开展招聘工作？
我们是否择优录取？
2、您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？
3、考核招聘负责人的主要工作职责是什么？
请大家先就以上问题，发表一下自己的意见，时间是3分钟，现在大家可以发言讨论
猪、筒互动
苦行僧：
以公司的标准吧，找与公司岗位需求匹配的，应该不是择优录取
陌上雪：
砖头呢？
y2691691：
（1）以老板的要求做为标准，择优录取
（2）大部分以经验和习惯开展招聘，配合各类测试；
（2）招聘负责人负责发布信息，安排面试
fukaiyun：
（1）以部门需求作为招聘标准，找合适的人；
（2）根据经验和相关测试
达人：
以职位的标准
Feiyingfyfy：
以用人部门为标准。
不是择优录取，找合适的人。
陌上雪：
以POST描述
深圳湘湘：
（1）以岗位的标准来开展招聘工作，选择最合适岗位的人，而非择优录取；
（2）基本上是运用经验在招聘
Wwwmlqscomcn：
（1）不找最优的只找最合适的
（2）用经验，虽然还没什么经验。
。
。
男孓：
以经验为标准，不择优录取，择合适录取；运用经验和习惯比较多；人员到岗及时性
Yolanda_Lu：
以职位的要求为标准
Gufeng：
岗位要求及团队的匹配
露微：
基础岗位都是凭经验招的
柠檬fairy：
以用人部门的需求，不一定择优，找最适合的
若我离去：
岗位说明书跟用人部门的要求。
安同学：
我说个人的观点，我觉得要招最漂亮的MM
Gufeng：
MM是什么东西
陌上雪：
注意作为偶像的素质
安同学：
二师弟，你师兄说的对吗
yamiyami：
根据岗位，招最适合的人
Yolanda_Lu：
猪兄弟之间的对话同志们可以视而不见
/祈福/暮色：
（1）以部门主管的标准来招聘，择优录用只能说相对而言。
（2）经验和习惯偏多。
（3）简历筛选、初面、背景调查调查
哈欠猪：
1、我们是以谁的标准在开展招聘工作？
我们是否择优录取？
安同学：
带一双有如猪老师的色眼，色迷迷地看哪个MM漂亮
哈欠猪：
这个问题是最基本的，大家都回答得很好
哈欠猪：
2、您是运用工具和标准还是运用经验和习惯开展招聘工作？
如果你运用的是经验和习惯在开展招聘工作的，就很容易陷入以面试官个人的标准和喜好去选拔人才的误区，这个是被很多人忽视的，可能自己没察觉出来，例如你第一眼看到一个自己很不喜欢的类型的人，你是否这时就已暗下结论，你是否能会产生“晕轮效应”（常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。
所以光环效应也可以称为“一点概面效应”。
是主观推断的泛化、定势的结果。
晕轮效应能成就人，也能欺骗人，应正确把我晕轮效应，发挥其积极方面，防止其负面作用，克服社会知觉中产生的偏见。
）运用标准和工具（结构化面试）可以避免出现这些情况，提高面试的信度。
哈欠猪：
3、考核招聘负责人的主要工作职责是什么？
1、建立规范的招聘体系和招聘操作流程（招聘流程、各项招聘方面管理制度等）
2、预测人力需求，明确岗位要求
3、规划现有招聘渠道，拓展新的渠道
4、为管理者提供面试培训和指导
5、建立人才过滤网（屏障），确保录用人员质量
6、高效组织招聘工作，为业务部门搭建好的招聘平台。
哈欠猪：
大家都回答得很好，说明大家比我专业
安同学：
不考察MM漂亮吗，猪老师
哈欠猪：
巧酸梅：
。
。
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。
。
。
。
露微：
不要说些有的没得，直接就说呗
锐达科技：
面相
Yolanda_Lu：
看岗位,比如前台,总助就需要
等待之外：
安兄，别捣乱
幸福飞娃娃：
安爸就知道MM
哈欠猪：
进入主题
哈欠猪主讲部分大纲：
《招聘体系与面试技巧提升》
1、企业在招聘管理上主要存在的问题。
2、招聘体系构建及运作。
3、猎头式招聘实施——如何快速招到适合的人才。
4、常用面试方法及面试技巧提升。
哈欠猪：
今天重点讲1/2/4点
哈欠猪：
第一部分：
企业招聘中面临的问题及解决之道
现在请大家说一个自己招聘中最大的困难？
两分钟时间
猪、筒互动
陌上雪：
找不到资源
Rain_dzj：
招聘渠道的开发
哈欠猪：
只能说一个哦
浸漪：
约不到人
琪怪：
同上
若我离去：
缺少有效的招聘渠道。
巧酸梅：
