绩效考核手册大区分部第二部分绩效考核办法及流程.docx
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绩效考核手册大区分部第二部分绩效考核办法及流程
第二部分：
绩效管理办法及流程
一、绩效管理办法
（一）《国美电器大区、分部部绩效考核办法》
1.考核对象
大区/分部总经理/副总经理、各级总监、职能部门全体人员
（注：
门店人员绩效考核办法参照门店绩效考核方案执行）
2.考核周期
月度考核、半年度考核、阶段性激励、长期激励
3.考核操作
3.1月度考核：
团队考核、系统排名、奖罚通报、单项奖惩兑现：
于20日的绩效工资中发放
3.1.1团队考核：
3.1.1.1定义：
以大区、分部为单位，针对经营指标和管理指标进行评估、全国排名并进行奖罚；由总部各中心负责评估，人力资源中心绩效管理部负责汇总排名；
3.1.1.2适用对象：
大区/分部职能副经理（含）以上人员。
3.1.1.3评估办法：
《国美电器大区、分部团队考核办法》
3.1.1.4奖惩执行：
所有奖罚依据《国美电器大区、分部团队考核办法》规定排名奖罚比例执行。
所有奖励以完成基本任务为前提，若当月未完成销售额基本任务，则取消奖励；凡当月完成销售额目标任务的大区或分部，处罚额度降低50%；
月度团队考核奖惩执行优先于其他月度奖惩。
3.1.1.5其它说明：
新开分部前两个月参与排名，但不予以奖罚；
试用期内，不予以奖罚；
代理期内按所代理的岗位兑现奖罚；
新晋升人员在任职当月不予以奖罚；
兼职人员奖励全部兑现；如遇处罚，则承担所兼任岗位中处罚金额最高值，不重复处罚；
排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部人力资源中心绩效管理部和相关中心；
3.1.1.6费用归属：
排名/专项，即不占用分部人工成本。
3.1.2系统排名：
3.1.2.1定义：
为进一步规范各系统的工作，加强总部对大区、分部相关工作的指导与监督，使各系统工作达到专业化、精细化的标准，推出了各系统月度综合考核，在各系统内进行月度综合评估和排名。
3.1.2.2适用对象：
大区/分部职能部门经理/副经理及相关人员。
3.1.2.3评估办法：
《国美电器各系统排名办法》
3.1.2.4奖惩执行：
根据各系统月度综合考核结果、对照系统综合考核排名奖惩规则执行奖罚；各职能总监/经理、部门第一负责人按“团队考核”中“排名与奖惩”的奖惩办法执行；
月度系统排名奖罚的执行优先于通报奖罚和单项奖惩，如当月无法兑现则结转至次月；
3.1.2.5费用归属：
排名/专项，即不占用分部人工成本。
3.1.3奖罚通报
3.1.3.1定义：
为了及时有效地监控重点、专项任务或临时性、特例性工作，总部、大区、分部会下发相应的奖罚通报。
3.1.3.2适用范围：
大区/分部全体人员
3.1.3.3需要注意：
各级负责奖罚通报审核和奖罚资源管控的部门：
a、有责任和义务维护奖罚的公平性和公正性；
b、有责任和义务对奖罚规则、奖罚频率、奖罚力度进行管理和控制；
c、有责任和义务维持各系统、各层级的奖罚频次、奖罚力度的一致性和相对平衡（尤其要避免让奖罚大比例地落在某个体系和系统,特别关注采销体系和门店系统）；
d、有责任和义务合理使用和控制奖罚资源；
e、工资核算时，通报奖罚执行优先于单项奖罚，如当月无法兑现则结转至次月。
3.1.3.4费用归属（大区、分部奖罚通报）：
占用大区、分部人工成本。
3.1.4单项奖惩：
3.1.4.1定义：
参照公司05年颁发的绩效管理办法执行，参照“公司流程、标准”实施奖罚。
3.1.4.2适用范围：
大区/分部全体人员
3.1.4.3需要注意：
a、月度单项奖罚在日常考核中照常执行，“触点即罚”。
b、月度单项奖罚要求奖罚平衡。
c、月度单项奖罚如当月无法兑现则结转至次月。
3.1.4.4费用归属：
分部人工成本。
3.2半年度考核
3.2.1实施说明：
3.2.1.1定义：
