海底捞经营管理之道研究.docx
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海底捞经营管理之道研究
海底捞，我们该学什么？
《海底捞你学不会》这本书，其实电子版出来的时候，就在iPad很快速的浏览过。
因为都是一些小故事组成的合辑，加之睡前放松的状态，看过以后也就罢了，并没有去深入地思考。
直到公司发放了纸质书，而且要求写读后感，才真正逐字逐句地认真去读，而且会设身处地去想，如果自己是书中人物，会怎么想，怎么做？
这充分说明，有目的的读书，才能称之为学习。
以前做服务管理工作的时候，我曾利用出差的机会，去体验过一把海底捞的服务，诚如书中所述，其“变态”的服务确实让人有恍如隔世的感觉，在中国真的有这么细致贴心，主动积极的服务！
说实话，川渝两地是火锅的老家，同事们一致认为海底捞的味道很一般，这也就是为啥在川渝很少看到海底捞门店的原因，但为什么它能在北京、上海这样的一线大城市遍地开花，这个现象值得我们深思。
我以前对北京餐饮服务的印象，就是店家很牛，顾客逆来顺受。
有次和分公司的同事跑网点回来晚了，大冬天找了几家小饭馆都说不做了。
好不容易找到一家吃羊蝎子的店，刚涮了大白菜，服务员跑过来说，“请把账结了吧，因为会计和厨师要下班了”。
于是，我们结了账，他们就迅速的消息了，只留下一个伙计等着我们吃完就关门打烊。
不用说，这顿饭，大家都没吃好。
还有一次，我准备去赶飞机，想到水饺号称中式快餐，就进了一家当地人开的饺子馆。
坐定以后，没有人招呼，好不容易喊了一位过来点了菜，就进入漫长的等待中。
等待过程中，顾客来来往往，有一家子来坐了，没人招呼，喊半天没人理又走掉的，也有自己跑到后堂找服务员的，也有半路截了给别桌上的饺子的。
说实话，如果不是因为去机场的大巴没到，还有确实热闹有如话剧《茶馆》，我绝不可能等45分钟就为了吃三两北方水饺。
上面的个案当然并不能代表伟大首都的整体服务水平，但确实老百姓每天能感受到的服务以这样的居多。
正因为这样的原因，四川人在那边开的餐馆普遍生意火爆，为啥？
我问过四川的服务生，他说，我们四川餐馆味道好，价格便宜，营业时间长，服务热情，我们嘴巴儿又甜……而在这些方面，无疑海底捞做到了极致！
《海底捞你学不会》这本书，并不是一本管理类的书籍，更多的是故事汇。
也许诚如作者所言，要说明白海底捞的管理很难，讲故事相对容易一些。
或许，海底捞的管理秘诀张勇、黄铁鹰达成默契并不想公开，但通过一系列的小故事，我们也能探寻到一些值得学习和借鉴的东西。
海底捞的客户（顾客）管理，完全符合罗伯特•西奥迪尼《影响力》中描述的说服力6原则（从众原则、互惠原则、权威原则、承诺/一致性原则、稀缺原则和喜欢原则）。
简析如下：
1.从众方面，海底捞通过“一桌一桌抓顾客”，“与顾客交朋友”，“肯请顾客推荐”等，以超出顾客心理预期的极致服务，形成口碑效应，排队效应，从众心理必将吸引大量新顾客尝试；
2.互惠方面，海底捞送的眼镜布，手机袋，小食品，送菜，打折等手段，都是互惠原则的典型应用。
大多数顾客的心理就是，下次不仅我要去海底捞消费，还要让亲朋好友都去；
3.权威方面，关于海底捞服务的案例、调研文章，以及黄铁鹰这本书，都是权威原则在起作用。
即使从没去过海底捞的人，通过这些报道和书籍，都会有海底捞服务不错，有机会一定要去体验一把的心理。
如此多的企业管理、服务相关行业、餐饮从业人员等以考察的名义光临海底捞，不能不说是权威原则使然；
4.承诺/一致性方面，这体现了海底捞的魄力，就是充分对各级员工授权和信任。
比如，一线员工可以根据情况为顾客打折（更多的折扣或免单需向店长、经理申请），送菜等。
另外就是做店长1年及以上的干部离开，都可以领取一笔价值不菲的补贴，哪怕是跳槽到同行。
公司内部从上至下的承诺和执行，注定了员工对顾客的承诺和执行一致性，这是服务KPO（KeyPostOperation标准化管理）流程能够贯彻执行的关键，这无疑加强了客户体验的满意度；