没有合适的人
Onlyshine：
没人来
安同学：
漂亮MM来得太少
睿：
如何识别人啊有的人装得很深啊;现在就是资源很少啊
Gufeng：
国内市场人选稀缺
水晶：
一线人员招不到，
依依：
资源较少
Spcchenyue：
人难找，人难留
柠檬：
公司薪酬各方面都不是很有竞争力，招到的好的人才又留不住
幸福飞娃娃：
人才难求
锐达科技:
太杂了
达人:
提供薪水和需求人标准不对等
Onlyshine:
人来了，又走了。
。
fengling27:
流失率太大，来的多走的多、
ukaiyun:
渠道少，薪资待遇不吸引人
哈欠猪:
大家要思考清楚，有些问题不是招聘的问题哦
Rain_dzj:
现在沿海城市已经在开发国外的劳动力
男孓:
没有病理医生啊，其他都没问题
Xuan:
招的多，走的也多
锐达科技:
没有搞清楚用人部门的需求
Gufeng:
嗯，好像是留人的问题
麦凨:
老板总想用买夏利的钱让我们买宝马
wwwmlqscomcn:
公司开价低，来应聘的少,合适的更少
五月雨:
高薪有时候都找不到合适的人选！
依依:
对于基础性的岗位确实比较困难
Vivian:
有效简历少，约不到人
锐达科技:
把招聘看成是人资部门的事情
Yolanda_Lu:
发言时间到
哈欠猪:
企业招聘中面临的问题主要有以下几个：
（一）企业的人力资源规划上的问题
1、不知道该如何去做好人力资源规划，因为大部分的企业没有战略，或者是战略不清晰，导致规划工作不知如何开展。
2、很多企业都没有切合的人力规划，想用人的时候就招，不想用就辞退，体现出很大的随意性和不规范。
哈欠猪:
刚才很多伙伴就提到了这个问题，这是很多中小型企业HR管理中最常见的问题
（二）企业的招聘体系建设与运作上的问题
1、在招聘体系的建设和运作上，普遍存在主要体现在招聘系统不完善；对人才招聘选拔的评估不规范；选拔的人才不能人岗匹配，准确性低；
2、用人标准模糊，尚未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致；
3、招聘管理混乱，招聘工作效率低下。
哈欠猪:
招聘体系建设也同样是民营企业和中小型企业存在的问题
（三）面试技术的问题
1、招聘面试的方法单一，评估不科学、不合理；
2、面试技巧不专业，人才评估不到位。
哈欠猪:
面试技术的问题也是我们的短板
（四）招聘渠道管理的问题
1、招聘工作中所使用的招聘渠道有限，有效的渠道不多，单一；
2、对各渠道各信息不了解，不能很好把握企业所需渠道。
总结一下，有四大方面：
（一）企业的人力资源规划上的问题
（二）企业的招聘体系建设与运作上的问题
（三）面试技术的问题
（四）招聘渠道管理的问题
哈欠猪:
还有很多没想到的，请大家包涵
下面，我们将以人力资源规划上的问题为案例，展开分析
（五）人力规划解决问题之道（案例分享）
案例：
香港**家私集团是一个港资上市集团公司，整个集团销售额06年的销售额近8个亿，员工1500人左右，笔者06年在香港**家私任招聘专员。
10月份，突然接到公司领导的指示，11月份要招聘200个普工，这个指令一下子让人事部措手不及。
由于当时是年底，好多普工都准备回家，而且当时也闹“人荒”，之前每个月的普工招聘都在50人左右，一下子上哪里招聘那么多普工，顿时间，我们的招聘工作陷入了困境……
很多朋友可能看到这个案例很熟悉，因为很多人遇见过，为什么我们突然要招聘这么多人？
后来了解到，因为，10月份参加展会，突然增加了很多大订单，要求在春节前完成，但是目前公司由于8月份裁掉了200多个普工，人手严重不足，所以才急着需要每月招聘200人。
下面我们将根据**家私人力规划的案例，敞开去阐述在人力资源规划上，我们HR应该如何做？
以下是我做了各个问题的分析和总结：
1、什么是人力规划？
所谓人力资源规划，从教科书上讲就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
我们规划的目的不只是要一个数字或数量，更多的要关注人力结构及能力要求。
2、香港**家私集团人力资源规划存在的问题
（1）在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战略、销售计划、生产计划，制定出相应的人员需求（特别是生产员工），没有提前做好年度人员需求规划，导致临时性缺员很严重。
