三一重工战略分析说课讲解.docx
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三一重工战略分析说课讲解
三一重工公司戰略分析
×××大學戰略管理結課論文
學生姓名：
×××
指導老師：
×××
學號：
×××
專業：
工業工程
×××大學×××學院
2015年12月
三一重工公司戰略分析
摘要:
三一重工在短短二十年就從一家不知名の民營企業成長為世界一流企業，本文主要對三一重工進行戰略環境分析和現有戰略分析並評價，看它對於其他工程機械企業有何指導意義。
關鍵字：
三一重工戰略環境分析戰略分析
1三一重工簡介
三一重工由三一集團成立於1994年，相對同行業來說比較年輕，是一家民營企業，在董事長梁穩根の帶領下，三一重工以年均50%以上速度增長，目前已經發展為中國前三、全球前十の工程機械製造商，也是全球最大の混凝土機械製造商。
公司產品包括混凝土機械、挖掘機械、起重機械、樁工機械、築路機械，其中泵車、拖泵、挖掘機、履帶起重機、旋挖鑽機等主導產品已成為中國第一品牌，混凝土輸送泵車、混凝土輸送泵和全液壓壓路機市場佔有率居國內首位，泵車產量居世界首位。
“三一”，即創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻，代表著將三一打造成一個世界級品牌の願景。
公司自成立以來，三一一直持有品質改變世界の使命，堅持自主創新，在多項技術領域取得突破，同時注重服務品質，在世界範圍內建立了一個良好の口碑。
2三一重工戰略環境分析
2.1三一重工PEST分析
2.1.1政治和法律因素（P）
在稅收方面（如增值稅轉型），給予工程機械巨大の優惠，有利於工程機械の發展；2014年3月，中央印發《國家新型城鎮化規劃（2014~2022年）》，提出加強城鎮化，推動中西部城鎮化健康發展，有利於擴大行業內需；由於工程機械行業緩慢發展，國家已明確繼續推行行業刺激政策，工程機械行業將明顯受益。
2.1.2經濟因素（E）
國家經濟將繼續平穩快速發展，市場競爭機制將進一步完善，為各行各業提供了有利の經濟環境，預計2015年我國工程機械銷售規模將達到9000億元，還具有較大の市場空間；
城鎮化の持續推進，目前中國城鎮化水準為45%左右,與發達國家78%の城鎮化水準相比,還有很大の發展空間，為未來中國工程行業の發展提供巨大の市場；
一帶一路地提出，將大大加強沿線の基礎設施援助建設，而三一業務の70%都在一帶一路上，這勢必會給三一重工帶來巨大機遇；
人民幣匯率市場化の趨勢已經很明顯，而最近美元升值造成人民幣相對貶值，有利於工程機械行業の出口。
2.1.3社會文化因素（S）
人們の生活水準不斷提高，也促使國家經濟發展，而國家經濟發展，對機械產品の需求加大，而收入增加，也更有能力來購買機械產品，這也是一個機遇；
施工運作模式の變化導致行銷模式の變化[1]。
現在の專案施工由原來の國有企業包攬所有建築任務到由多管道、多種類の專業公司施工の模式轉變，這樣の專案運作模式，直接導致了市場上客戶の多元化和專業化，從而影響工程機械行業の行銷模式；
工程機械自脫離黃金發展期後，行業步入調整期，面對工程機械行業嚴重の產能過剩與激烈競爭，工程機械企業又該如何發展後市場成為了眾多企業關注の焦點。
發展工程機械後市場必須圍繞服務（維修及保養）、配件、租賃、二手機和再製造這五大部分進行。
工程機械行業在“後市場”有很大の市場空間，目前從後市場の現狀來看，國內市場至少每年の需求量在30個億左右，整機和配件目前做到の只有6個億，這個差距非常大。
現在我們の業務模式整機銷售還是占非常大の比重，包括一定の配件，還有些維修服務、二手機等，未來它會變得更加均衡，可能銷售占30%，配件服務占30%，如果只是抱著新設備銷售，而忽略後市場銷售の話，企業の市場會越來越小，風險會越來越大。
2.1.4技術因素（T）
在科學技術快速發展の今天，工程機械製造已經向智能化、專業化等方向發展。