5.稀缺方面，海底捞火了以后，每天排队1个小时甚至以上候餐的人群，充分体现了稀缺原则，越排队越有人愿意去等，这不是国人的习惯，这在国外“果粉”的身上也得到了充分体现，有人愿意排一天两夜就为了买新上市的苹果新款；
6.喜欢原则，这在海底捞对人和客户的管理方面发挥得漂流尽致。
首先，他们把“农民工”当“人”看，这在现在的中国，尤其是服务行业很不容易。
其实这样的员工，是最容易满足的，海底捞虽然在高档小区给员工租房，但“两套三居室给70个员工做集体宿舍”，这是怎样的居住密度啊，但员工却因为高档小区感觉到公司对员工的爱（从这点看，海底捞的管理层知道员工最缺乏的是尊重，整体花钱不多，但效果很好）！
公司爱员工，员工才会爱公司，爱顾客，衷心的喜欢为顾客服务。
人与人之间是相互的，通过这样的员工，顾客会因为某个员工的服务而喜欢上这家店，进而喜欢海底捞。
海底捞的人力资源管理，也很值得借鉴和学习。
海底捞除了财务总监外，所有的高管、干部都是从基层岗位一级级晋升上来的，这样的晋升机制，一方面让每一个员工都有梦想和希望，另一方面，对基础业务的熟悉使各级管理者在经营管理中更能发现问题并不改进。
除了走向管理岗位外，海底捞也为技能岗、技术岗提供了相当的晋升通道，比如“功勋员工”的政策。
现代很多企业，喜欢用职业经理人，除了自己培养外，还有“空降兵”。
这并不能说不好，但对于大多数制度和流程并不完善，还在创业期，爬坡期的公司，从基层选拔培养自己的职业经理人，可能是更适合的方式。
比如，华为的联想的杨元庆曾经推销过扫描仪、CAD绘图机，腾讯副总裁、广州研究院总经理张小龙，曾经是开发Foxmail的程序员，腾讯QQ邮箱的项目经理，微信项目的项目总监。
只有一步步提升上来的管理干部，更能洞悉的各层级、各节点的管理要点，更容易做正确的决策，并让员工口服心服，只有这样的管理者，他的下属才会有更强的执行力。
随着很多企业的快速扩张，在干部的选拔上容易拔苗助长，这可能是一些业务单元亏损的主要原因，不一定是因为项目规划或市场环境，进入时机不好，更多的时候是没有合适的人才来挑大梁。
海底捞张勇曾经说过，海底捞的干部决不用空降兵，没有合适的人，宁愿不开新店。
虽然有点极端，但这也是其生存和发展之道，现在的市场环境，正如Intel前总裁安迪·格鲁夫说过“只有偏执狂才能生存”。
海底捞的管理，别人确实学不了，也学不会。
我个人认为，也不需要学。
学标杆的结果，大多都是仰望，很少能够超越。
海底捞最核心的东西，不是它的服务，也不是它的管理，而是它的“人”，在人性化管理上的创新。
所以，从学习这本书，我最深切的体会是，“不创新没有出路”。
海底捞坚持这种让同行和业界都感觉“变态”但顾客很受用的服务，就是创新，因为别人没这样做过，或者别人认为这样做不可能办到，但海底捞做到了，这就是创新的真谛。
纵观很多成功的企业，成功的要诀就是“创新”，比如苹果、谷歌、Facebook、Twitter，中国的XX、腾讯、新浪更多的是跟随者，他们在局部市场也很成功，这缘于我们不太开放的互联网环境，当然他们也在创新，那就是对为中国市场和中国人喜好的支持和引导。
SONY最近几年市场下滑的很厉害，有高管说是“绩效主义”害了SONY，这或许有一定的道理。
其实在绩效问题上，海底捞张勇更多的是倾向于人治和不定量的感观标准，这从另外一方面印证了绩效并不是万能的。
当然，SONY的失败并非绩效管理，这不过是一个托辞而已，SONY最大的失误是它失去了对市场的敏感度和创新的动力，抱残守缺，对新技术革命重视和投入不够。
这样的例子还有一个，那就是NOKIA。
海底捞在市场的成功，海底捞现象引起管理学界和企业的重视，我觉得是个好事。
这事件引发大家在思考，什么样的管理是最适合自己企业的，教父级的创始人之后企业何去何从，我们如何平衡绩效和人性化管理的关系等等。
我在读这本书最深刻的体会就是，做企业和做人一样，和别人一样，你就只有永远作别人的影子，要脱颖而出，要把自己的长处发挥到极致，那就是创新。
