第二章城市轨道交通企业战略.pptx
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,第二章城市轨道交通企业战略,主讲：
付凯欣,21企业战略概述,2.1.1企业战略定义企业战略：
是根据企业的外部环境和内部资源能力的分析，求得企业生存和长期发展，为不断获得新的竞鱼优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述企业战略的作用促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果断地放弃低效益的、过时的产品和服务。
促使企业明确发展的主攻方向，合理配置租扩充资源，发挥总体效能。
促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得整个企业的协调发展。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述企业战略特征企业战略具有如下特征：
1未来性：
又称动态适应性，企业应把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。
系统性：
又称全局性，企业战略是根据企业内部的资源和外部的环境而制定的，因此企业战略应该包括公司级战略、事业部级战略、职能级策略三个层次。
竞争合作：
企业战略在考虑企业适应市场经济环境下日益激烈的竞争同时，考虑与其他企业的战略联盟、战略合作，利用各公司的资源和核心力量，完成单个公司难以承担的战略目标。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述企业战略特征企业战略具有如下特征：
稳定性：
企业战略一经制订，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。
独特性：
企业战略要体现出本企业的特点，以期在日益激烈的竞争市场中有一席之地。
有价值性：
企业战略要体现出本企业对社会、行业的价值，而且必须和有效的执行结合在一起，且是可执行的。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述,企业战略构成要素企业战略有六大构成要素：
即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。
经营范围：
指企业从事的生产经营活动的领域。
战略目标：
企业的其经营领域里所期望达到的成果水平。
战略行为：
企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。
城市轨道交通企业管理,企业战略构成要素企业战略有六大构成要素：
即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。
资源配置：
企业过去和目前的资源和技能配置的水平和模式。
竞争优势：
企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。
协同作用：
企业从资源配置与经营范围的决策中能获得的综合效果，包括销售协同（各种产品使用共同的销售渠道、仓库等）、运行协同（企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线）、管理协同（在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能）等。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述,企业总体战略的种类依据企业在市场竞争中所处的地位与态势可以划分为：
攻势战略：
又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竞争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。
它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等等方面的战略。
这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。
城市轨道交通企业管理,城市轨道交通企业管理,21企业战略概述,技术发展,产品发展,企业总体战略的种类依据企业在市场竞争中所处的地位与态势可以划分为：
攻势战略：
又称进攻型战略或发展型战略，的它特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竞争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。
生产发展市场发展,攻势战,21企业战略概述,企业总体战略的种类依据企业在市场竞争中所处的地位与态势可以划分为：
守势战略：
又称稳定型战略或维持型战略，的它特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。
撤退战略：
又称退却型战略或紧缩型战略，是它从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况采用。
城市轨道交通企业管理,21企业战略概述,企业总体战略的种类按照企业产品参与市场竞争的幅度可以划为分：
单一产品战略：
发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。
主导产品战略：
以某种产品为主导，兼营多种产品。
多种经营战略：
企业向市场提供不同质的多种产品和劳务。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,企业战略管理概述企业战略管理概念企业战略管理：
指对企业战略进行的分析、制定、评价、选择、实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态过程。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,企业战略管理概述企业战略管理概念企业战略管理的特点：
指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定企业战略和实施企业战略。
而制定企业战略和实施企业战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,企业战略管理概述企业战略管理概念企业战略管理的任务：
在于通过企业战略制定、企业战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理企业战略管理概述企业战略管理概念企业战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。
企业战略管理是动态的、循环的、往复性的动态管理过程。
企业战略管理是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等而重复进行新一轮企业战略管理的过程，是不间断的管理。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,2.2.1企业战略管理概述企业战略管理的过程企业战略管理的过程有以下4个阶段：
