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自考论文正文样本
中小企业的物流管理探析
摘要
中小企业由于自身的局限性，在面对日益激烈市场竞争中，经济效益和生产效益相对大型企业来说还处在较低的水平，迫切地需要一套适合企业本身的企业物流管理模式以应对新经济环境下的挑战。
而即时化管理、一体化管理、第三方管理等新的物流管理模式开始引起企业的重视，鉴于此，本文结合当前中小企业物流管理在我国的发展状况及面临的实际问题，联系实际的案例，分析、探讨当前中小企业物流管理模式，从中找出更好的、适用的、科学的中小企业物流管理模式。
并分析一体化物流管理和第三方物流管理模式应该是广大中小企业的最佳物流管理模式之一，同时企业应根据自身和外在条件选择适合的物流管理模式，并不断地改进、完善，加强企业核心竞争力，提高企业物流的经济效益和生产效率，以更成熟的、更适用的、更科学的物流管理模式去应对新经济环境下的挑战。
Thesmallandmedium-sized
enterpriseflowsthemanagementpatterndiscussion
ABSTRACT
Alongwiththemodernsmallandmedium-sizedenterpriseproductionmanagementwayandthemarketexternalconditionchange,theimmediatethingflowsthemanagement,theintegrationflowsthemanagement,thethirdpartyflowsthemanagementandsoonthenewthingtoflowthemanagementpatterntostarttobringtoenterprise'sattentionandtheapplication,inviewofthis,thisarticleunifiesthecurrentsmallandmedium-sizedenterprisetoflowthemanagementtheactualproblemwhichandfacesinourcountry'sdevelopmentcondition,relatestheactualcase,theanalysis,thediscussioncurrentsmallandmedium-sizedenterpriseflowsthemanagementpattern，discoversthesmallandmedium-sizedenterpriseflowsthemanagementpatternwell,suitablly,scientifically.
关键词：
企业物流即时化管理一体化管理第三方管理
KEYWORDS：
Enterprise'slogistics；Immediatemanagement；Integratedmanagement；Thirdpartymanagement
在“经济全球化”、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境及大企业越做越强的压力下，中小企业的生存空间越来越小，因此这就要求中小企业探索新的物流管理模式，不断提高企业物流的经济效益和生产效率。
企业的物流管理没有固定的模式，对中小企业来说企业应根据自身的需要和资源条件慎重选择物流模式。
从实践来看成熟的、适用的、科学的一体化物流管理和第三方物流管理模式比较符合中小企业。
1．中小企业物流管理模式
1.1企业物流的概念
企业物流是指从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。
企业系统活动的基本结构是投入—转换—产出，对于生产类型的企业来讲，是原材料、燃料、人力、资本等的投入，经过制造或加工使之转换为产品或服务；对于服务型企业来讲则是设备、人力、管理和运营，转换为对用户的服务。
物流活动便是伴随着企业的投入—转换—产出而发生的。
相对于投入的是企业供应或企业外输入物流，相对于转换的是企业内生产物流或企业内转换物流，相对于产出的是企业销售物流或企业外服务物流。
企业物流一般包括原材料的购进、产品在生产线上的生产、产成品的入库、产成品的出库销售、产品消费后废旧物资的回收利用或消毁处理。
所以从水平方向来看，企业物流可分为供应物流、生产物流、销售物流、回收和废弃物流。
1.2企业物流现代化管理模式
物流的现代化管理是为了满足消费者需要而对企业的原材料、中间库存、最后产品、相关信息的有效流动、储存的计划和实施进行更科学、更有效地控制和管理的过程。
当前，物流管理的现代化被广泛认为是增加企业核心竞争力的重要途径。