海底捞还有很多值得学习的地方，比如在市场宣传方面投入甚少，但却吸引到不少管理专家、记者对其研究和报道，企业组织员工学习，效果好过任何广告。
关于海底捞汤底的负面新闻报道出来后，海底捞的危机公关可圈可点等等。
这些都不是本书的内容，所以就此略过。
（完）
华为、“海底捞”与“我们的组织”
白洪山
2012-07-25
众所周知，“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式、工作状态与众不同。
员工每天的工作量、工作强度、工作的创新和精细度也是同行业里有目共睹的，也得到了顾客的高度认同。
然而，海底捞付给员工的工资却只是行业的平均水平，换句话说，海底捞并不仅仅是依靠高工资、高奖金收入来激励员工的。
那么，又是什么其他原因促使这些员工心甘情愿地、长期处于这样一种高昂的工作状态？
这次访谈节目中，商道栏目从一个比较新颖的角度帮我们挖掘出了答案——海底捞是“我们的组织”。
在整个节目的访谈和采访过程中，无论是老板、管理层或是普通员工，都在以自己的方式告诉你，“海底捞”是我们自己的组织，我们的组织在帮助我们“用自己的双手改变自己的命运”，我们也是在自己的组织工作、为自己的前途和梦想在工作。
怎么理解这个回答？
在采访节目中，老板张勇从公司员工的构成对这个问题作出了解答。
由于海底捞的员工基本上都由“农民工”组成的，包括老板张勇本人，虽然这些“农民工们”也希望自己能够在北京这样的大城市里有个落脚之地，也希望将来自己的子女能够接受到北京这样的良好教育，希望自己的家庭父母能够过上大城市的生活。
但是，无论这种愿望多么强烈，大家也很清楚明白地知道，光靠自己个人的力量是不可能实现这些梦想的的，要想到达这样的境地，大家必须组织起来，必须借助“组织的力量”来实现自己的美好愿望，必须打造属于“我们自己的组织”。
正是拥有这种共同的梦想、共同的需求、共同的处境和能力特征的员工群体，为海底捞的建立、发展奠定了一个强大的文化基础，为海底捞后来一系列的组织设计、管理机制、文化建设、领导力发展给出了明确的指导思想——“打造我们自己的组织，帮助成员用双手改变自己的命运”。
也正是在这样一个指导思想和管理机制的推动下，“海底捞”各级员工的思维和行为与组织的目标、理念、系统、规则、环境形成了积极有效、及时一致的动态协同，确保了组织竞争力和市场地位的持续提升。
说到这里，不由得想起了当年的解放军。
其实，只要回顾一下六十多年前新中国建立过程中人民解放军的勇猛顽强、艰苦奋斗、前赴后继、不怕牺牲的精神，就不难理解，一个拥有这种使命感的企业组织，它拥有的战斗力、竞争力和学习创新能力将会是什么一个令人振奋的状态。
本来，企业就是组织，就是大家一起来实现集体梦想的地方。
那么，与其他的企业组织相比，海底捞这个“我们的组织”真的有什么与众不同的地方吗？
其实，我觉得区别也不是很大，简单来讲就是一点——“我们的组织”在为着全体成员共同的目标、共同的愿望而奋斗，而目前的大多数企业，尤其是民营企业，在为着老板们的目标与梦想、或者只为着一部分高管们的梦想在运作，这个大概就是根本上的区别。
具体来讲，从组织文化建设的角度，我觉得有几个方面也是值得关注的：
1、理念明确——“海底捞”是一个有着明确目标、共同使命的组织。
与我们常见的民营企业不同，这个组织不仅仅是老板、股东赚银子的工具，它真的是在为员工谋福利的，它的成长壮大与员工的切身利益的确紧密相关，它是一个承载着大家“共同理想”的组织。
最重要的是，他的使命感是深入人心的、是大家共有的，不是某个人写下来贴在墙上做秀的。
2、机制公平——“海底捞”在努力营造组织的归属氛围和公平发展机制。
尽管不同能力、不同级别的员工获得的报酬不同，但是，每个人都会得到与其贡献相应的报酬，都会得到作为一个组织成员有尊严的生活条件、工作与学习支持、成长发展机会和辅导教育等各种“组织关怀”，员工们的工作、生活、家庭条件的确在与组织共同进步，分享着组织的成功与成长的回报。
3、文化有效——“海底捞”建立了与“农民工们”特征相适应的组织文化。
