第一章课件 人力资源规划.docx
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第一章课件人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
2、组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理三个阶段。
3、组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
（二）组织设计的基本原则
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作的原则
在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、站长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构书4页图表
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织结构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业参谋机构，即专业成本中心；三是按照地区划分的管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业只能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构P5页图表
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其堪称是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构。
（三）分公司与总公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四）子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
（五）企业集团P6页图表
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
2、企业集团的职能机构框图P7页图表
（1）依托型组织职能机构
依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如书7页图1-5所示。
（2）独立型组织职能机构
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
（4）非常设机构
能力要求
一、组织结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
（1）企业环境
（2）企业规模
（3）企业战略目标
（4）信息沟通
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构的设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
（二）以成果为中心来设计部门结构
（三）以关系为中心来设计部门结构
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
（1）增大数量战略。
（2）扩大地区战略。
（3）纵向整合战略。
（4）多种经营战略。
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如书11页图1－6所示。
（一）组织结构诊断
组织结构诊断的基本内容与程序，如书11页图1－7所示。
1、组织结构调查
（1）工作岗位说明书。
它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别。
以及该岗位同其他岗位的关系等。
（2）组织体系图
（3）管理业务流程图
2、组织结构分析
通过分析研究，明确现行组织结构存在地问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加那些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析
（1）决策影响的时间。
（2）决策对各种职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4、组织关系分析
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆
组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。
变革的征兆主要有以下几点：
（1）企业经营业绩下降
（2）组织结构本身病症的显露
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率赠高等。
2、企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
（2）爆破式变革。
（3）计划性变革。
3、排除组织结构变革的阻力
为保证变革的顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几个方面表现出来：
1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（四）企业结构整合的过程
1、拟定目标的阶段。
2、规划阶段。
3、互动阶段。
4、控制阶段。
三、企业组织结构变革应用实例
【注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构变革是一项即复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：
1、织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐渐推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好在各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各项规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义和狭义之分。
广义的人力资源规划指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
（一）狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1、人员配备计划
2、人员补充计划。
是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3、人员晋升计划
是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布情况，制定的员工职务提升方案。
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划。
按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工绩效管理计划
4、其他计划
二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开发
（三）协调人力资源管理的各项计划
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
（一）外部环境
1、经济环境：
其影响主要体现在以下几个方面：
（1）经济形势 （２）劳动力市场的供求关系
2、人口环境
在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。
3、科技环境
4、文化法律等社会因素
（二）内部环境
1、企业的行业特征
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序：
书27页图表
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种工具的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划
（四）人员培训计划
（五）人力资源费用计划
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策见书29页图表
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵
（一）预测
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技
术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进
行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的
规律性。
（二）人力资源需求预测
是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公
司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发
展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测
是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内
部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
（四）人力资源预测与人员规划的关系
是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个
人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
包括三方面的含义：
1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
二、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测
是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的
数量的推测与判断。
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测
三、人力资源预测的作用
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需
求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
（一）组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性
（一）环境的不确定性
（二）企业内部的抵制
（三）预测的代价高昂
（四）知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）。
一般来说，市场需求直接影响企业的生产
