基础工业工程工作分析与设计.docx
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基础工业工程工作分析与设计
第六章工作分析与设计
6.1工作分析
6.1.1工作分析概述
6．1．1．1工作分析的概念
6．1．1．2为什么要做工作分析？
6．1．1．3工作分析的作用
6．1．1．4工作分析常用术语
6.1.2工作分析的过程与结果
6．1．2．1工作分析的基本程序
6．1．2．2工作分析所需的信息
6．1．2．3工作分析的结果
6.1.3工作分析的方法
6．1．3．1访谈法
6．1．3．2观察法
6．1．3．3问卷调查法
6.1.4工作分析的实施与应用
6．1．4．1工作分析的实施
6．1．4．2工作分析的应用
6．1．4．3工作分析应注意的问题
6.2工作设计与评价
6.2.1工作设计
6．2．1．1工作设计概述
6．2．1．2工作设计的方法
6.2.2工作评价
6．2．2．1工作评价概述
6．2．2．2工作评价的方法
第六章工作分析与设计
第一节工作分析
一、工作分析概述
（一）工作分析的概念
企业在经营运作中会从事各种职能活动，如生产活动、采购、销售、财务、管理决策、办公事务等，它们都需通过一系列的“工作”来完成。
这些“工作”是否有存在的价值、工作设置是否合理都直接影响到企业经营目标的实现和经营效率的高低。
企业在发展过程中会根据需要设置各个部门和岗位，这些岗位上的工作常常由于缺乏科学的分析和设计导致岗位职责不清、出现问题互相推委等问题。
随着企业规模的扩张，这些设置不合理的“工作”将进一步造成管理混乱、人浮于事等现象。
确定合理的“工作”并使之形成企业中的一个有机的系统，需要通过工作分析与设计来完成。
工作分析与设计是现代人力资源管理中的一项重要功能，它与人力资源管理的许多活动都密切相关。
通过工作分析与设计可以帮助企业研究和分析企业中各项工作的内容、责任、性质和员工从事该工作应具备的基本条件，包括个性、知识、能力等，并可以得到其它人力资源管理活动所需的相关信息。
工作分析是确定组织中各个岗位的工作职责和任职者资格的系统过程，以做到人职匹配、事事有人做，而非人人有事做。
工作分析的目的是为了解决以下6个重要问题：
（1）员工完成什么样的体力和脑力劳动？
（2）工作将在什么时候完成？
（3）工作将在哪里完成？
（4）员工如何完成此项工作？
（5）为什么要完成此项工作？
（6）完成工作需要哪些条件？
当有以下三种情况时需做工作分析：
（1）当新组织建立时；
（2）当新的工作产生时；
（3）当工作由于新技术、新方法、新工艺、新系统的产生而发生重要变化时。
当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。
工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。
（二）为什么要做工作分析？
表6-1所示是有关工作分析的一个案例。
表6-1工作分析案例
“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？
”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道：
“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。
”
“符合岗位说明书的要求？
”玛丽颇为惊讶地回答道：
“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。
再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。
”
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。
当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：
原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。
例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。
因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。
在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：
“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。
我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。
”
通过该案例可知，虽然在上述案例中岗位说明书不能非常准确地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是如果没有岗位说明书的帮助，那就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。
通过该案例，可以发现这一人力资源管理普遍存在的问题，即：
岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位的不一致。
工作分析是一种系统的工作管理方法。
在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求快速变化，若岗位说明书一成不变，那么在实际工作中很难发挥作用，甚至起反作用。
因此，除该案例所要求的人力资源部与用人单位通力协作外，持续不断地工作分析可以及时更新岗位说明书的内容，科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中应该履行哪些职责、具备哪些知识、需要何种技能。
（三）工作分析的作用
工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。
全面、深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。
在人力资源管理中，几乎每一方面都涉及到工作分析所取得的成果。
下表6-2列出了工作分析的结果在各方面的应用。
总的来说，这些作用可以分为三部分：
（1）组织决策；
（2）人力资源管理；（3）工作和设备设计。
表6-2工作分析的作用
组织决策过程
人力资源管理
工作和设备设计
其它用途
组织结构
组织计划
组织政策
人员的聘用、选拔和安置
培训和人力资源开发
绩效评价
职务分类系统
工资管理
劳动关系
工作设计
方法设计
职务设计
安全
制定教育课程计划
职业培训
具体地说，工作分析有以下八个方面的作用：
（1）选拔和任用合格的人员。
（2）制定有效的人事预测方案和人事计划。
（3）设计积极的人员培训和人力资源开发方案。
（4）提供考核、升职和作业的标准。