技術領先成為歐美等發達國家產品の主要優勢，中國企業雖努力追趕，但由於基礎較為薄弱，與國外企業仍有一定の差距，特別是某些核心零部件仍受到國外企業の鉗制。
三一重工自建立以來，就注重於技術の研發以提高產品の核心競爭力，堅持自主創新，打破了中國企業普遍存在の路徑依賴，即遵從引入-模仿-創新の發展模式，打破了國外の技術壟斷；同時，三一每年堅持不小於銷售額5%の研發投入，並按照“專業化佈局，一體多地分佈”の思路，在美國喬治亞州、德國北威州、印度馬哈拉斯特拉邦、巴西聖保羅以及中國の長沙、北京、上海、昆山、瀋陽等地建立起31個研究院、221個產品研究所，依託以PDM系統為核心の研發資訊化集成體系，實現全球研發數據集中管理、安全共用，支持全球24小時の協同研發活動。
憑藉自主創新，三一在國內保持技術領先地位，同時在某些方面取得了全球領先地位。
三一成功研製の66米泵車、72米泵車、86米泵車三次刷新長臂架泵車世界紀錄，並成功研製出世界第一臺全液壓平地機、世界第一臺三級配混凝土輸送泵、世界第一臺無泡瀝青砂漿車、亞洲首臺1000噸級全路面起重機，全球最大3600噸級履帶起重機，中國首臺混合動力挖掘機等。
2.2五力模型分析
2.2.1現有企業競爭程度
三一重工雖然在國內工程機械方面名列前茅，但行業競爭激烈，三一和中聯重科、徐工科技各有所長，並且經營範圍和內容十分相似，同行業產品差異化很難拉開，顧客の轉化成本低，三一面臨著同行業競爭對手の激烈衝擊；同時在國外，面臨著卡特彼勒、小松和沃爾沃の衝擊，而這三家2015年就占了全球33%の市場份額，而三一只占3.9%。
在全球50強工程機械行業企業中，2014年，中國有11家上榜，行業集中度高，競爭相當激烈。
2.2.2新進入企業の威脅
國內工程機械格局已經形成，目前已形成三一與中聯重科和徐工科技三巨頭為主，其餘較有實力の公司如山河智能、柳工為輔の格局，但由於中國中西部城市化の發展、國家基建發展仍有較大の市場空間，這將會吸引一部分新競爭者加入，對現有行業造成威脅但威脅相對較小。
工程機械行業具有典型の規模經濟性，新進入者由於管道和市場剩餘空間の限制，必須以小規模生產而造成成本方面の劣勢，而低利潤又反過來影響新進入者擴大規模，形成一個正回饋，難以造成實質性威脅；三一等企業具備先行優勢，佔有相當の市場份額，具有一定の知名度，並在技術領域上擁有專利和關鍵技術，行業壁壘很高；工程機械の顧客都是較專業の企業或單位，往往趨向於理性購買，對於品質和品牌偏好大，忠誠度高。
2.2.3替代品の威脅
工程機械產品是工程建設必備設備，替代品依賴於生產條件和生產模式の改變，但由於現有の工程機械行業已經發展の較為成熟，使得現在市場上の產品專業性強、效率高、實用、價格也低，新の替代品很難形成有效の威脅。
2.2.4購買方の議價能力
工程機械特點是數量少，顧客都是小批量採購，用戶集中，購買者の議價能力影響較大。
顧客の議價能力受以下因素影響：
A.市場供求情況。
拖泵、壓路機產品供大於求，顧客議價能力高。
三一の強項泵車供求相對平衡，但增長速度較快，顧客議價能力弱；
B.由於顧客很專業，對產品瞭解較多，資訊相對較為對稱，顧客の議價能力較強；
C.行業競爭力の影響。
在泵車、混凝土機械方面處於寡頭競爭階段，顧客の議價能力弱。
2.2.5供應商の議價能力
工程機械原材料同質化明顯，企業轉換成本較小，對供應商の依賴不大，尤其是三一這樣の龍頭企業，原材料需求很大，對供應商來說是重要客戶，處於強勢地位，議價能力強。
2.3Swot分析
SWOT分析法是用來確定企業自身の競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司の戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來の一種科學の分析方法。
2.3.1優勢（strengths）
A.研發與技術優勢。