销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，是用更多的人力物力。
２、生产需求（或者企业总产值）。
３、劳动力成本趋势（工资状况）。
４、劳动生产率的变化趋势。
５、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、矿工趋向。
8、政府的方针政策的影响。
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化。
11、社会安全福利保障。
能力要求
人力资源需求预测包括实现人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
不管是哪一种预测，其具体程序如下：
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
见书34页图1-10
（二）预测环境与影响因素分析
预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。
常见的环境分析方法如下：
1、SWOT分析法见书34页图表
SWOT分析法中，S代表优势（strength）,W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威胁（threat）,SWOT分析实际上是对企业内部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
2、竞争五要素分析法
（三）岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。
1、企业专门技能人员的分类
（1）基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等；
（2）装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员等；
（3）维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等；
（4）检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等；
（5）辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。
2、企业专业技术人员的分类
（1）机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等；
（2）机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等；
（3）机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等；
（4）工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等；
（5）检测计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等；
（6）服务性技术人员，包括中医、护理人员、药剂师、职业教学人员等。
3、企业经营管理人员的分类
企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。
（1）战略管理类
（2）运营管理类
（3）市场运作类
（4）保障管理类
（5）社会化服务管理类
（四）资料采集与初步处理
1、数据的采集
针对人员需求预测可以设计以下几类调查表：
（1）企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；
（2）预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；
（3）企业总成本和人工成本统计表；
（4）企业投资情况调查表；
（5）新产品研发项目情况调查表；
（6）新产品研发费用结构及获奖情况调查表；
（7）企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；
（8）各部门人员流动情况调查表；
（9）企业各类人员流动调查表；
（10）企业人员培训调查表；
（11）各类人员变动情况统计表
（12）设备变动情况调查表；
（13）企业各类产品分工种工时定额统计表；
（14）企业各类产品工时定额及产品产量统计表；
（15）企业分工种废品率、废品损失统计表；
（16）企业人员出勤率、作业率统计表等。
２、数据的初步处理
（1）在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则搜集被并购
部门的相关数据，与该企业（单位）购并前的数据进行加总；
（２）在统计数据期间，企业（单位）曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业（单位）剥离前的数据中减去。
二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
其平衡式如下：
计划期内员工补充需求量
＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理：
事物内部变量间的关系分为两类：
一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
1、惯性原理。
2、相关性原理。
前提条件：
已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A－、B－、C－。
模式：
在已知B＋、C＋的情况下，由A＝f（B,C）预测A＋。
3、相似性原理。
前提条件：
已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹。
模式：
At=α•Bt，其总α是修正系数。
能力要求
一、人力资源需求预测的技术路线
人力资源需求预测技术路线图见书39页
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标
是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数；也可以是结构需求预测指标，如预测期A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员的职能结构、专门技能人员的工种结构等。
（二）依据指标
依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测的定性方法
（一）经验预测法
是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
（二）描述法
是指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三）德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方法，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
1、第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
2、第二轮：
简明扼要的以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3、第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4、第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
四、人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法
企业经营活动规模的估计方法是：
经营活动=人力资源的数量×人均生产率。
例如，销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数×单位小时产量；运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。
如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法，其计算公式为：
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期末需要的员工数量=——————————————————
目前人均业务量×（1+生产率的增长率）
（二）人员比率法
（三）趋势外推法
其通用回归模型可表示为：
y=a+b·t
人员需求数量=待定值+待定值×时间变量
t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表示y和t的关系，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值。
（1）运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集y的历史数据，并对其进行初步处理。
（2）运用统计分析软件对y的历史数据和t进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型。
（3）运用趋势外推模型预测预测期的y值。
（4）对预测结果进行信度和效度检验。
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
（四）回归分析法
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等，其通用回归模型可表示为：
y=a+∑bi·xini
人员需求数量=待定值+待定值×自变量
式中，自变量xi表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；a、bi、ni是特定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。
当ni=1时，本方法为线性回归方法；当ni>1时，本方法为非线性回归方法。
运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：
（1）运用定性分析法确定y和xi，建立回归分析假设模型。
（2）搜集多组y和xi的现有数据，并对其进行初步处理。
（3）运用统计分析软件（如SPSS、SAS）的回归分析功能处理y和xi的现有数据，求出a、bi、ni，得到回归分析模型。
（4）对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学验证，则回到第
（1）步，添加、删除或重新选取变量，进行分析；若没有通过统计学验证，则回到第（3）步，运用其他策略对y和xi的现有数据进行回归分析。
（5）根据xi的现有数据预测预测期或预测对象的xi值。
（6）将预测期或预测期对象的xi的值代入回归模型，求出预测期y的值。
（7）对预测结果进行信度和效度检验。
（五）经济计量模型
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