到了生产部真正缺人的时候才拼命招人，我们都知道招聘工作是有滞后性的，特别是在现在劳务工非常紧缺的珠三角地区，想在短时间内招到几百名员工，那要很高的招聘成本。
（2）不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力（生产员工）资源，而是为了考虑节约人员成本，没经过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就拼命招人。
这样造成了双方面的资源浪费，熟手员工资源是非常宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间，这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本这对公司来说是很大的损失，所以这也体现了人力资源规划的重要性。
（3）现有的人力规划做法。
我们公司在人力资源需求计划方面只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。
但是各个部门在没有明确全年的战略、经营、财务计划的情况下，根本就做不出整年的需求预测，所以就像交上来的需求预测体现的情况一样，所有部门只是预测了近期，也就是过完年后的短期需求，却很难做出全年的需求。
3、解决问题的一些建议
要做好人力资源规划，解决上存在的问题，我们要做好三步：
（1）诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。
如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。
那么我们要怎么做呢？
（以下结合生产部分析）首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。
也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。
其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。
也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。
那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。
（2）就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。
未来人力资源的需要是由我们**的经营目标和发展战略所决定的。
大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一致。
所以要开展规划要注意的要点有：
A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。
如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。
B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。
C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。
做好了以上三点，人力资源科就可以开始做人力资源需求预测了。
做预测的时候还必须注意以下几点：
a、需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？
b、人员需求是否是临时性提出来的？
C、是否领导临时拍板决定人员引进？
d、依据工作分析，定岗定编。
e、人力资源现状的盘点。
f、确定各个部门，岗位工作量，强度。
g、分析业务量增长趋势。
h、得出人力未来需求。
i、预测离职，历史和未来人员流失率。
j、汇总：
人力资源总需求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间公司可获得的人员数目和类型。
在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估我们公司内部现有的人员状态和他们的运动模式，即离职率、调动率。
（3）制定满足未来人力资源需求的行动方案。
