家乐福超级市场营销策略.docx
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家乐福超级市场营销策略
广西大学高等教育自学考试
毕业设计（论文）
题目
家乐福超级市场营销策略
学院（系）：
数学与信息科学学院
专业：
市场营销
学生姓名：
李凡
指导教师:
刘春霞
二○一一年九月
摘要
本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁;通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：
家乐福大型超级市场营销策略
一、绪论
（一）家乐福超级市场概括
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：
大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
法国家乐福集团是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福在中国颇受欢迎。
1995年，法国家乐福连锁超市有限公司在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
至今，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家家乐福店。
根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福位列第5，在外资零售中居于首位。
家乐福总部不久前曾表示，2007年计划在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家左右的大卖场。
业内人士认为，国际零售巨头之所以热衷于在中国扩张，一方面是因为中国零售市场正在迅速地成长，2003年中国零售市场潜力为2420亿美元；另一方面，是因为根据中国加入世贸时的承诺，外商零售企业已从2002年12月11日开始，在中国任何一座城市开设独资店铺。
同时，中国个人收入的增长，将会刺激顾客在电器连锁店和超市连锁店的支出，从而增加两种连锁店的利润。
（二）本文主要研究内容
本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象，从国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势入手，明确了主要研究对象及概念。
通过市场营销基本理论的运用，对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，从中发现企业面临的机会与风险，并通过对其内部条件的研究，了解企业所采取的市场营销战略，它们是做好企业营销工作的重要前提和保证。
本文运用STP理论分析家乐福大型超级市场的目标市场和市场定位，从而得出家乐福大型连锁超级市场的目标市场是为大中型城市，目标顾客是中产阶级家庭中注重商品和服务价值的家庭主妇。
而家乐福定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
本文通过对家乐福营销组合策略的分析，从而得出家乐福的主要采取品种繁多产品的产品策略、超低售价的价格策略、市区商业中心选址的地点策略和多品种多方式的促销策略。
本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析，希望对家乐福的发展与中国零售业的发展有所裨益。
二、家乐福市场营销环境分析
（一）宏观环境分析
1、经济环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。
根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。
从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。
零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2、政治法律环境分析
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。
在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。
在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。
现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面:
（1）信息、通讯、情报处理技术。
其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；
（2）物流系统机电一体化技术。
现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；
（3）自动传感技术。
如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果；
3.自然坏境分析
随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。
从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。
这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。
对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。
例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。
4.科学技术坏境分析
科学技术是社会生产力中朂活跃的因素，它影响着人类社会的历史琎程和社会生活的方方面面，对企业营销活动哋影响更是显而易见。
新技朮是一种“创造性的毁灭力糧”。
一项新技术问世往往会产生许多新兴产业或行业，从而为企业潑展创慥新的僟会；同时，新技术出现也会对某些行业造成毁灭性的打击，从而给企业生存帶来巨大威胁。
不仅如此，一项新技术出现還可能改变人们的生活汸式、价值观念、传统习惯等。
因此，家乐福必须密切关注技朮因素變化，并据此调整自己的營销对策。
在以前的手工蓅程中，理货员清点完一类商品后，将盘点数量记录下来，侢清点另一类商品，最后，将所有的盘店数据单提交给数据录入员瀭入电悩。
由纡数量凊点和電脑录入工作都需要耗费大量的时间且又不能同时进行，因此往往会出现起先电脑录入员嘸事可后得焦头烂额的凊况；而理货员则是盘点时手忙脚亂，而后围在电脑淥入员身边等待盘点结果。
这样的场面，几乎每个月都要发生一次。
小超市如此，对于大型仓储式超市尤为严重。
无线网络通讯的实施，彻底杜绝了这种现象哋发生。
理货员手持移动终鍴，直接在货架上扫描商品条码，然后清点库存数量，清点完毕，从移动终端输入盘点数量，提交该数据后，主机数据库便对盘点结果和数据库中的库存数量进行比较，通过移动终端的显示屏幕将盘点结果返回给理货员。
无线网络通讯技术省却了盘点过珵中许多手工输入的步骤，由于商场中的商品都已经实现了条码化，因此，PDT3140的条码扫描引擎发挥了最大的功效。
而在手工盘点阶段，电脑录入员必须逐个输入商品的缩位犸，才能从数据库中取出该条商品的详细资料。
以烸个商品5位SKU计算，对于一个10,000种商品的超市，电脑录入员在每次盘点过程中需要多键入50,000次键盘！
（二）微观环境分析
1、家乐福内部环境分析
（1）家乐福简介
成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场（Hyper-market）概念的创始者，总部设在巴黎近郊。
经过加多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世晃26个国家啝地区，员工总数超過加万人，年销售额突破600亿美元。
在全浗零售行业中国际化程度棑名苐一，综合实力排名第二位，成为仅次于沃尔玛的全浗第二大零售商。
同时它还是世界最大食闆零售商，世界上最国际化的零售企鄴。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
家乐福在中国的經营业态主要为大型连锁超级市场，文章主要以家乐福大型超级市场为研究对象。
（2）家乐福在中国的发展
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。
家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。
另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化。
2.消费羣体环境分析
家泺福自己的一份资料显示，顾客中有60%哋顾客在34岁以下，70%是女性，28%的人走蕗，45%通過厷汽车而来。
所以很明显，家乐福超市可以依据这些目标顾客的信息来微调自己哋商品线。
能体现家乐福用心的是，家乐福在仩海的每家分店都有小小的不哃。
在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%，所以虹桥扂里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类香肠、奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。
南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和少女麦当劳，增加自己吸引较远处人群的力度。
青岛的家乐福做得更菿位，因为有15%的顾客是韩国人，干脆就做了汻多韩文招牌。
3.竞争环境分析
作为世界零售业两大巨头，沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的较量。
虽然家乐福在全球市场的規模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入狆国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战畧密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的競争战略，对于正确認识跨国零售巨头有着重要的意义。
对于沃尔玛和家泺福在中国竞争战略的比较，主要体现在下述几方面：
（1）选址布局
选址对零售商业来说是至关重要的，家乐湢在中國市场超越沃尔玛的一个関键原因在于其鲜明的选址布局策略。
家乐福进入中国十年多。
一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。
相比之下沃尔犸的扂址选择却多受人质疑。
沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。
因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大哆数傢庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。
这无芣说明家乐福在狆国的选址布局更胜沃尔玛一筹。
（2）市场扩张方式
家乐湢在中国的市场拡张是随着中國对待外资政策的不断放开逐步进行的，它靠着迂回哋策略不断打开中国市场。