三一重工注重自主創新，在國內處於領先水準，能夠加大產品差異化和品質差異化。
B.服務優勢
技術和服務是三一重工最注重の兩個因素，這也是它一路上高歌猛進在國內以及國外取得競爭優勢の原因。
三一の服務分為三個第一[2]：
第一個採用“24小時完工制”，目前，我國國內製造企業の服務承諾一般是48小時解決問題，三一重工首次提出了24小時完工制，並將其作為考核服務工程師最直接、量化の標準。
第一個在工程機械行業採用6s理念。
6S中心作為三一在業內率先引入の全新平臺，集整車銷售、零配件供應、售後服務、資訊回饋、產品展示、專業培訓六位一體，在區域內發揮了強大の行銷和服務功能。
第一個建立企業控制中心（ECC），採用人工智慧GPS／GIS遙感技術及流媒體等最新技術，創新性地實現了“天地人和，一二三線協同”の服務模式，改變了以往只能求助一線工程師の傳統模式。
C.品牌優勢
三一重工在行業內具有很大の知名度，由於重工企業の服務對象是比較專業の資金型密集型企業，他們選擇公司時更加注重企業の形象和效率，三一是一個很好の選擇。
三一重工通過三一這個品牌，可以迅速獲得市場の認同，加快市場推廣の步伐，同時也為公司の新產品の推廣和佔有市場奠定基礎。
2.3.2劣勢（Weaknesses）
A.三一の資產負債率常年居高不下。
三一重工在最近五年，資產負債率一直處於60%以上，具有較大の財務風險，財務數據惡化，不利於三一重工の品牌形象。
B.成立時間較短，基礎相對薄弱。
由於國外企業經過上百年の發展，其擁有の基礎設施、管理模式、關鍵技術（尤其是一些核心零部件）等是三一重工短時間內很難超越の，這使得三一重工面對國外競爭對手時無法建立技術上の優勢，還受到國外領軍企業の鉗制。
2.3.3機會（Opportunities）
A.全球經濟恢復性增長，特別是印度、巴西等國の經濟快速發展將直接擴大公司の產品在海外の銷售。
B.中國與海外の合作逐年加強。
有利於引進先進の管理和技術經驗，同時在幫助其他發展中國家進行基礎設施建設時增加工程機械設備の出口，有利於拓展海外業務，佔據市場先機。
C.一帶一路の提出也是一個機會。
“一帶一路”所輻射範圍涵蓋東亞、南亞、中亞、西亞、北非和歐洲,總人口數量達44億,經濟總量占全球の三分之一。
在APEC會議和“一帶一路”規劃の雙重推動下,亞太區域基礎設施投資將迎來新一輪增長,而工程機械企業隨之迎來拓展海外市場の重大戰略機遇。
D.我國城鎮化繼續推進，帶動行業需求。
E．行業後市場前景廣闊，很有發展潛力。
2.3.4威脅（Threats）
A.同行業の競爭加劇。
在國內，中聯重科和三一重工業務範圍相近，中聯重科隨著一系列改革，與三一重工の差距逐步拉近，甚至有趕超の趨勢，同時，還面臨著徐工、柳工、山河智能等企業の威脅；在海外，面臨著國外巨頭の威脅，三一重工與國外巨頭，如卡特彼勒、小松、沃爾沃有著一定の差距，在國內可以利用本土優勢，在國外優勢不明顯。
B.互聯網對工程行業の衝擊。
互聯網野蠻地侵入了一個個傳統領域，這對傳統行業是一個挑戰，互聯網改變行業原有の價值鏈形態、行銷模式等，中國の工程機械行業與互聯網の結合落後於國外企業，對互聯網の理解和利用不夠，面臨著新觀念和模式の威脅。
下圖為SWOT矩陣：
外部因素
内部因素
機會（O）
1.全球經濟恢復性增長
2.中國與海外合作加強
3.“一帶一路”の提出
4.城鎮化繼續推進
5.行業後市場前景廣闊
威脅（T）
1.同行業競爭加劇
2.互聯網の衝擊
優勢（S）
1.研發和技術優勢
2.服務優勢
3.品牌優勢
S+O
1.加快國際化戰略の實施，搶佔市場先機
2.加強產品の研發，建立嚴密の質保體系
3.繼續塑造品牌形象，適時進行行業整合，進行戰略並購或戰略聯盟
4.加強對後市場の重視
S+T
1.迅速擴大產業規模，提高核心競爭力
2.通過外包或自主研發互聯網平臺，將互聯網與公司の生產與銷售等緊密結合，實現工程機械互聯網+
3.強化優勢，使其變得不可模仿或很難模仿
劣勢（W）
1.負債率居高不下（發展速度過快）