对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，可以预测出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出企业中将出现超员配置的领域。
然后将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
在拟订行动计划方案时，要注意以下步骤：
a、内部的人力资源供需平衡。
b、人力资源吸纳方案。
C、招聘总结计划。
d、人力资源招聘计划。
e、招募渠道，招募效益比。
f、职业生涯规划、个人发展计划
g、内部资源最佳配置，发展和晋升政策。
h、管理梯队接班人计划
最后，人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立稀缺人才后备系统。
实行精简机构、节约用人、提高效率的原则，只有遵循这些原则，人力资源规划才能做好。
案例分享完毕，大家有什么意见或想法，可以现在提出来，时间是3分钟
猪、筒互动：
残夜听雨：
老师，我现在最关心的就是成本问题成本大概在一个什么范围
哈欠猪：
您说的成本问题是哪一个？
如果是新手培养为熟手的人力成本，会包：
招聘费用+培训费用+试用工资+住宿成本+伙食补贴+生产工具消耗+生产空间成本等等。
残夜听雨：
在规模比较小的企业利润本来就很薄否则也不会需要过了季度就要大裁了
蹲蹲：
我提一个问题，你最后实际问题是怎么解决的，300个缺口
哈欠猪：
我们当时做了分析，在广东招，肯定完成不了目标，后来我到西南地区（四川、云南）做劳动力开发了，主要与广东省就业中心合作，由省就业中心出了一个劳动力引进的介绍函，与当地的劳动部门就业中心合作，在当地帮我们宣传和召集人员面试，这一方法还是有一定效果的，基本满足了当时的缺口。
哈欠猪：
民营企业的HR都是这么悲惨的
达人：
在用人为销售部门自身为主导的公司，人事只起配合，辅助的功能，请问我们该如何进行计划和企划呢？
哈欠猪：
其实你可以很多的工作，不只是配合，你可以是主角。
例如：
在招聘方面，你如果能选拔出一批优秀的业务人员，你在公司的地位不会低；第二，在培训方面，如果你通过你的新员工培训解决了销售人员试用期的稳定问题，入职后，有解决了销售人员成长的问题，你的价值也体现出来了。
第三，就是在销售团队的激励方面，可以通过团队内部的PK文化，建立内部良好的竞争机制；可以表彰优秀，通过张贴优秀人员（前3名）的海报和简介，每月变换奖励的方式（例如奖励手机、电脑、荣耀之旅、组织活动、与老板共进晚餐等）
苦行僧：
如果是季节性的用工或者销售渠道不明朗的情况下，公司该怎么做人力资源需求计划呢？
哈欠猪：
你的问题，在我刚刚讲义里面已经回答了
水晶：
但是按这几年的行情，估计到西南地区去招的话，也难，成本很大
哈欠猪：
当时我们很好的利用了政府这个渠道
夏花千枝：
我提一个问题，猪讲的都是比较规范的企业要做的方法，那么如果在生产和薪酬这一块无法得出合理的编制的时候，怎么判断出人员需求计划的合理性与准确性？
哈欠猪：
你的意思是小企业怎么做人力规划方案吗？
1、今年的离职率，和招聘总人数。
分析离职率的原因，和离职率高的部门或岗位的原因
2、有了1的数据，再估计明年的招聘需求。
分内招，和外招
3、外招的渠道建设，哪些渠道，用多少钱。
什么什么的，这个事最重要的
4、甄别工作如何推进，试用期如果考评。
怎么留下人才
粗略想了一下，可能不完善
柠檬fairy：
可以再问了么？
我也有一个问题：
我们是销售人员的招聘最难，而且是因为公司对销售人员的考核非常严格，总是会被动淘汰人员，一旦淘汰就要求马上有新人到岗？
像这种的怎么预测需求？
谢谢。
哈欠猪：
这类销售人员的招聘预测可以参考以往贵司的销售人员入职淘汰率的历史数据，例如你们要实际存留销售人员10名（试用期合格），假如你们每入职5个销售人员可以有一个能过试用期，也就是20%的存留率，预计要招聘人数=需存留人（除以）存留率，例如假设按刚才的数据就是：
预计要招聘人数=10人/20%=50人。
有了这个数据你就可以按照你们办公地点和办公设备的情况，分批次地分阶段的补充销售人员。
哈欠猪：
各位，很抱歉，今晚内容很多，不能给大家充分解答了
哈欠猪：
但是我们会记录下问题，争取给大家答案
下面进入第二个部分
第二部分：
招聘体系构建及运作
首先什么是招聘体系？
