通信工程项目总结.docx

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通信工程项目总结

沟通、服务，以人为本

------XXXXXXXX工程项目管理经验总结

XXXX项目部XXXX

一、工程完成情况及特点分析：

XXXXXXX工程：

从2004年6月2日至2005年1月31日，对珠海本地传输接入层约240个SDH155M/622M设备组成的现有网络进行整治，过渡到约由55个SDH155M环组成的目标网络结构。

工作量主要包括：

资料收集、方案制定、方案实施、资料整理移交等整治的全过程，其中方案制定要求达到施工图设计深度；整治内容还包含光路的调整、传输设备的调整、板卡的调整、电路割接（含跳线等）、通路时隙的安排与优化等。

XXXXXXXX工程，有以下的三大特点：

1、综合性项目。

整个项目的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个项目组完成，也就是所谓的“交钥匙”工程。

其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。

2、项目风险高。

这个“交钥匙”工程和其它新建项目“交钥匙”工程有很大区别：

新建项目没有在用业务，若发生设备问题或者技术难题，风险不大，只是耽误工期。

网整治项目所面对的是几乎每个需要整治的站点都有在用业务，包括了珠海移动的全部大客户业务（IP业务）、无线上网业务（WLAN业务）、营业厅业务，以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。

风险非常高：

在整治过程中，若发生设备问题或者技术难题，就可能会导致已经中断的业务难以在建设单位规定的时间内恢复正常；就算是没有遇到设备问题或技术难题，工程割接是不断的，从工程的开始到结束超过60％的时间是在割接中度过的，一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。

3、实施难度大。

正是为了保障现有通信网络的安全，避免安全事故的发生，必然会给项目的实施造成很大的难度。

比如说，项目的60％以上时间是割接，而由于涉及在用业务，95％以上的割接都在零晨进行的。

在零晨进行施工时，会比白天施工遇到更多的问题，如人身安全、进出基站问题。

通常由于割接站点较多，人员不能每个站点都安排太多的原因（也由于建设单位给的费用低，导致我们不能不压缩成本），所以每个割接点（包括光交接箱）一般只安排一个人，较为危险的割接点安排两个人，人身安全方面面临着不少的威胁：

有些基站周边环境恶劣，处在人迹罕至的荒野中，还会有狗跑来跑去的；另外还有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相当高的危险性，不能排除有毒蛇之类的动物出没。

有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门，导致深夜根本就没法进入；有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站，想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨：

不仅骂人还要加班费。

网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。

本次网络整治与同期进行的珠海移动六期本地传输网建设、光缆建设情况有很大的联系：

因为在整治的过程中，六期工程的一些传输站点也同时在建设中，而这些站点的建成具有较大的不定性，所以在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建传输站点在网络整治过程中会建成，这样就需要对原来会审过的设计方案进行重复的修改。

拟建光缆的建成与否，也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。

所以六期本地传输网建设、光缆建设的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治，并且会造成一些冲突。

二、项目管理经验总结：

就项目运作的具体情况，从项目管理涉及的整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管理、项目经理这十方面进行经验总结。

（本项目我们不涉及采购，就不谈采购管理问题）。

1、整体管理：

在项目运作过程中逐渐建立了“责任制”、“半月例会制”、“技术专题讨论制”、“统效、综合”使项目运作从开始的项目经理担任“消防队员”角色转变到项目经理“无为而治”。

责任制：

这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。

项目组成立初期，我们吸取其中的优良传统，就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责任时，就确定每一个成员的“目标责任”：

让人不仅有责任做好一件事，而且是能让他挖掘自己潜能才可以做好的。

如郑志昂虽然没有做过设计，但他熟悉CAD和VISO这些制图软件、并且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况，加上学习能力非常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。

责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。

我们项目组的每一个成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样烧起来。

但是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现一两个基站掉死的情况，项目经理像“消防队员”一样到处抢险、扑火。

项目组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面对的是一个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目组很多成员都没有相关经验，技术水平也参差不齐。