实现物流的现代化管理首先要提高物流管理重要性的认识，转换传统的物流管理观念，在加强物流信息系统建设的同时探索新的物流管理模式，不断提高企业物流的经济效益和生产效率。
1.2.1即时化物流管理模式
即时化物流管理当前市场竞争日趋激烈，企业的管理逐渐向精细化和柔性化发展，即时化管理（Just-In-Time）已得到企业的广泛应用。
即时化物流管理是即时化管理的重要组成部分，即时化物流管理主要是指在必要的时间里，对必要的产品进行必要量的流通，从而达到零库存的目的。
即时化物流管理主要包括即时采购和即时销售两个环节。
即时采购是一种较先进的商品采购模式。
对于以少批量、多品种为生产特点的敏捷式生产企业的作用更为明显，其重要之处是采购部门根据生产经营情况形成定单并交给供应商时，供应商即能以最短的时间将最优的产品交付给用户。
要做到即时采购，关键是要与上游供应商建立长期稳固的交易关系，这样才能保证产品质量的一致性,同时要强化对供应商生产系统的管理，逐步降低原材料成本，这就要求企业要与供应商结成固定的合作关系，甚至要建立单源供应关系。
但单源供应关系会造成企业竞争力弱化或因意外原因造成生产停滞，所以在实际运作时可采用数个供应商作为相对稳固的供应源，以此来强化供应商之间的竞争和促进其能力的不断提高。
要实现即时销售,企业应致力于构筑自己的销售物流系统，最明显的措施是实行厂商物流中心的集约化，将原来分散在各分公司或中小物流中心的库存集中到大型物流中心，通过计算机或数字化备货等现代技术手段实现进货、仓库管理、发货管理的效率化和智能化，而原来的中小物流中心或批发商则转化为厂商销售公司的形式专门从事销售促进或其它商品业务，从而提高销售对市场的反应能力和对生产促进作用。
1.2.2一体化物流管理模式
一体化物流管理随着消费者消费个性化、多样化的发展，要求企业在商品供应和配送上能够满足消费者多品种、小批量、多频度的配送需求，而对于构筑自己物流体系的企业而言，由于即时配送的能力有限或出于经济上考虑，难以满足多频度小批量配送的要求，面对这些问题,作为企业物流管理新的发展方向，一体化物流应运而生。
一体化物流是打破单个企业的物流界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的运行模式，它有横向一体化物流和纵向一体化物流两种形式。
所谓横向一体化物流是指同行业或不同行业企业之间通过相互协调而形成的一种合作性的物流管理系统。
前者是同行业内不同的企业之间为了更有效地开展物流服务，降低由于多样化和即时配送导致的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心集中处理和配送，实现低成本物流的系统。
后者是将不同行业的企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心达到企业间物流管理的协调与规模效益性。
通常后一种物流一体化模式更容易被接受，因为同行业内不同企业间的物流一体化容易造成一定程度的“企业机密的泄漏”，而不利于企业经营战略的实现。
而不同行业的企业间的物流一体化，由于不存在直接的产品竞争，因而既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益以及经营战略的有效实施。
纵向一体化物流是指处于流通渠道不同阶段的企业之间进行合作的一种物流运行机制。
生产企业与批发商之间的物流合作就是一种典型的纵向一体化物流方式。
这种物流合作有两种形式：
对于力量较强的生产商，为实现批发中心的效率性，生产商可自己进行商品批发，或充分利用自己的信息或技术优势，对批发企业多频度、小单位的配送服务提供支援；若生产商的力量弱而批发商的力量强，可由批发商集中处理生产商的物流活动。
1.2.3第三方物流管理模式
第三方物流管理是通过一定的运作方式，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，产品从生产方到销售方的环节不是由生产方自身的物流部门来承担，而是交由其他的物流企业来完成。
同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对企业物流全过程管理和控制的一种现代物流作业方式。
这种物流管理模式既可以减少生产企业对物流方面资金投入，同时由于借助专业化的物流企业物流服务而达到更快捷、安全、高效的目的，也对增加生产企业经营柔性，提高其生产效率，集中其主业，改进其服务质量方面有显著效用。
第三方物流管理代表了当今企业物流管理的主要发展趋势和发展方向，在国内外得到很快的发展。
由于可以依靠第三方物流企业的专业知识和资源获取竞争优势，货主企业可以专心致志于自己的主流业务，将宝贵的有限资源配置于核心事业，因而该物流管理理念越来越被众多货主企业所推崇。
2．中小企业物流管理在我国的发展状况及
面临的实际问题