对于招聘体系的解释有很多不同的版本，百家争鸣，见仁见智。
我个人对招聘体系的理解如下（纯属个人观点，仅供参考）：
一、年度招聘规划
二、岗位评价要素及标准
三、岗位评价（测评）方法的选择
四、招聘渠道
五、招聘各类制度与流程
一、年度招聘规划
刚刚内容已有涉及，这里不做阐述
年度招聘规划即是年度招聘计划，年度计划源于一年的业务发展计划，季度计划和月度计划是在年度计划的基础上细化并滚动调整。
二、岗位评价要素及标准
有了规划，知道要招什么人了，就要确定选拔人才的标准，所以岗位分析很重要，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。
在做好人岗匹配的同时，要注意人企匹配的问题，所岗位评价要素要求具备以下几个方面：
1、知识、经验、学历等基本情况的匹配；
2、基本核心素质的匹配；（如：
成就导向、人际交往能力、逻辑思维能力等）
3、专业能力匹配。
如各类专业的技巧，包括各类管理能力，例如目标管理能力、战略规划能力等。
4、动机、文化匹配度、人格特质等匹配。
这一部分是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，很难被发现，但是是最重要的。
第4点就是核心部分，也是我们常常说的冰山下面的部分，很难被发现，但是是最重要的。
三、岗位评价（测评）方法的选择
明确了岗位的评价要素，我们就要选择不同的岗位评价（测评）方法，不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一般通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。
1、常用人才评价方法的比较分析
哈欠猪：
这个表格只能是图片形式了，我们可以看见，评价中心的信度是最高的，我们来看看评价中心有哪些？
评价中心包括：
案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。
所以，大家可以看看，你自己平时在用的测评方法是什么？
信度是如何？
2、素质维度是评价方法选择的前提：
什么评价方法可以测评什么素质，大家一定要很清晰。
这样大家在招聘的过程中就可以根据不同的岗位进行不同评价方法的选择
3、人才评价方法的选择
影响选择评价方法的因素有：
方法本身的适用性、企业管理水平和基础、面试官的水平等。
在人才评价方法上，没有标准化的模板，每家企业都可以根据自身的情况选择自己最合适的评价方法，只有适用的才是最好的，同时不要过度地去依赖工具和迷恋工具，更重要的是要研究学习各种测评的方法，而且要善于去固化这些适合自己企业的评价方法。
建议：
多种方法复合使用，不要单一化；不同的要素针对性的选择评价方法！
四、招聘渠道
1、招聘渠道的基本概念。
选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。
具体的招聘渠道有：
校园定向招聘、网络招聘、现场招聘会、媒体广告招聘、各类中介和机构、企业内部招聘、员工推荐、招聘告示、猎头聘等
各渠道的优缺点和具体分析详见共享附表《招聘渠道分类与总结》
小结一下：
招聘渠道
1、招聘渠道的基本概念。
2、把握招聘渠道的深度（以现场招聘渠道为案例）
3、把握招聘渠道的广度（以网络招聘渠道为案例）
刚刚讲完
1、招聘渠道的基本概念。
2、把握招聘渠道的深度（以现场招聘渠道为案例）
做好现场招聘的第一步就是要对本地区的人才市场的情况非常了解，需要掌握的信息主要有：
A、有什么人才市场。
我们要知道本地区有些什么样的人才市场，高级的是哪个（1-2个）？
中级的有哪些（2-3个）？
低级的都分布在哪里（6-8个）？
以深圳为例，最高级的人才市场肯定是深圳人才大市场、群英会（会展中心，不定时）；中级人才市场就是罗湖人才市场、龙岗新路程、深圳市职业介绍服务中心等；低级的人才市场分布在各个区，罗湖有中南人力资源市场、布吉有才智中南、南山有南山人才市场、宝安有辉煌人才市场、龙华有三和人才市场、福永有永信人才市场等等。
B、哪里能找到我要的人。
每个地区都有不同档次的高、中、低级人才，每个人群找工作的地点也是不尽相同的，所以什么样档次的人才市场能找到什么样的求职者我们一定要了解
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