怎么办呢？

我们讨论的结果为：

首先进行技术培训、一起讨论解决问题的办法（这样，项目经理就成了“教练员”），再不行就向项目部申请援助，同时定下来半个月开一次全体成员的会议，把遇到的问题及时、定期解决，这就形成了“半月例会制”。

随着传输网络整治项目的深入展开，我们又建立了“技术专题讨论制”，对一些在整治中遇到的难题进行讨论。

这样，在本项目形像进度到70％时，项目经理才名符其实，逐渐的变得无为而治。

“统效、综合”：

2004年6月初，我公司传输专业在珠海的项目不仅“珠海移动2004年传输目标网整治工程”，还有同期进行项目形像进度为4％的“广东移动珠海本地传输网六期工程”、跨2003年和2004年的“珠海移动2003-2004年度零星跳线工程”，以及至2004年5月30日项目形像进度为90％的“珠海移动2003年本地传输设备工程”。

这四个工程，项目经理都是同一个人，这样对于资源（人力、物力、信息等）的统效、综合运用就没有大的问题，关键是项目经理的管理能力、凝聚力、项目组主要成员独当一面的能力、项目组大部分成员的发展潜力。

2、范围管理：

传输目标网整治工程整治的范围包括哪些站点？

每个站点都能算整治费用吗？

范围管理的过程是从模糊到清晰，最后确定下来。

我公司与珠海移动公司签定的框架合同对传输目标网整治工程的承包范围是这样描述的：

“对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进行整治。

”合同价款描述：

“以完成每台SDH155M/622M设备整治××元为合同单价，结算费用按整治项目完成传输节点数乘以合同单价计算。

”

我参与了合同的起草、谈判、签定过程，合同条款是没有任何问题的，因为这只是框架合同。

通过与建设单位整治小组的几个成员（网络部的、工程管理中心的、网络维护中心传输室的）多次沟通，我们在《珠海移动2004年传输目标网整治项目总体方案》中对整治范围作了进一步的说明：

对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进行整治。

有以下两方面：

A、对于现网中已经投产、已经通过验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进行整治（归属网维中心传输室管理范围）。

B、对于现网中已经投产、未验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M传输设备网络进行整治（归属工程管理中心网络二室管理范围）。

具体的整治分工如图1－01所示。

（虚线部分由其它专业负责，底色部分为本工程负责整治设备）

图1-01传输目标网整治工程分工示意图

并在该方案会审时，进一步明确了：

对于已验收部分，由我们整治，肯定算钱。

对于归属工程管理中心网络二室管理范围的，有以下两种做法：

如果是属本地网四期工程的（也就是2003年做了设计的部分），而且在本次方案会审时已经投产的由我公司整治，算钱；如果还没有投产的就由相关施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

如果是属本地网六期工程的，就由相关设计、施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

在范围管理中，除了确定工程的承包范围外，随着项目的开展，我们还通过与相关单位的沟通、协调，确定了“设计范围”、“跳纤范围”、“跳线范围”、“制做电路调单范围”、“网管数据处理范围”等。

3、人力资源管理

人力资源是一个难题！

珠海移动2004年传输目标网整治工程是我们公司传输专业第一次做这种综合性的项目，作为项目经理，我最头痛的是人力资源问题，因为这个项目至少需要3个综合型的人才（一个负责项目总体管理，一个负责设计，一个负责技术督导）才能把项目做好。