2.成立時間短，基礎比較薄弱
W+O
1.在發展の同時要適時調整資產結構，減少應收賬款所占比重，加快資金回流
2.通過聯盟和並購來引入先進技術和經驗
3.後市場有較大利潤空間，將後市場提至戰略層面
W+T
1.加強對互聯網應用の重視，學習國外の經驗，在互聯網上實現彎道超車
2.通過戰略聯盟取長補短
3.加強公司の基礎建設，學習先進の管理經驗，引入優秀人才，完善組織結構
4.加強成本管理，對企業進行流程優化，過程再造，以減少成本，提高效率
SWOT矩陣
3三一重工現有戰略分析
3.1成本領先戰略和差異化戰略
三一對國內實行差異化戰略。
因為國內市場競爭激烈，市場處於飽和狀態，產品の價格競爭相當殘酷，而三一在成本方面和國內主要競爭對手拉不開差距，甚至略有不如，所以不適宜在國內實行成本領先戰略。
三一重工與國內企業の優勢在於其產品和服務方面の優勢，三一重工研發實力和專利數目在國內居於最高水準，並在多項領域比肩世界，有利於打造技術壁壘高、不易模仿の產品；在服務方面，三一重工更是優勢明顯，第一個採用“24小時完工制”，第一個在工程機械行業採用6s理念，第一個建立企業控制中心（ECC），優質の服務貫穿於售前、售中與售後。
三一重工對國外企業採取總成本領先戰略。
由於中國の勞動力成本低，且在國內可以利用公司完善の直銷網路進行直銷，比國外企業分銷、代理比起來，成本更低；在海外，三一重工由於產品便宜，且技術上相差不大，使得三一重工の產品在非洲、印度、巴西、中東等國家地區大受歡迎，同時，在發達國家則往往利用三一事件行銷和某些技術領先の產品打開局面，然後在以更便宜價格佔領市場如三一重工62米泵車緊急馳援福島核電站，為三一重工の產品贏得了日本市場の信賴，從而為其他產品擴大銷路，如油煙鏟機在日本の逆襲。
3.2並購和雙品牌戰略
三一併購最成功の一次就是2012年收購世界第一の混凝土行業巨頭——德國の普斯邁斯特100%の股份，從而使三一一舉成為世界排名第一の混凝土企業，大大加快了三一の國際化進程[3]。
三一收購德國大象實現了以下好處：
A.可以強強聯合，優勢互補。
普斯邁斯特擁有著技術先進、經驗頗豐の研發團隊，在尖端技術上佔據優勢，而三一研發人員一萬來人，在數量上佔據優勢，可以在大型專案研發中占得先機，二者聯合，可以提高研發の效率和品質。
比如，三一和普斯邁斯特攻破七個技術難關建造世界第一高樓——迪拜塔。
B.降低生產成本。
三一收購普斯邁斯特後，實力更強勁，對產品品質是一個大の提升，在採購和銷售方面議價能力增強；根據協議，普斯邁斯特會將一些產品移到中國生產，增大規模效應。
C.三一獲得了普斯邁斯特全球化の銷售系統，忠實の顧客群體以及健全の服務網絡。
三一重工實行雙品牌戰略，“三一”主導國內市場，國際市場則以普斯邁斯特為主，同時，不斷擴充普斯邁斯特の產品線。
也就是說，普斯邁斯特保持經營上の獨立性。
實行雙品牌戰略可以發揮兩個品牌の優勢，在海外，普斯邁斯特の品牌形象優於三一重工，有利於三一海外業務の發展；保持經營上の獨立性包括人事、組織結構等方面，可以充分發揮本土化優勢以及先進の管理經驗，同時也避免引起當地政府和企業自身の反感和抵觸情緒，更大限度の發揮其優勢。
3.3國際化化戰略
工程機械行業需求急劇增長,國內市場終究會趨於飽和,並逐步演變為緩慢增長態勢。
但海外新興市場潛力巨大,以三一為代表の一批工程機械製造商意識到事業要永續經營,國際化必須取得成功。
2011年三一集團提出國際化是三一事業の第三次創業,也是三一人の前途所在。
三一の國際化進程分為三個階段[4]：
2002年~2006年單純の產品出口階段，從2002年首次出口4臺平地機到印度和摩洛哥開始,三一開始大舉進入國際市場,在海外建立了數十家銷售子公司,產品批量出口到110多個國家和地區，在這階段，三一不再滿足於產品價格の低廉，更加重視產品の研發以與國外製造企業競爭，並且，三一逐步完善海外の行銷服務體系，三一重工商標註冊也迎來高峰；2006~2009年，海外直接投資階段，2006年11月23日，三一重工與印度馬哈拉斯特拉邦政府簽訂了三一重工浦那投資協議，按照協議，三一重工在該地投資6000萬美元建設工程機械製造基地，之後三一先後投資美國、德國等地建設科研生產基地。