2.1我国中小企业物流运作现状
（1）企业对物流服务的认识不够全面和深刻
随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化。
可是我国的许多企业只把物流看作是企业对顾客的单向贡献，一味地削减物流成本，没有充分发挥供应链的增值功能，未能将企业物流上升到战略层高度。
甚至有很多企业目前还存在着“物流腐败”现象，比如有些采购人员钻体制改革的空子，牺牲企业的整体利益来谋取个人私利，使物流成本居高不下。
另外，大部分的企业还没有意识到20／80的重要性，将有限的物流资源平均分配给所有的顾客和所有的产品，这种“一刀切”的服务形式势必要挫伤“20”关键消费者的利益，从而失去“80”的利润。
（2）企业的基础设施落后，物流效率低下
从运输方面看，我国许多企业仅拥有一些单一的运输手段，运输网络也不完善，重复、对流运输比率较高，有数字显示目前我国货运汽车空驶率高达37％，返空现象严重。
另外，仓库空间浪费大、保管不合理；大多数企业物料出、入库仍然由一些简易的机械设备来完成；很多企业的仓库仅具有传统的存储功能，还未向流转型转变。
（3）企业物流的信息化程度低
由于我国信息产业发展比较晚，不同利益阶层的人对企业信息化的认识存在着分歧。
受财力、物力、人力等条件限制，一些企业的领导还不能接受管理信息系统的应用，因而大部分企业还未能实施数字化的物流管理，先进的电子数据交换、自动识别和条码技术、全球定位系统等更无从谈起。
这就使得企业无法对自己的物流服务进行即时监控，也无法实现与上游供应商和下游消费者的信息共享，更没有与社会物流合作的兼容接口。
（4）企业缺乏专业的物流人才
物流作为一种新型的管理技术，涉及的领域极其广泛，这就要求物流管理人员不但要熟悉整个工艺流程，而且要精通物流管理技术、掌握企业内物流以及向外延伸的整条供应链的管理等综合知识。
而我国现在具备综合物流知识的管理和技术人才严重缺乏，不能满足企业物流现代化的需要。
（5）企业缺乏协同竞争的理念
在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，都感觉到了巨大的压力，他们纷纷实施归核战略——企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。
2.2我国中小企业物流面临的问题
（1）物流理念和认识方面
①没有把供应链管理作为企业的竞争策略
主要表现在：
对企业物流的认识还是停留在传统简单的仓储管理、运输管理观念上；在公司经营战略的规划制定上，也往往没有考虑到物流部门的利益，物流部门在企业中的总体地位低下；对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够；与供应商和合作伙伴间简单的买卖交易关系，数量众多，但相互间信誉很差等等。
②不能正确地理解和认识企业物流成本
主要表现在：
缺乏全面供应链成本观，重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、库存积压成本、占压资金机会成本损失等隐性成本重视不够；物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种物资、人员、设备设施和时间效率的浪费现象普遍存在；没有采用先进的物流成本管理方法进行企业物流管理成本核算等。
③物流管理的体制结构不合理、不科学，分散的物流管理忽略供应链的整合
在企业中，原材料库存管理、制造用材料库存管理、成品库存管理、产品分拨运输与客户配送管理、各种物流资源的计划与控制管理以及物料、成品的检验管理等企业物流管理作业环节分属生产、采购、销售、设计、物料等不同的独立的职能部门，本应是一体化、“流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块。
各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；各物流作业层次画地为牢，只固守自己的一片蓝天；企业中每个层次、每个人都只对自己负责，而不是兼顾企业和市场；部门间协调困难，相互间扯皮现象严重。
这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢。
（2）企业物流规划与运作管理方面
①生产物流系统布局不合理，响应周期长，物料流管理混乱。
主要表现在：
物料和总部成品仓库分散分布，无集中的物料集货、分拣与配送中心。
物料管理混乱、困难，配送周期长，配套性差。
物料除停滞外，经常处于交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占50%左右；物料流动路径长。