师徒制、传帮带、家庭观念、群中监督、集体智慧、最佳实践、集体荣誉。
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这些当年在火红年代里被证明实用、有效、符合国人文化习惯的管理方法，都被海底捞移植了过来，并发扬光大、落地生根。
而海底捞大学的建立，更是在实现大家“大学梦”的同时，实现了将这些最佳实践与现代企业案例教学有效结合的“与时俱进”。
4、以人为本——明确了组织能力、员工队伍建设作为核心能力的价值理念。
“海底捞”能够客观、清醒地看待资本、员工、文化、组织、领导力这些组织发展要素对企业发展战略的价值，能够静下心来，一心一意从组织内功的角度考虑企业的稳步发展，从员工队伍、领导力建设和管理机制、流程体系、文化传承体系等方面做好基础建设，以实现整合资本资源、社会资源来发展组织的目的，而不是被资本和市场机会整合掉。
当然，“海底捞”建设“我们的组织”的实践经验，不同的人从不同的角度还可以得出更多的启示，这其实也是“海底捞火锅”这个大众化案例真正的价值所在，我们也希望有更多的“海底捞们”能够用自己的成功实践来演绎“我们的组织”带给普通员工、平头百姓的梦想成真。
事实上，海底捞这个案例揭示的“我们的组织”的价值，其指导思想早已被中国另一个国际知名企业——华为公司所采纳并成功实践，并且做得更加彻底、更有其自身的行业特色。
在华为公司里，虽然你很难找到像“海底捞”这么温馨的家庭氛围、对员工工作和家庭生活如此的关怀，但是，股份比例高达98.5%的员工持股、良好的学习成长环境、严酷的竞争磨练平台等等措施，同样帮助一部分中国年轻人实现了依靠组织获得成功的愿望。
虽然两家企业成员的群体构成不同、采用的管理方式和文化机制不同，但是都从各自的角度诠释了“我们的组织”的意义，为企业界提供了有效的最佳实践范本，值得国人骄傲。
真心希望，类似“海底捞”、华为这些由截然不同的两个社会群体演绎的成功案例，能够带给中国民营企业家们一些触动，使得更多的社会群体能够借助“我们自己的组织”实现大家共同的梦想，也帮助老板们成就更大的事业，而不仅仅是挣几个小钱儿。
哈佛大学幸福课——《积极心理学》
我们来到这个世上，到底追求什么才是最重要的？
他坚定地认为：
幸福感是衡量人生的唯一标准，是所有目标的最终目标。
人们衡量商业成就时，标准是钱。
用钱去评估资产和债务、利润和亏损，所有与钱无关的都不会被考虑进去，金钱是最高的财富。
但是我认为，人生与商业一样，也有盈利和亏损。
具体地说，在看待自己的生命时，可以把负面情绪当作支出，把正面情绪当作收入。
当正面情绪多于负面情绪时，我们在幸福这一“至高财富”上就盈利了。
所以，幸福应该是快乐与意义的结合！
“一个幸福的人，必须有一个明确的、可以带来快乐和意义的目标，然后努力地去追求。
真正快乐的人，会在自己觉得有意义的生活方式里，享受它的点点滴滴。
”
塔尔·宾－夏哈尔自称是一个害羞、内向的人。
“我曾不快乐了30年。
”本－沙哈尔这样说自己。
“在哈佛，我第一次教授积极心理学课时，只有8个学生报名，其中，还有2人中途退课。
第二次，我有近400名学生。
到了第三次，当学生数目达到850人时，上课更多的是让我感到紧张和不安。
特别是当学生的家长、爷爷奶奶和那些媒体的朋友们，开始出现在我课堂上的时侯。
”
塔尔博士毕业于哈佛大学，他拥有心理学硕士、哲学和组织行为学博士学位。
他所开设的“积极心理学“和"领袖心理学"，被哈佛学生们推选为最受欢迎率排名第一和第三的课程。
选修这两门课程的哈佛学生超过了总人数的20%，其中23%的听课者向学校教学委员会反映：
这两门课程“改变了他们的一生”。
塔尔博士在哈佛学生中享有很高的声誉，受到学生们的爱戴与敬仰，被誉为“最受欢迎讲师”和“人生导师”。
由于他的课程在哈佛大学引起了前所未有的轰动，美国公共广播电台（NPR）、美国有限新闻网（CNN）、美国哥伦比亚广播公司（CBS）、《纽约时报》和《波士顿环球报》等全球数十家著名媒体对他进行了专访和追踪报道。