2004年6月初，虽然我们珠海项目组能够胜任的人有3个：

陈光辉、曾海啸、郑志昂，但都是正在做着另外的项目（前面“统效、综合”中有提到），能抽出来的人只有2个：

陈光辉（负责项目管理、技术支持，同时对珠海的其它传输工程项目进行管理），郑志昂（负责设计），那么技术督导由谁来负责呢？

分了分公司后，传输数据项目部综合型的人才不足是现实问题，分公司领导和项目部经理对这个项目都非常关心，我们项目部的其他项目经理对这个项目也很支持，帮我解决了难题：

从湛江调钱发飞到珠海，负责技术督导工作；当湛江需要钱发飞去处理一些事情时，由朱伟青从中山过珠海来负责技术督导工作。

这样，解决了燃眉之急！

但如果当钱发飞去了湛江处理事情，而朱伟青实在走不开来不了珠海时，怎么办？

就算陈光辉能力再强，也不可能经常晚上割接、白天继续着工程管理（开会、协调等）啊！

如果项目部还有其它城市项目组也要做类似“珠海移动2004年传输目标网整治工程”这样综合性的项目时，怎么办？

针对这些问题，分公司领导对珠海项目组下达了这样的人力资源管理任务“通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；发挥最大的主观能动性；多培养全面发展的人。

”

我们经过努力和不断的修正，制定了本工程具体的人力资源管理目标“培养一个名符其实的项目经理（陈光辉），两个项目负责人（钱发飞、郑志昂），三个施工队长（陈国然、郑新辉、彭汉炼），多个技术督导工程师（黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬等）、多个熟练的技术员；每个人具有团队合作精神和积极、主动、负责的工作态度。

”

通过传、帮、带等形式，建立“技术培训轮换制”。

由于网络整治项目的网管数据部分是使用华为T2000网管的，项目组大部分成员对T2000是一窍不通的，对郑志昂、黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬的培养方法是：

每人分别跟钱发飞两周学习T2000，要求在两周内由不懂使用T2000到能独立使用T2000进行网络整治部分的数据割接。

由于得到钱发飞同事非常赞同项目组这种培养技术人员的做法，也非常乐意带新人，郑志昂等非常有潜力的同事也非常的刻苦、认真学习，我们取得了良好的成果：

郑志昂能独立使用T2000割接时（当然旁边肯定有一个懂T2000的同事在场监视，因为网络整治项目规定：

网管数据的割接必须“有人操作有人监视”），就得到了建设单位网络整治小组成员的认可！

黄浩在11月中旬调到深圳代维从事传输网管代维工作，现在从深圳相关项目经理处了解到，黄浩已经得到建设单位的认可了。

也有部分同事将在明年初到湛江，相信很快就有喜讯。

变更“目标责任”，培养全面发展的人才。

我们通过“责任制”建立了整个团队的架构，虽然架构不变，但是架构里的人员并不是一成不变的。

我们根据具体情况，在“半月例会”中对每个成员的“目标责任”进一步明确或变更，因为有些成员在整治过程中成长的很快，就让他承担更大的责任或其它责任，在这个综合性的项目中成长为全面发展的人才。

如让郑志昂做设计，他做得让客户满意，设计会审一下子就通过了；后来就让他一边做设计一边跟着钱发飞做技术督导，他也一样做得让客户非常认可；在本项目形像进度到60％时，就让他担任本项目的负责人。

黄浩、唐胜平、高维等也一样，先参与项目的跳纤、跳线，接着去基站进行改光路割接、到交换机房和传输中心机房进行该跳线的割接，后来又参与学习T2000、在网管进行数据割接，最后负责网管数据割接方案的编写、交（竣）工资料的收集和编写等。

陈国然、郑新辉、彭汉炼等从只会跳纤、跳线，到负责带人跳纤、跳线，到本项目形像进度到40％时，陈国然、郑新辉就开始懂得怎样利旧、怎样安排人员去基站进行改光路割接，再也不用项目经理或项目负责人去安排这些工作了。