供应链管理提前期较长，从原材料到产成品的转换过程中90%以上时间为物料的停顿或等待时间，其余10%中的70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的3.0%。
②整机生产计划、物流作业计划的均衡性、准确性差，部分物料积压严重。
由于采购和外协物料到货的不可预期、生产工艺经常变更以及紧急订单、临时订单的随意冲击等，公司月度整机生产计划、物流作业计划常常不能正确执行，计划变更频繁，且生产作业计划的跨期较长，导致作业计划准确性较低，月份与月份间的生产总量和规格的均衡性较差，对作业计划的严肃性重视程度不够。
由此产生的直接后果是公司生产系统运作紊乱，存在管理、控制失控的危险，一方面部分生产物料积压严重，存货管理部门的压力剧增，另一方面整机的生产交货期却无法按计划及时保证。
③盲目扩建（或租借）驻外仓库，对仓库的数量、选址、布局和功能的设计等只考虑眼前和局部利益，库存积压严重。
④仓库布局的不合理，引起拉动型市场下畅销商品的紧缺和滞销品库存积压的矛盾由于仓库数量多，布局又不合理，加之相互间资源无法共享，导致一部分地区某些物品积压严重，别的地方却又无货可卖，白白丧失市场销售机会。
⑤计划管理问题：
各分销机构要货计划准确率低、整机发货与调配计划性差，导致外地库位频繁的调库与高的产品返修率。
⑥对销售物流的管理粗放，销售行为中的漏洞很难控制，销售提货、结算比较随意，存在大量手续不完备的混乱现象，还有一些因此而产生的小集体利益，甚至是恶意的蛀虫行为，在某些地方导致公司财产大量流失。
⑦物流成本虽高，但客户服务水平却很低，客户服务满意度低。
企业由于存在这些物流方面的问题，从而影响企业许多利润获得。
因此，企业怎样在低成本的环境下，获得高水平的物流服务。
用最短的时间快速响应顾客需求，提高顾客满意度，为企业获得最大利润，是企业急需要解决的问题。
3．中小企业物流管理模式的解决方案
3.1一体化物流管理模式
3.1.1物流一体化管理的原理
随着消费者消费个性化、多样化的发展,要求企业在商品供应和配送上能够满足消费者多品种、小批量、多频度的配送需求，而对于构筑自己物流体系的企业而言，由于即时配送的能力有限或出于经济上考虑，难以满足多频度小批量配送的要求，面对这些问题，作为企业物流管理新的发展方向，一体化物流应运而生。
传统物流关注的是局部效率，物流管理的目的只是降低物流成本。
而物流一体化管理则更倾向于在既定的物流成本下不断提高顾客服务水平，并寻找服务水平和成本之间的平衡点，即前者注重物流的运作成本，而后者更注重顾客对物流服务的满意度和由此带来的增值部分。
在当今以顾客为主导的市场，物流一体化管理以为顾客创造更高的价值作为获取竞争力的“法宝”。
物流涉及产品从原材料到最终顾客之间的全过程，是一个不断增加其价值或附加值的增值过程。
对企业本身而言，通过一系列的活动实现商品的形态效用、空间效用、时间效用和占有效用，从而实现顾客对商品价值的需求，其中物流实现商品的空间效用和时间效用，贯穿于企业的价值链，如图1所示。
从供应链的角度看，物流贯穿于企业与上下游企业之间形成的价值系统，供应链上的所有企业通过物流连接起来，共同满足最终顾客的价值需求，如图2所示。
因此，从价值链的角度分析物流才最有利于为最终顾客提供最有价值的服务。
（1）订单驱动，同步运作，快速响应，
传统物流管理将物流视为支持生产和销售的辅助功能，物流管理的目标就是有效地满足生产和销售的需要。
现代物流管理从价值链的角度，将物流看作是同生产、销售一样满足顾客需求的主体活动。
因此，物流一体化管理把顾客订单作为驱动各项物流活动的原动力，以顾客的需求为出发点，以此来制定分销计划、生产计划和采购计划，使采购的每一个零部件和生产、分销的每一件产品都是有需求的。
在实时订单信息下，物流系统快速组织生产资源，实行准时采购和准时生产，并把产品以最快的速度送到顾客手中，使采购、生产、销售同步化、并行化运作，从而可以大大提高市场的响应速度。
（2）消除组织障碍，挖掘结合部价值，降低物流成本
许多物流活动与多个部门有关，例如顾客服务、订货处理、包装和网点选择等与物流和市场都有关，而工厂地点选择、采购以及生产进度计划等与物流和生产都有关，所以，单纯上一个职能部门来管理这些交叉活动可能会导致次优的结果，这是一个目前企业通行的部门型物流组织结构可能带来的危害。
在以往的物流管理中，虽然各部门都做了大量合理化工作，但部门之间的相互权衡却没有专人负责，致使跨部门的物流活动存在着种种不合理的现象。
因此，要达到物流活动的协调统一，一个综合的物流职能部门可能是最有效办法。
物流一体化管理正是通过物流部门对企业物流全过程的统一管理，消除各部门连接处的重复操作和多余环节，挖掘部门之间结合部的价值，降低物流成本。
例如，采购部门、生产部门和销售部门各有一个原材料库、在制品库和产成品库，这三个库以前由三今部门分别管理，这样不便于企业分析部门间的利益关系，无法从整体上进行库存管理，而且还会造成不必要的浪费。