10年来泰勒博士专门从事个人和组织机构的优势开发、自信心，以及领袖力提升的研究。
除了教授哈佛大学的课程外，他还受聘为多家著名跨国公司的心理咨询顾问和培训师，他的课程因兼具实用性和可操作性，被企业家和高管们誉为"摸得着幸福"的心理课程。
塔尔·宾－夏哈尔希望他的学生学会接受自己，不要忽略自己所拥有的独特性；
要摆脱「完美主义」，要「学会失败」。
塔尔·宾－夏哈尔为学生简化出10条小贴纸：
1.遵从你内心的热情
选择对你有意义并且能让你快乐的课，不要只是为了轻松地拿一个A而选课，或选你朋友上的课，或是别人认为你应该上的课。
2.多和朋友们在一起
不要被日常工作缠身，亲密的人际关系，是你幸福感的信号，最有可能为你带来幸福。
3.学会失败
成功没有捷径，历史上有成就的人，总是敢于行动，也会经常失败。
不要让对失败的恐惧，绊住你尝试新事物的脚步。
4.接受自己全然为人
失望、烦乱、悲伤是人性的一部分。
接纳这些，并把它们当成自然之事，允许自己偶尔的失落和伤感。
然后问问自己，能做些什么来让自己感觉好过一点。
5.简化生活
更多并不总代表更好，好事多了，不一定有利。
你选了太多的课吗？
参加了太多的活动吗？
应求精而不在多。
6.有规律地锻炼
体育运动是你生活中最重要的事情之一。
每周只要3次，每次只要30分钟，就能大大改善你的身心健康。
7.睡眠
虽然有时「熬通宵」是不可避免的，但每天7到9小时的睡眠是一笔非常棒的投资。
这样，在醒着的时候，你会更有效率、更有创造力，也会更开心。
8.慷慨
现在，你的钱包里可能没有太多钱，你也没有太多时间。
但这并不意味着你无法助人。
「给予」和「接受」是一件事的两个面。
当我们帮助别人时，我们也在帮助自己；当我们帮助自己时，也是在间接地帮助他人。
9.勇敢
勇气并不是不恐惧，而是心怀恐惧，仍依然向前。
10.表达感激
生活中，不要把你的家人、朋友、健康、教育等这一切当成理所当然的。
它们都是你回味无穷的礼物。
记录他人的点滴恩惠，始终保持感恩之心。
每天或至少每周一次，请你把它们记下来。
成功的七个习惯
“成功的七个习惯”（7HabitsofHighlyEffectivePeople）一书出版于一九八九年，是一本在西方非常畅销的书，到今天已经卖出一千五百多万本拷贝。
西方市场上自我成长教育的书籍不计其数，但很多作者大多把注意力放在技巧的提高上，教人如何抄近路，如何急成。
这本书的作者StephenCovey却认为人们应该将注意力放在如何提高个人品质（character）上，应该从做人做事的基本原则（principal）上来提高自己；应对人的技巧可以常变，做人的原则却永远不变，普世通用。
只有当你以正确的价值观为基础建立起个人品质，你才有可能取得长远持久的成功。
Covey认为，人生走向成熟可以分成三个阶段：
从第一阶段的依赖者到第二阶段的独立自主者再到第三阶段的与自然与社会相互依存者。
每一个人生命的第一个阶段都是依赖者（dependent），孩童时期我们依赖父母，依赖社会（学校）；当我们从孩童长大为成人时，我们变得越来越独立（independent），我们可以依靠自己来做很多事，我们开始承担责任；不过人生的成熟并不停留在自我独立上，人是自然与社会中的一员，当我们学会与自然相互依存，与社会相互依存（interdependent），我们就进入了成熟的第三阶段。
依赖者关注的是你，你要照顾我，出了错要怪你；独立者关注的是我，我选择，我负责；相互依存者关注的是我们，我们相互合作，我们将我们的个人才华个人能力结合起来，做个人不可能做的事。
人生的最终成功就是要从依赖走向独立，再走向与自然与社会的融洽相处，相互合作，使自然与社会反过来做于人有利的事。
书中列的成功的七个习惯是：
第一，主动进取；第二，做事时有远见，始终将最终的目标牢记在心；第三，做事有轻重缓急之分，先做最重要的事；第四，建立双赢式思维方式；第五，先设法理解别人，然后再要求别人理解你；第六，团队精神，使一加一大与二；第七，更新自我。