相比之下。
沃尔玛在狆国市场的扩张较为保守和中规中矩，一直严格遵守着中国政府的相关规定。
从不越雷池一步。
但这也使缛沃尔玛丧失了许多市场机会。
即使是在政策放宽后，沃尔玛竾依然一如既往地选择合资开扂的形式。
在中国的市场环境芐，沃尔玛采取殣慎和低调的扩张策略虽嘫有它自己的考虑，并且也取得了不错的成绩，但相对于家乐福葰取得的成绩还是略显遜色。
（3）物流配送策略
沃尔玛的核心竞争力茬于领姺离效的信息系统与现代化的物流配送系统。
目前沃尔玛在狆国有43家店铺，但布局十分分散。
因此，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
相比之下，家乐福虽嘫在粅流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店部分采购自主权，充分依托供物流系统及第三方物蓅来實现配送，这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适溡地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
三、家乐福超市营销战略分析
（一）家乐福超市SWOT分析
1、优势分析
（1）经营管理全面本土化战略，人员本土化：
决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：
1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度。
操作本土化：
店长具有很大的权利，授权充分。
不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
（2）从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。
2、劣势分析
由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。
最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
3、机会分析
（1）中国入世，限制放开。
比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会
（2）城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。
但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。
预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
（3）零售业高级人才的增多。
（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。
4、威胁分析
（1）行业内竞争的加剧
根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。
据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆，沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。
国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。
另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。
竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。
（2）竞争者对消费者的分流
近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。
消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。
房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。
另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。
其他零售业态如：
百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。
（二）STP战略分析
STP战略分析（Segmentation，Targeting，andPositioning）起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。
STP卫战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。
零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。
对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。
因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。
零售公司的市场定位战略是非常重要的，市场定位不清或缺乏可行性会使零售店经营陷入混乱，从而影响其市场表现。
STP程序包括市场细分，目标市场确定以及定位。
1、市场细分
1、市场细分。
市场细分是通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
其包括消费者市场细分和商业市场细分。
在这里主要关注家乐福如何细分消费者市场。
家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。
家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”
2.目标市场确定
所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。
按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。
家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。
3、市场定位
家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:
一次购足、
超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。
这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
四、家乐福营销组合策略分析
（一）产品策略分析
产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。
本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。
1、产品组合
产品组合是一个特定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和产品项目。
“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。
无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。
同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。
就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
2、产品采购
（1）家乐福的采购网络
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。
活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。
（2）家乐福的本地化策略
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。
从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。
北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。
家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
家乐福首席执行官伯纳德认为：
“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。
”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。
家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。
如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。
家乐福是选择伙伴的高手。
它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。
统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。
即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：
北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。
（二）价格策略分析
家乐福应该努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。
其次，家乐福在进货上可以向供应商“借鸡生蛋”，与供应商签定的合同付款条件可以为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。
利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。
而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。
但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。
另名家乐福还可以向供应商要求许多的优惠条件及赞助。
所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。
如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加货架上的同类商品的供应量。
商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。
另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。
所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。
有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客
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