为实现公司半年度经营战略、提升各级单位长期稳定的竞争优势，特对大区/分部全体职能部门人员半年度整体业绩进行考评，对业绩优异的员工给予相应奖励；
3.2.1.2适用范围：
大区/分部全体职能部门人员（分为高管、业务类、行政类）
3.2.1.3考核形式：
岗位半年考核方案、累计月度综合考核情况（团队考核、系统排名）
3.2.1.4薪酬兑现：
根据半年考核结果，分别在每年5月1日前、10月1日前在个人半年绩效奖金部分兑现。
3.2.1.5特别注意：
相关销售、纯利、综合毛利、开发三段任务的界定以总部发文为准。
相关销售、利润、费用等数据以总部财务中心数据为准。
考核期截止时间分别为6月30日、12月31日。
鉴于收入收取等原因，利润结算期顺延至8月31日、2月28日（若因特殊原因需调整利润结算期的，以总部相关文件规定执行。
）
3.2.2操作规则：
3.2.2.1组织考核：
将以“任务书”、“累计团队考核排名状况”的评估结果，对各单位给予经营状况的评价，同时作为大区/分部半年绩效奖金总额核算的依据。
3.2.2.2岗位考核：
（分为高管、业务类、行政类）
3.2.2.2.1高管类：
适用范围：
大区/分部总经理/副总经理
考核指标及权重:
考核指标
销售额
纯利额
新开业店数
权重
A%
B%
C%
注：
1、因各级单位所处市场环境及发展阶段的差异，因此上述三项考核指标的权重暂以A、B、C代替，各级单位的具体权重请参见任务书。
2、特别说明：
管理总监、、总经理助理参照本方案。
3.2.2.2.1.1指标解释
A、销售额：
公司经销商品销售总额，以总部财务中心确认口径为准；
B、纯利额：
指利润总额减去所得税后的利润额，以总部财务中心确认口径为准；
C、新开业店数：
指所辖分部半年度总体新门店开业任务的完成情况。
新开业店数为分部考核期内正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。
3.2.2.2.1.2核算方式
半年业绩指标奖金核算：
销售额、纯利额奖金核算
A、在完成销售额绩效基本任务以下无半年奖；
B、在完成销售额绩效基本任务未达到绩效目标任务情况下，销售额、纯利额两项核算半年奖金计算方法：
奖金基数＝1.5×半年薪－半年月薪
销售额奖金
绩效基本任务奖金＝奖金基数×25%×指标权重
绩效奖金基准提成比＝奖金基数*75%×指标权重/绩效目标任务
实际绩效奖金提成比＝绩效奖金基准提成比×（实际销售额－绩效基本任务）/（绩效目标任务－绩效基本任务）
销售额奖金＝实际完成销售额×实际绩效奖金提成比+销售额绩效基本任务奖金
纯利额奖金（核算方式同销售额奖金部分）
半年业绩指标奖金=销售额奖金+纯利额奖金
C、在完成销售额绩效目标任务情况下，销售额、纯利额两项核算半年奖金计算方法：
奖金基数＝2.5×半年薪－半年月薪
销售额奖金
绩效目标任务奖金＝绩效目标任务×绩效奖金基准提成比+绩效基本任务奖金
绩效战略奖金基准提成比＝奖金基数×指标权重/战略目标任务
超过绩效目标任务奖金＝（实际完成－绩效目标任务）×战略绩效奖金基准提成比
销售额奖金＝绩效目标任务奖金＋超过绩效目标任务奖金
纯利额奖金（核算方式同销售额奖金部分）
半年业绩指标奖金=销售额奖金+纯利额奖金
半年管理指标奖金核算：
单项管理指标奖金=半年奖金基数×单项管理指标权重×单项管理指标得分
半年管理指标奖金=∑单项管理指标奖金
半年奖金核算：
核算半年绩效奖金=半年业绩指标奖金+半年管理指标奖金
3.2.2.2.1.3调整及审批权限：
各单位高管人员的半年奖金由总部决策委员会根据其核算半年奖、决策委员会对其个人评判结果，同时利用“累计团队考核排名状况”给出建议调整比例（不超过±20％），由总裁审批后发放；
注意：
未达成公司半年度销售额基本任务的，将给予对应大区/分部总经理降薪、降职甚至下岗待处理的处罚。
3.2.2.2.1.4阶段性激励：