第一至第三个习惯致力于塑造自我，第四至第六个习惯致力于赢得公众关系，第七个习惯则即为塑造自我也为赢得公众关系。
第一个习惯：
主动进取（BeProactive）
主动进取者认为是自己的选择自己的行动决定了自己的一生，自己成功与否应该由自己来负责。
主动进取者遇到困难时，将注意力放在他们能做的事上，他们保持积极的态度，主动进取，把精力用在扩大自己对事物的影响力上，从而克服困难，取得成功。
与主动进取者相对照的是被动反应者，被动反应者总是将眼光盯在那些自己无法掌握无法控制的事情上，习惯于责备别人，责备环境，将自己的失败自己的不幸怪罪于别人，怪罪于环境。
第二个习惯：
做事时有远见，始终将最终的目标牢记在心（BeginWithTheEndinMind）
第一个习惯建立了我是成功的创造者的积极态度，第二个习惯就是迈出创造成功的第一步：
用想象和良知来树立目标。
人类之所以与其他动物不同，人类之所以是高级动物，在于人类有想象力（imagination），有自我意识力（selfawareness），有良知力（conscience），人类可以想象一个尚不存在却是人类能力有可能达到的潜在世界，为自己设计一个奋斗目标，并以这个目标为指针，迈出创造成功的下一步。
在设计最终目标时，树立有远见的正确的目标非常重要，我们要以智慧的力量，要以良知的力量，以充足的判断能力，辨别能力和理解能力来审视生活，找到一个正确的生活重心。
在树立目标时，我们还要有精神源泉来引导我们生活的方向，要对自己的长处和潜能有足够的认识。
世界上的人，每一个人的生活重心可以非常不同，有些人以家庭为生活重心，有些人以工作为重心，另一些人则以钱为重心，还有一些人以朋友为重心，或以寻求快乐为重心。
关键是什么使你觉得人生有意义，使你觉得精神感情有依靠，什么给你力量去奋斗。
该书作者认为，当我们将生活重心从以具体的事具体的物为重心转向以基本原则为重心（principalcentered）时，我们的生活就会更平衡，更成功，我们就更有可能找到一个平衡家庭，工作，财富，朋友，和快乐的生活目标。
第三个习惯：
做事有轻重缓急之分，先做最重要的事（PutFirstThingsFirst）
当我们树立了目标，迈出了创造成功的第一步，第三个习惯是创造成功的第二步，是具体如何来有效地做事。
我们在安排做事的秩序时要以事情的重要与否来决定缓急，而不能让缓急秩序来决定事情的轻重。
要学会做预防性思考，这样才不致于每次都以救火的方式来解决问题，才能避免低效益的工作方式。
第四个习惯：
建立双赢式思维方式（ThinkWin/Win）
人们在与人交往时有五种思维方式（注）：
双赢，我赢你输，我输你赢，双输，和赢。
双赢不难理解，就是我赢，你也赢，是最佳的合作方式；我赢你输也不难理解，就是以你输为代价来达到我赢，很典型的中国式输赢观；我输你赢对有些人来讲不可思议，怎么会有人愿意自己输？
但在现实社会中确实有人以我输你赢的方式来与人交往，以讨好对方，以让对方接受自己；双输也不罕见，就是情愿我输也不让你赢，战争常常就是双输的选择；赢式思维很简单，我只在乎我赢，你可以赢，也可以输，我不在乎我不管。
双赢式思维是比我赢你输，我输你赢，双输，或赢更成熟的思维方式，是能够保证长远持久成功的基础。
作者认为，只有有双赢品质的人才会去追求双赢，才有能力去追求双赢。
什么是双赢品质？
作者说双赢品质（character）来自三种品德（traits）：
正直（integrity），成熟（maturity），和认为有足够的成功给每一个人（abundantmentality）。
正直的人是有正确价值观的人，只有正直的人才懂得什么是真正的赢，才会被人们给以信任去追求双赢的结果。
成熟的人懂得如何掌握勇气与体谅之间的平衡，就是说即敢于表达自己的感觉和信念，又体谅别人的感觉与思想。
很多人思维是单向性的，他们认为一旦善良了，就一定
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