推行“岗位备份制”，进行人才梯队建设。

对项目组的项目管理人员和关键技术人员以AB角互为备份来进行培养。

因为假如有一天谁病了、或某段时间钱发飞和朱伟青都没有时间到珠海工作、又或者其它地方要人、再或者有人要参加外训，而这个项目还是要继续做好的啊！

经过一段时间的推行，这种做法起到一定的成效：

在11月份，钱发飞去了湛江一段时间，而且在这段时间朱伟青也没有空来珠海帮忙，但是这个项目一样能做好。

4、沟通管理：

万事开头难，沟通最重要！

虽然人力资源问题解决了，但设计的内容需要包含哪些方面？

我们心里没有底。

因为涉及的是接入层网络的整治和汇聚层有限资源统筹分配的设计，项目组不仅没有人见过类似的设计，也没有人做过设计工作。

我打了不少电话问其它分公司传输数据项目部的同事，虽然他们也没有见过类似的设计，但他们也提出了不少建议，而且陈卓立鼓励我：

“省邮科院的搬迁设计以及施工是由我们公司做的，也一样没有什么先例，只要多沟通和用心做，就能做成功的！

”于是凭着几年做新建、扩容工程所积累的经验，也参照了不少其它设计，参考同事们的建议，我们首先做了一个设计内容的提纲，把能想到的一一列出来，然后把能做到的一一加以标注，再把建设单位可能需要的也列出来，结果怎样？

能想到的，我们80％能做到；而建设单位可能需要的，我们100％能做到！

我们的信心一下子就起来了，我们对自己说：

“妥！

”。

当然，我们并没有马上就动手开始做设计，而是去找建设单位整治小组几个成员（网络部的、网维中心的、工程管理中心的），征求他们对设计的想法。

通过两三天的沟通，发现我们的想法和建设单位的想法差不多，但他们有不少想法我们是没有考虑到的，我们就进行了一次总结，定下了设计内容的提纲。

对于设计的制作，我们遇到的难题是如何规划的问题。

通过前几天和多方人员的沟通，我们总结了设计的初步原则。

而且定下这些原则后，还与建设单位整治小组几个成员再次进行沟通，并确定下来。

我们就按照初步确定的设计原则进行规划设计。

通过几天的努力，我们做了一个设计方案的模板，并于6月7日提交建设单位整治小组，征求他们的意见，然后结合各方的意见和建议就开始做广东移动珠海分公司2004年传输目标网整治项目的第一份设计。

由于我们项目组从2002年10月起就在珠海移动做工程，我是2002年11月到珠海的，可以说对珠海移动的传输网络现状非常的了解，并通过与各方人员沟通，我们得到了许多自己手头上没有的原始资料。

通过项目组的共同努力，于6月16日向建设单位提交了第一份设计方案，并在6月17日的设计方案会审中获得建设单位到会者的一致通过！

我们项目组的人员都觉得很高兴，觉得这十几天的努力没有白费。

这对我们继续努力做好整个项目也起到了振奋人心的作用。

沟通管理，我们推行的是从单一的只与建设单位项目管理员的沟通，变为与建设单位网络整治小组成员全方位、多层次的沟通；从少与基站的机房业主沟通，变为主动联系业主等等。

我们追求的是：

尊重每一个关系人，通过有效沟通，达到一次零误差理解的效果。

我们意识到：

沟通是项目管理的润滑济，顺畅的沟通是项目管理成功的保障。

所以，不管是对内还是对外，我们都努力做好沟通工作。

5、进度管理：

根据项目具体情况，找出整个项目的关键工序以及每一阶段的关键工序，然后重点关注这些关键工序；尽早发现影响整个项目进度的关键因素以及影响各阶段进度的关键因素，及时处理这些关键因素。

是项目进度管理的关键！

这个综合性的项目关键工序是什么？

每个阶段的关键工序又是什么呢？

为了便于进行进度管理和控制，通过WBS的办法，我们将项目组成部分分解为更小、更易于管理的工序单元（见上图）。

从图中，我们可以看出在整个项目的四大单元中，制定方案和实施方案是很重要的：

以项目的中期为界线，在项目中期之前，制定方案是最重要的，在这个方块中方案制作是关键工序（因为我们对珠海传输网络的现状都很清楚，我们主要不熟的是做设计）；实施方案是项目中后期最重要的，其关键工序是成环割接（这是为达到本项目最终目的的关键保证）。