（5）提高工作和生产效率。
（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
（7）改善工作设计和环境。
（8）加强职业咨询和职业指导。
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。
此外，工作分析对人力资源研究与管理等问题也有助益。
（四）工作分析常用术语
工作要素：
工作中不能再分解的最小动作单位。
任务：
为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以由一个或多个工作要素组成。
责任：
个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可以由一个或多个任务组
成。
职位：
根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
职位与个体是一一匹配的，
也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。
职务：
一组重要责任相似或相同的职位。
职位与职务通常不加以区分，但职位与职务在内涵上有很大的区别。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
职位的数量又称为编制，是有限的；而一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的，会经常变化。
职位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。
职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
职权：
依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职责往往与职权密切相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
二、工作分析的过程与结果
（一）工作分析的基本程序
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。
同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图6-1是工作分析的基本程序，工作分析通常依照该程序进行。
它主要包括以下几个阶段：
图6-1工作分析基本程序图
1．准备阶段
在这一阶段，首先建立工作分析小组，通常由分析专家构成。
所谓分析专家，是指具有工作分析专长，并对组织结构内各项工作有明确概念的人员。
一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作顺利进行。
工作分析小组将明确工作分析的总目标、总任务，确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。
为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
2．计划阶段
分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一个执行计划。
同时，要求管理部门提供有关的信息。
无论这些信息来源与种类如何，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。
这一阶段包括以下几项内容：
（1）选择信息来源。
应注意不同层次的信息提供者提供的信息存在的差别。
工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。
使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。
（2）选择收集信息的方法和系统。
这由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。
（3）选择分析者。
一般由工作分析小组选择适当的人员作为分析对象。
3．分析阶段
工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。
也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
相关信息包括工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性等。
总之，工作分析的项目很多，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。
4．描述阶段
仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。
报告涉及职务描述、职务要求、执行标准、报酬因素等方面。
通常工作分析所获得信息以下列方式整理：
（1）文字说明法。
将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。
（2）工作列表及问卷法。
工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判。
列表或问卷只是处理形式不同而已。
（3）活动分析法。
该分析实质上就是作业分析。
通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。
活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所得资料作为教育及训练的参考。
（4）决定因素法。
该种方法是把完成某项工作的几项最重要行为加以表列，从积极方面说明工作本身特别需要的因素，从消极方面说明亟待排除的因素。
5．应用阶段
此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。
此阶段的工作主要有两部分：
（1）培训工作分析的应用人员。
这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。
（2）制定各种具体的应用文件。
6．运行控制
控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。
随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。
组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。
因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜做相应改变。
另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。