倘若这三个库由一个部门来管理，就可以对这三种库存实施一体化的管理，分析三者之间的利益互换，进行总成本权衡。
物流一体化管理就是要挖掘这些源泉。
单个企业的活动只是价值创造过程的一部分，最终顾客价值需求的实现需要供应链上所有企业的共同努力，而传统企业间的关系是供应商、分销商"你得我失"的利益关系，企业之间竞争多于合作，因而导致了企业之间存在着比企业内部更加严重的物流不合理现象。
当企业内部的物流实现了一体化管理以后，就应该发展到更高级的物流一体化一一供应链物流一体化，挖掘企业之间结合部的价值。
企业间结合部价值的挖掘，主要是通过供应链的资源整合和信息共享，消除企业之间的重复管理和资源浪费，克服多余的生产、不必要的移动以及无效的库存，真正按"链"的特性协调上下游的物流衔接，使之无缝连接。
例如，制造商和供应商对同样的零件都设有库存，两家都要对零件进行检验。
如果将零件库存整合为一体，由供应商来控制库存水平，并对零件质量负责，双方在相互信赖的基础上，共享需求和生产信息，进行切实的合作。
这样不仅节省了资源，消除了浪费，而且库存水平大大降低。
供应链上的价值就这样被挖掘出来了。
3.1.2物流一体化管理的运作基础
（1）业务流程再造
从分段式管理转变为一体化管理，物流被提升到了企业战略的高度，要求在企业战略的指导下，制定物流战略，而物流战略驱动了企业物流业务流程的重构，企业必须对企业间和企业内的物流业务流程进行再思考和彻底地再设计，以支持企业战略。
实施物流一体化管理，要求企业从顾客的价值需求出发，对现行流程的合理性给以彻底怀疑、重新审视并进行改造；运用取消、合并、简化、重排等方法，最大限度地减少不必要的活动，消除间断、延迟和浪费，最大限度地增强增值服务，应用电子化的手段和信息技术实现信息的快速获取、处理和传递，并能在物流各环节之间交流和共享，使物流能够得到及时准确的信息，优化为顾客创造价值的流程；通过改变流程的结构或构造、改变流程上传递的的信息流、改变流程上的知识流三种途径，设计出一套能够快速、准确地察觉到顾客的需求并作出快速响应的最佳物流服务流程，显著改善企业物流在速度、质量、成本、顾客服务等主要运营指标方面的绩效。
（2）组织结构整合
业务流程的变化会引起组织结构的变化，因此，实施物流一体化管理，企业必须对现有的组织结构进行整合，建立与新流程相适应的组织机构，以便新流程能在一个得力的组织架构上有效运转。
传统的多层级职能型组织结构使得企业的物流流程被割裂为几段，性能优化仅局限在职能部门内部的各自分段优化，结果造成了整体的高成本和低效率。
一体化管理要求变职能为流程，建立面向流程的扁平化网络型组织结构，以顾客价值创造为导向，实现对全过程的有效管理，达到整体最优。
在企业内部，把与物流有关的订单处理、客户服务、库存控制、采购、运输、仓储、配送等部门重新整合，建立一体化的物流运作系统，对外与上下游企业的物流运作系统密切合作，构筑供应链物流体系，使供应链物流同步运作，实现供需协调，如图3所示。
（3）信息共享
一体化管理需要建立紧密的合作关系，需要掌握各环节的运营状况信息，以利于全局决策，因此，要实施物流一体化管理，物流各节点之间必须建立信息共享机制，实现充分即时的信息交流与共享。
信息技术可以改变企业运行的有关时间、空间和边界规则，为企业创造效益。
物流一体化管理强调一个集成和协作的组织架构对物流运作管理的重要性，它是物流一体化管理的储能器，又是物流一体化管理的执行者。
企业有必要建立一个物流信息平台，使相互独立的信息系统得以连通，互相交换和共享数据。
一体化物流信息系统将成为物流一体化运作的真正意义上的中枢神经系统。
一种流行的基于Internet／intranet的物流信息系统可以很好地实现企业内部及企业之间的信息的组织与集成，使合作伙伴之间可以随时随地共享商业信息，有效地计划和运作一体化物流系统，从而快速响应市场需求变化，提供物流管理效益，如图4所示。
有了以上工作基础，企业就可以在一套统一的物流服务流程下，一体化运作系统和物流信息系统，实施物流一体化管理，实现物流服务的高水平和低成本，如图5所示。
物流一体化需要考虑将企业的业务流程、组织结构和信息系统整合起来为客户创造最大的价值。
随着企业的发展和环境的变化，物流一体化水平也不能只停留在企业级别，要冲破单个企业的界限，将内部物流一体化延伸到外部，实现整个供应链的物流一体化，这样才能使物流在创造顾客价值的过程中做出更大的贡献。
3.1.3案例——康瑞药业的一体化物流管理
（1）康瑞药业的实施一体化物流管理前物流现状
康瑞药业是以中成药研制、生产及销售为主的企业，经过几年的发展目前已经
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