找到了项目的关键工序，项目组主要成员就开始攻关！

（见前面沟通管理里描述的设计制作）

影响整个项目进度的关键因素以及影响各阶段进度的关键因素是什么？

通过分析，我们发现很多因素都会对本次网络整治的实际完成时间产生影响，分以下两个方面：

客观因素：

（1）、对接入层传输网络进行整治，但其上一层——汇聚层条件还没有完全具备，珠海移动2004年汇聚层的目标是六个2.5G环，但是至2004年6月，仅有三个汇聚环，而且在用的三个汇聚环均需要进行扩容或改造才能满足接入层成环要求；

（2）、2004年需要新建3个汇聚环，扩容、改造3个汇聚环，其配套土建、管道、光缆条件也没有完全具备；（3）、接入层整治关键是光缆路由物理成环，这个条件也没有完全具备；（4）、突发事件的影响等。

主观因素就是人！

项目涉及的关系人主要为甲乙两方：

甲方人员组成主要为网络部、网维中心、工程中心人员，由于涉及部门责任的问题，他们对于项目的进度是有不同要求的。

乙方就是我们，由于这是一个综合性的项目，我们的团队工作能力和效率、参与人员的熟练程度能适应项目的进度要求吗？

主观因素是容易解决的，因为我们都有共同的目标：

尽快完成这个整治项目，以保证整个通信网络更安全、更有效。

客观因素中的第二个因素是影响整个项目进度的关键因素！

解决办法就是通过有效沟通（也就是沟通管理要处理的）把主观因素的甲方问题处理好，因为本项目的乙方不负责处理配套问题。

6、质量管理：

质量是企业的生命线，完善、可靠的质量保证体系是项目顺利完成的根本保证。

我公司在质量方面最关注的两个基本点：

合乎规范或要求；客户满意度。

可以说，我们在质量方面的所有努力，都是为了实现以上两点的。

采用PDCA质量保证体系。

在工程实施过程中，我们推行的“PDCA循环质量保证体系”将有效地加强工程质量保证力度。

遵循PDCA中的计划、执行、查核、改善行动四个步骤的方法，对工程中的每个工序进行严格的监控。

采用ISO9001质量管理体系。

在施工过程中，施工人员将严格遵守各种操作流程来完成各项具体工作，杜绝违规操作，确保网络整治质量。

如割接，我们不仅内部做好割接审批流程，也协助客户做好相关流程（如割接方案会审、割接审批、割接通知等）。

客户参与的质量管理。

我公司提倡的质量管理是一种强调将客户满意度作为项目主要驱动力的管理方法，我们所有的努力都是以客户为中心的。

不管是推行“PDCA循环质量保证体系”，还是遵照ISO9001质量管理体系，我们都与网络整治小组成员进行沟通，进行深入的相互了解，把他们的期望转化为实际要求，因为项目是无法成功地满足某些模糊的或是未说明的期望的。

所以必须将客户期望“梳理”出来，并转化为客户的具体要求。

项目实施过程中，我们严格按照施工流程与规范进行施工，并与客户紧密联系，充分沟通。

我们每一次进行“半月例会”时，都会对客户的要求、意见进行讨论，并将讨论结果形成执行方案，落实到工作中去。

试行“作业单”制度，强化及时、准确收集信息。

整治初期阶段，我们没有强化及时、准确的收集工程信息，导致在第一阶段割接完成后，整理资料时浪费了不少人力、物力，而且效果并不佳。

在“半月例会”时，我们讨论参考深圳项目组的做法，也推行“作业单”制度，要求每个跳纤、跳线、割接组要在每一天的作业中，把建设单位强化及时、准确收集信息。

这样，不仅资料整理起来轻松，而且准确性也高。

7、费用管理：

费用管理的目标是：

以最低的成本来取得高收入。

在支出方面，我们通过对珠海传输几个项目的人力、物力“统筹安排、整合资源”，提高团队的工作效率，以降低成本。

（前文的“统效、综合”中也有提及）。

但是本项目涉及的大部分工作（跳纤、拆纤、拆线、光路割接、网管数据割接等）都需要做到“有人操作、有人监视”，加上本项目超过60％的时间是在割接，这样在人力、物力支出方面是远大于做新建、扩容工程的。