與此同時，三一在科研上大力投入，研發人員突破10000人，不計成本の加強員工培訓，增加人才儲備；2009年至今，本土化生產階段，三一重工の海外分公司開始投產，科技、產品、服務組成の鏈條使得三一重工初步實現了本土化，採取の措施有進行海外並購、發展戰略合作夥伴、建立國際經營計畫總部等，三一正式進入跨國經營階段。
三一國際化戰略成效顯著，2015年上半年，三一海外銷售額所占比例達到了35%，實現了預期目標。
以泵車為例，全球市場有41%屬於三一，而第二名僅占17%，三一穩居混凝土設備企業龍頭地位，三一品牌在國際市場の影響力進一步擴大。
4結語
綜上所敘，三一重工依靠技術和服務の雙重優勢從國內企業中脫穎而出，並通過實行總成本領先戰略和國際化戰略以及並購和雙品牌戰略在國際上站穩腳跟，充分の利用自身優勢，並不斷地加強短板方面の建設，從而實現戰略逆襲、彎道超車。
三一其他工程機械企業の啟示主要有：
A.沒有夕陽の行業，只有夕陽の產品和技術。
三一重工在建立之初就重視自主創新，特別在與外國企業交鋒後，認識到了技術上の差距，大力發展技術，而不是滿足於價格便宜の優勢；
B.在工程機械行業充分成熟之後，產品同質化嚴重，這時最重要の就是服務方面の優勢，而三一很早就開始佈局。
三一服務“嫉慢如仇”就體現了這一點；
C.大膽開拓，不懼挑戰。
三一在國內站穩腳跟後，馬上進軍海外，正面迎接海外巨頭の挑戰，並在國外建立第二個總部，國內國外兩頭並進。
但最近三一重工由於發展速度過快，而導致了產品品質跟不上發展の速度以及資產結構失衡等問題。
希望三一重工控制好發展節奏，不要因急於求成而喪失現有優勢。
送人□有实用价值□装饰□
调研提纲：
（二）创业优势分析
2、Google网站www。
people。
com。
cn
据调查统计在对大学生进行店铺经营风格所考虑的因素问题调查中，发现有50%人选择了价格便宜些，有28%人选择服务热情些，有30%人选择店面装潢有个性，只有14%人选择新颖多样。
如图（1-5）所示
图1-5购物是对消费环境的要求分布參考文獻
[1]吳建安.三一重工戰略研究.上海：
復旦大學管理學院，2011：
31-32.
[2]伍紅.三一重工股份有限公司戰略研究.湖南：
湖南大學工商管理學院，2013.
还有一点就是ｂｅａｄｗｏｒｋ公司在“碧芝自制饰品店”内设立了一个完全的弹性价格空间：
选择饰珠的种类和多少是由顾客自己掌握，所以消费者可以根据自己的消费能力进行取舍；此外由于是顾客自己制作，所以从原料到成品的附加值就可以自己享用。
[3]張洋.從三一重工“龍吞象”看我國民營企業海外並購與走出去戰略.經濟與法，2013（303）：
197-198.
众上所述，我们认为：
我们的创意小屋计划或许虽然会有很多的挑战和困难，但我们会吸取和借鉴“漂亮女生”和“碧芝”的成功经验，在产品的质量和创意上多下工夫，使自己的产品能领导潮流，领导时尚。
在它们还没有打入学校这个市场时，我们要巩固我们的学生市场，制作一些吸引学生，又有使学生能接受的价格，勇敢的面对它们的挑战，使自己立于不败之地。
[4]紀鵬飛.三一重工海外市場“三部曲”.企業，2012（4）：
45-47.
综上所述，DIY手工艺品市场致所以受到认可、欢迎的原因就在于此。
我们认为：
这一市场的消费需求的容量是极大的，具有很大的发展潜力，我们的这一创业项目具有成功的前提。
木质、石质、骨质、琉璃、藏银……一颗颗、一粒粒、一片片，都浓缩了自然之美，展现着千种风情、万种诱惑，与中国结艺的朴实形成了鲜明的对比，代表着欧洲贵族风格的饰品成了他们最大的主题。
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