分析：
了解企业所处的环境和相对竞争地位（2；）选择：
企业战略的制定、评价和选择；实施：
采取措施发挥企业战略作用；评价和调整：
检验企业战略的有效性。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,企业战略管理的步骤见图2.1所示。
确定组织当前的宗旨标和战略,分析环境,分析组织资源,发现机会和威胁,识别优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标,城市轨道交通企业管理图2.l企业战略管理步骤图,城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,企业战略分析阶段企业战略分析包括三个主要方面：
确定企业的使命和目标：
它们是企业战略制定和评估的依据。
外部环境分析：
企业战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
内部条件分析：
企业战略分析还要分析企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；分析与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,2.2.2企业战略分析阶段,企业宏观环境分析,行业环境分析,企业竞争对手分析,企业外部环境分析,其中行业分析包括：
行业竞争结构分析、行业寿命周期分,析。
2.2企业战略管理,2.2.2企业战略分析阶段,企业经济效益及财务状况分析企业技术能力及管理状况分析企业市场经营状况分析,企业人力资源开发及管理状况分析企业组织机构状况分析,城市轨道交通企业管理,企业内部条件分析内容,2.2企业战略管理,2.2.2企业战略分析阶段在进行企业战略分析阶段常采用SWOT分析模型（SWOTAnalysis），SWOT分析模型又称为TOWS分析法、道斯矩阵、态势分析法。
城市轨道交通企业管理,2.2企业战略管理,2.2.2企业战略分析阶段,SWOT分析模型,威胁,机会,优势,劣势,城市轨道交通企业管理,何時要用SWOT分析,SWOT是一种分析手法制定公司发展战略竞争对手分析市场定位个人生涯规划,SWOT分析的作用,了解与您企业有关的外部环境,了解您企业自身内的在环境,指出您业企应走该向何处,指出您企业能向处何发展,SWOT分析步骤,1、罗列组织内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁2、优势与劣势，机会与威胁相互组合，形成SO、ST、WO和WT策略3、对SO、ST、WO和WT策略分别进行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与方针,S：
优势擅长什么？
组织有什么新技术？
能做什么别人做不到的？
和別人有什么不同的？
顾客为什么来？
最近因何成功？
O：
机会市场中有什麼适合我們的机可以学会什？
么技术？
可以提供什么新的技术/服可以吸引务什么？
新的顾客？
怎样可以与众不同？
组织在5-10年內的发展？
W：
缺点1.什么做不来？
缺乏什么技术？
别人有什么比我们好？
不能满足何种顾客？
最近因何失败？
T：
威胁市场最近有什么改变？
竞争者最近在做什么？
是否赶不上顾客需求的改变？
政经环境的改变是否会伤害组是否有什么织事？
可能会威胁到,组织的生,存？
优势与劣势（SW）分析,内部优势和劣势是指那些组织通常能够控制的內部因素诸如组织的使命、财务资源、技术资源、研究发展能力、组织文化、人力资源、产品特色、行销资源等等竞争优势：
是指一個企业超越其竞争对手的能力做优劣势分析時必須从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做詳細的对比,优势与劣势（SW）分析,优势：
市场营销的资深阅一历种。
创新的产品或服。
务营业场所。
质量工序与品质程其序他。
能对产品与服务生产增值效应的方面。
劣势：
缺乏市场营销经验。
产品或服务同质化。
营业场所。
劣质产品或服务。
不良的声誉,优势和劣势指的是内部要素,机会与威胁（OT）分析,外部机会和威胁是指那些组织通常无法控制外的部因素包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、科技、实体和人口环境等等這些外部因素通常是组织无法加以控制的，但却对组织的营运有重大的影响,2种常用分析法:
PEST分析法,政治法律环境,经济环境,社会环境,技术环境,麦可.波特的,五力分析法,产业供应买方新进商的的入的议价议价威胁能力能力,替代品的威胁,现有企业的竞争,机会：
日益新兴的市场，如互联网。
兼并、合资、战略联盟。
进入细分市场获取更多盈利。
新兴的国际市场。
竞争对手退出的市场。
威胁：
竞争对手进入本地市场。
价格战。
竞争对手研发出创性的产品或服务。
竞争对手拥有更好的分销渠道。
政府对你的产品或服务开始征税。
机会和威胁指的是外部要素,机会-优势（SO）策略,状态：
外部有机会，公司有优势。
（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：
充分发挥公司內部优势，抓住机遇。
举例：
INTERNET時代，资讯服务业务是一個机遇，联想发挥大规模产品销售和客戶群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成長，同時进入到资讯服务业务领域。
一箭双雕。
状态：
存在一些外部机会，但公司有一些內部的劣势妨礙著它利用這些外部机会。
策略：
利用外部資源來弥补公司內部劣势。
举例：
联想资讯服务要提供财经、教育服務，但是联想自身沒有优势，于是利用贏時通、新東方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。
机会-劣势（WO）策略,状态：
外部有威胁，公司有优势。
策略：
利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最終将威胁转化为机遇。
举例：
90年代初用戶青睐国外品牌，联想发土挥本化和成本低的优势，采取彻底分销，細分產（品E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市場份額第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁-优势（ST）策略,威胁-劣势（TW）策略,状态：
外部有威胁，公司有劣势。
策略：
減少內部劣势同時回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最終置之死地而後生。
举例：
商务通在掌上电脑低端市场上优势明显联想，在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避对手开热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,策略选择比较,WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的況
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