所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。
（二）工作分析所需的信息
为了成功地完成工作分析，需要大量的资料与信息。
而这些信息又取决于工作分析的性质、目的与用途。
一般说来，工作分析所需的信息包括工作活动、员工的行为信息、工作中使用的设备、绩效标准（数量与质量）、人员条件等，详见表6-3。
这些信息主要来源于书面资料、任职者的报告、同事的报告和直接的观察。
搜集工作分析信息的工作通常由工作分析专家、工作任职者和任职者的直接上级主管来完成。
表6-3工作分析所需的信息类型
工作分析所需的信息类型
1．工作活动
⑴工作活动和过程
⑵活动纪录
⑶所采用的程序
⑷个人责任
2．定位于工人的活动
⑴人的行动，如有关工作的身体动作和沟通
⑵针对方法分析的基本动作
⑶对身体的工作要求，如体力消耗
3．所采用的机器，工具，设备和辅助工作
4．与工作相关的有形或无形的内容
⑴所涉及或应用的知识
⑵加工的原材料
⑶制造的产品和提供的服务
5．工作业绩
⑴错误分析
⑵工作标准
⑶工作计量，如完成任务的时间
6．工作环境
⑴工作日程表
⑵财务和非财务奖励
⑶工作条件
⑷组织和社会环境
7．工作对个人的要求
⑴个人因素，如个性和个人兴趣爱好
⑵所需要的学历和培训程度
⑶工作经验
（三）工作分析的结果
工作分析的直接结果就是产生工作描述与工作规范，最后形成职务说明书。
工作描述主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。
工作规范说明工作执行人员为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。
而职务说明书是对工作描述与工作规范加以整合所形成的具有企业法规效果的正式文本。
1．工作描述
工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。
它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权。
工作描述的基本内容包括工作识别、工作概述、工作关系、工作职责（工作任务）、工作权限、工作的绩效标准、工作设备和工作环境等。
工作说明书样式如图6-2所示。
图6-2工作说明书样式
2．工作规范
工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件，说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和特性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。
一般情况下，工作规范是依据管理人员的经验判断而编写的，当然也可以使用比较精确的统计分析方法。
工作规范有时与工作说明书并不分开，常作为其重要组成部分。
工作规范依据不同性质的岗位，其内容有所不同。
对管理岗位，工作规范内容主要包括知识要求、能力要求、经历要求与职业道德要求等方面；对技术岗位，工作规范内容主要包括专业知识、技术能力、工作实例等方面。
工作描述与工作规范都是工作分析的结果，既存在十分密切的联系，又有本质的区别：
工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面系统的说明，工作规范是以担任某工作的“员工”为中心进行任职资格的简单说明；工作描述为职位评价、岗位分类以及企业劳动人事管理提供依据，工作规范为企业职工的聘用、培训、考核、选拔和任用等提供依据。
3．职务说明书
职务说明书又称工作说明书，一旦正式编制形成，则企业中的各项人事管理活动都必须以此为依据。
职务说明书的编写过程并无固定模式，需根据工作分析的特点、目的与要求确定编写的条目，内容可繁可简，如表6-4。
表6-4职务说明书范例
职务分析者职务说明书
A.职称：
职务分析者
B.别名：
工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师
C.职责：
分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料，及其他
1．分析工作，进行一般性及特殊性说明，为求职者，咨询者，其他人事工作者及录用培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，包括工作研究、工作描述、人员必备能力与培训。
2．进行商业测验，并将起标准化，分析结果，选出具有高效率的问题。
3．监督编辑资料，指导他人做工作分析，修订商业测验及相关的工作。
4．执行其他工作，与雇主及工人合作，解释技术发展的价值，帮助修正性向测试及帮助其他同时运用雇用工作分析技术。
D.资格
5．教育：
大学毕业或有数年经验，修过工业心理学、测评与统计。
大学毕业后，受此专门训练的人，可不需要工作经验。
6．训练
工作中：
有工业知识，曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为2~6星期。
工作前：
需要有工作分析的经验，能应用工业技术和组织面试。
需要4~5年的大学
训练。
7．个人：
具有与人友好相处的能力，书法好，兼有监督他人的能力。
E.晋升：
从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理。
F.与其他职位的关系：
与职业咨询者，约谈者，工业心理学家有关。
职务说明书包括工作描述与工作资格两方面的内容。
一般而言，职务说明书编制内容主要有以下几个方面：
（1）职务概况：
包括职务的名称，编号，职务所属部门、职务等级，职务说明书的编写日期等项目。
（2）职务说明：
1）职务概要：
概括本职位的主要工作范围。
2）责任范围及工作要求：
任职者需完成的任务、所使用的材料及最终产品、需承担的责任、与他人的联系、所接受的监督及所实施的监督等。
3）职务目标：
主要指本职工作所要求达到的目标及提供的服务等，比如工作数量、质量、时间要求等。
4）机器、设备及工具：
列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。
5）工作条件与环境：
罗列有关的工作条件，如噪音、可能遇到的危险、工作场所布局等。
（3）任职资料：
指担任此职务的人应具备的基本资格及条件，如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。
在编制职务说明书时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，职务说明书在制定之后，还有必要在一定的时间内给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。
职务说明书可用表格显示，也可用文字叙述。
编制职务说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。