在收入方面，我们尽力向客户多要工程量，把“蛋糕”做大；同时也尽量向客户表明我们的人力、物力投入有多少，希望客户能变更预算，增加项目的投资。

虽然我们努力地“开源节流”，但由于这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，而且客户的投资不可能增加太多。

为了把项目做好，我们的支出比收入高，这是我们项目组最无可奈何的事情。

（在项目进行的每个月，都进行了收支分析，还没有发现有赢利的，至于最终本项目的成本是多少，等项目完工后就可以统计出来）。

8、风险管理：

在网络整治第一阶段时，虽然整治能基本顺利进行，但还是出现了不少的问题，如：

跳纤时把一个接入点还没有用的光口自环，导致1个基站业务中断（原因是该站点已经配置成通道保护环，暂时不在用的光口是主环方向的）；我们马上邀请建设单位项目组的成员、召集我公司项目组全部人员一起开会、展开讨论、并总结经验教训。

在会上我们与建设单位形成了以下共识：

8．1、割接准备

1、提前通知网络部整治小组网络整治工作的进度计划与安排；

2、准备好详细的割接方案；

3、割接前仔细核对光路，跟基站业主沟通；

4、割接前当天下午4点前到网管核对数据，查看是否有新开通的电路；

5、割接前一天检查跳线；

6、检查当晚割接网元的逻辑系统；

7、核查完后及时修改相关内容；

8．2、割接实施

1、网络整治小组人员或指定人员在场的情况下，进行数据操作；

2、进出机房前后，与监控中心确认操作没产生告警；

3、网管上操作时一定要有2人在场；

4、做数据去激活时，去激活完一条再去激活下一条，及时查看网管、询问监控中心是否有告警产生；

5、绝对禁止做与本次割接无关的操作；

6、将原有电路在传输DDF架处自环，以方便不在用的跳线拆除；

7、将原有光路做好记录，以方便不在用的尾纤拆除；

8．3、后续工作

1、跳线拆除：

1）、拆除前，对照原有电路调单，用仪表核对跳线，以免拆错；

2）、有人在网管中心监控室的情况下，拆除不在用的跳线；

2、跳纤拆除：

1）、拆除前、对照原有光路资料，从源头起进行核对光路；

2）、早上6：

00-9：

00，有人在网管中心监控室的情况下，进行不在用的尾纤拆除工作；

通过以上的措施，并在网络整治项目中严格执行，随着网络整治的开展，本项目从整治前期小问题不断发生、整治中期小问题零星出现、到整治后期没有问题发生。

9、危机管理：

人力资源危机：

在项目开始时，我们的人员不足问题是一个危机，通过与项目部、其它地区项目组的充分沟通，我们才把这个危机化解（见前文的人力资源管理部分）。

客户信任危机：

由于这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，客户在整治前期对我们的实力是半信半疑的，特别是对我们的设计、数据割接能力更有疑问。

我们通过一系列的努力，客户对我们从半信半疑到信任，现在客户对我们负责的这个项目是充分肯定的（他们在对省公司的总结中，对我公司在传输网络整治方面的能力表示了充分的肯定）。

10、项目经理：

项目经理能够在本项目中从“消防员”、“教练员”到名副其实、无为而治，以下几方面的条件是很重要的：

1）、正式的项目管理培训：

在2004年3月，陈光辉接受了为期2天半的项目管理知识培训。

虽然培训时间很短，但是对于项目管理有了一个全面的认识。

我相信“没有做不到的，只有想不到的！

”。

2）、有一定的工程施工、管理经验。

这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目经理需要对本项目涉及的每一个工序都知道，才能更好的懂得把安全事故在萌芽阶段就处理好。

3）、项目组主要成员有发展的潜力。

项目成功的关键是项目组主要成员都能发挥其潜力、能够独挡一面。

4）、项目经理具有一定的凝聚力、向心力。

项目组的每一个成员如果都能团结在项目经理周围，则项目就成功了一半。

2005年1月