A、对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前两名且从未排名后三名的大区和半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名前五名且从未排名后十名的分部，将参考组织绩效评价对考核对象给予加薪、晋级的奖励；
B、对半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名后两名的大区和半年内累计三次（含）以上月度综合考核排名后五名的分部，将对考核对象给予降薪或降级的处罚；
C、对试用期或代理期内带领大区累计三次（含）月度综合考核排名前三名且从未排名后三名的大区总经理或带领分部累计三次（含）月度综合考核排名前十名且从未排名后十名的分部总经理，将提前结束试用期/代理期；
D、对试用或代理期内累计三次（含）月度综合考核排名大区后两名的大区总经理或分部后五名的分部总经理，将延长试用期或代理期，甚至降职或终止试用；
E、根据分部下岗指标，将给予未达到下岗指标的大区/分部总经理，将给予降职、降薪、调岗、下岗待处理的处罚；
3.2.2.2.2业务类：
适用范围：
大区/分部除高管外所有执行业务类薪资的岗位；
考核指标及权重：
参照各岗位半年度考核方案执行；
核算方式：
同高管类；（奖金基数参照公司对应薪酬标准）
调整及审批权限：
决策委员会根据“累计团队考核排名状况”对各级单位业务人员奖金总额进行调整；大区/分部总经理在本单位奖金总额内，可对所属职能部门负责人的奖金进行调整，所有建议调整幅度不得超过该员工个人核算金额的±20%；各级员工的半年奖金在总部人力资源中心给定的总费用额度内按授权报相关领导审批后发放。
3.2.2.2.3行政类：
适用范围：
大区/分部所有执行行政类薪资的岗位；
考核、调整及审批权限：
A、总部依照每半年度进行的“任务书”及“累计团队考核排名状况”结果划分分部奖金额度；
B、大区/分部总经理参考分部各部门在半年内的各系统累计考核排名状况进行分部部门奖金额度的划分（0.8-1.2系数调整）及职能经理的额度确定
C、部门经理负责依照部门系数，参照实际工作情况确定部门内部员工的奖金系数。
D、大区/分部总经理可以在总额内进行10%调整，并审批。
E、连锁、财务、监察经理级奖金由分部先行核定，总部对应中心进行授权额内20%调整。
（二）《国美电器大区/分部团队考核办法》：
1.适用范围：
大区/分部总经理、总经理助理、管理总监、职能总监、职能经理/副经理（含第一负责人）。
2.评估单位：
总部各中心
3.考核指标及权重列表:
类别
考核指标
权重
说明
经营指标
任务达成
目标销售额任务达成
25%
月度销售额目标任务达成：
50%；
半年度销售额目标任务进度达成：
50%；
销售额：
零售净额=零售-过帐-红蓝卡-积分+实收红蓝卡
目标开发任务完成
6%
半年累计目标新开店任务进度，按试营业核算
半年预算费用进度
7%
半年累计预算费用使用进度
成长性
销售额月环比增长
4%
本月销售额与上月销售额比
半年累计综合毛利率同期增幅
4%
半年累计综合毛利率与去年同期比
月平均单店销售额增幅
4%
月平均单店销售额与去年同期比
月费用率同期比
4%
当月费用率与去年同期比；
大区按所辖分部销售额权重取加权平均值
经营效率
人均销售额
4%
人数=正式员工（月初人数+月末人数）/2
卖场效率
6%
万元租金效率：
60%，平米效率：
40%
租金=分部当月实际支出的租金总额（含门店、办公区、库房及物业管理费用。
以合同数据为准）—出租所得收入；公司购买门店按购买全价10年折算分摊租金；
面积：
分部所有签定合同的计租面积之和
促销投入产出
4%
公司投入的广告费、促销费、会员制费用；
按半年度累计核算；
会员制费用=会员制产生的积分/100。
滞销比率
6%
滞销比率=（60天滞销+残次）/零售额
欠收率
6%
欠收率=帐龄1个月以上的欠收金额/应收金额（应收金额
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