三、工作分析的方法
（一）访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
指工作分析者就某一个职
务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
通过与工作承担者进行面谈，可以发现在一些情况下不可能了解到的工作活动和行为，可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容进行详细了解。
访谈法是搜集工作分析信息的方法之一。
一般可以使用以下三种访谈法：
（1）对每个雇员进行的个人访谈；
（2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；
（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
访谈法的最主要问题之一是：
搜集上来的信息有可能是被扭曲的。
这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。
运用访谈法的主要目的是得到任职者4个方面的信息：
（1）工作目标：
即组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
（2）工作的范围和性质：
即工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识、
人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为最终结果如何度量。
（3）工作内容：
任职者在组织中有多大作用，其行为对组织的影响有多大。
（4）工作责任：
涉及组织战略决策、执行等多方面的情况。
（二）观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
通过观察法工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。
它对有些员工而言难以接受，会使他们觉得自己受到监视或威胁；此外不能得到有关任职者资格要求的信息。
使用观察法的前提条件是：
要求观察者有足够的实际操作经验；要求工作相对稳定；适用于大量标准化的、周期较短的以体力劳动为主的工作，而不适用于脑力劳动成分较高或处理紧急情况的间歇性工作。
在运用观察法时要注意工作行为样本的代表性；观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意、干扰被观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为准则；观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
（三）问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后由承担工作的员工填写问卷，也可以由工作分析人员填写。
最后，再将问卷加以归纳分析并作好详细记录，并据此写出工作职务描述。
职位分析问卷法（PAQ）和功能性工作分析法（FJA）是两种最为常用的问卷调查法。
1．职位分析问卷法
职位分析问卷法是目前最流行的以人为中心的工作分析方法，其应用前提是：
人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域。
职位分析问卷是一种结构严密、适用性很强的量化工作分析法，它包括194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有项目被划分为以下6个类别，PAQ给出了每项的定义和相应的等级代码。
（1）信息输入：
任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。
（2）脑力劳动：
该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。
（3）工作输出：
任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工作装置。
（4）与其他人的关系：
在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。
（5）工作环境：
任职者在何种物理环境和社会环境下工作。
（6）其它工作特征：
与职务有关的其它活动条件。
每个职位要素都采用以下6个尺度之一进行度量：
（1）使用程度；
（2）对职务的重
要性；（3）所需时间；（4）承担的责任；（5）适用性；（6）其它。
利用以上6个类别及这6个评价尺度，职务性质可以从沟通方式、决策过程、社会责任、技巧、体力支出、工作环境、机器设备的操作及信息处理等方面加以确定，同时也可以对不同职务进行比较，并作为人事决策的依据。
职位分析问卷法的优点在于：
它将工作按照不同的基本领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓，并对工作进行了等级划分。
换言之，职位分析问卷法可根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车与设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。
于是，就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后可以依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。
2．功能性工作分析法
职能分析法（FJA）是分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂工作的分析。
这种方法的主要特征在于其系统性。
所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。
在这种方法中，分析者把工作行为单元划分为三类：
（1）对人员作用；
（2）对实物作用；（3）对资料（信息）的作用。
然后每一类的功能作用又按由低到高的水平划分为若干层次，如下图6-3所示。
最后对所分析岗位的工作功能，做出具体的评判。
图6-3工作功能标度摘要图
在工作职能分析中，功能定义是最为重要而基本的。
它们是整个职能分析的基础与依据。
下表6-5即为有关职能的定义实例。
表6-5职能分析的功能标度
（1）
数据功能标度
1.比较
选择、分类或排列数据、人员和事物，判断他们已具备的功能、结构或特殊与先定的标准是类似还是不同。
2.抄写
按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各
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