XXXX管理学考试重点23页word.docx
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XXXX管理学考试重点23页word
管理学知识点总结
第一节管理所要解决的基本矛盾
有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第四节管理学的特性
一、管理学是一门综合性学科
管理学的主要目的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术
管理学具有科学的特点：
1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术：
因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此。
三、管理学是一门不精确的学科
在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学。
管理学则不同，在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理。
六、管理的二重性
对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。
正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面又要考虑我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立据有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济。
第五节企业
一、企业的含义
企业是从事生产，流通和服务等活动的独立的经济核算单位。
法人：
指具有一定的组织机构和独立资产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法律程序成立的组织。
二、企业的性质
1商品性2独立性3集团型4盈利性5社会性
三、管理角色（09简述）
管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
1）人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：
是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：
负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：
维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2）信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：
寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
发言人：
向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3）决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。
混乱驾驭者：
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。
资源分配者：
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。
谈判者：
在主要的谈判中作为组织的代表。
四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）
管理者：
管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指使用某一专业技术和知识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能；概念技能指洞察企业与环境的技能。
第二章管理思想发展史
第二节泰勒的管理科学
一、泰勒科学管理的主要内容
泰勒“科学管理之父”《科学管理原理》
1工作定额原理
2能力与工作相适应原理
3标准化原理
4差别计件付酬制
5计划与执行相分离原理
二、对泰勒科学管理的分析
1泰勒科学管理的二重性：
一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。
2泰勒科学管理的贡献
A泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替人的判断、意见和经验。
B讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。
3泰勒科学管理的局限性
A泰勒对工人的看法是错误的。
即坚持“经济人假设”
B泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。
C“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
第三节法约尔的一般管理
一、法约尔一般管理的主要内容
1企业活动类别和人员能力结构
泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调与控制。
……是指挥，不是领导！
18、法约尔是古典组织理论的创始人，他提出过著名的管理五大职能，在计划、组织、控制、领导、协调五个职能中，（D）职能是法约尔没有提到的。
A.计划B.组织C.控制D.领导E.协调
2管理的一般原则
A劳动分工B权利与责任C纪律D统一指挥E统一领导F个人利益服从集体利益G合理的报酬H适当的集权与分权I跳板原则J秩序K公平L保持人员稳定M首创精神N人员的团结
3管理工作的五大职能
计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的规章和下达的命令进行。
二、对法约尔一般管理的评价
1贡献：
其系统性和理论性更强
2局限：
管理原则缺乏弹性
第四节霍桑试验和梅奥的人群关系论
一、霍桑试验
1照明试验2继电器装配工人小组实验3大规模的访谈4对接线板接线工作室的研究
二、梅奥及其人群关系理论的主要内容
1工人是社会人而不是经济人
2企业中存在着非正式组织
3生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
三、梅奥人群关系理论的评价
1贡献：
梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理科学的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者们所遵循的信条。
2局限：
A过分强调非正式组织的作用B过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。
C过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
第六节现代管理学派
西方现代管理思想大致可分为7大学派
1管理程序学派
2行为科学学派
3决策理论学派
A决策是一个复杂的过程B程序化决策与非程序化决策C满意的行为准则D组织设计的任务就是建立一种制定决策的人——机系统
4系统管理理论学派
系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理的基本职能，他来源于一般管理理论和控制论。
5权变理论学派
6管理科学学派
有时人们把数理学派，决策学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且是偏于定量的研究。
7经验主义学派
第三章组织文化环境
一、管理万能论，管理象征论
对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。
管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。
管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。
现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。
二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1）关注细节：
即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2）成果导向：
即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
3）员工导向：
即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4）团队导向：
即围绕团队而不是个人的程度；
5）进取性：
即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6）稳定性：
即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7）创新与风险承受力：
即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
当前组织文化问题包括四个方面：
创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。
第四章计划职能
第一节计划的性质
一、计划与计划工作的含义
计划：
是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的说明。
计划工作：
是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以其能够经济的使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大组织成效。
二、计划工作的特点
1计划工作为目标服务
2计划工作的首要性
3计划的普遍性
4计划讲究经济效益
计划的效率：
实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有损耗之和的比率。
三、计划的重要作用
1计划是管理者进行指挥的依据
2计划是降低风险、掌握主动的手段
3计划时间少浪费、提高效益的方法
4计划是管理者进行控制的标准
第二节计划的类型
一、长期、中期和短期计划
二、战略、管理和作业计划
三、综合、局部和项目计划
综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。
局部计划限于指定范围的计划。
项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划
四、政策、程序和方法
五、指令性计划和指导性计划
第三节 计划与战略管理
第四节 组织目标
一、组织目标及其内容
多目标论的特点：
第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。
第二，在这个目标系统中，不管是否有没有利润的直接表现，都一定包含有经济目标，这个经济目标是不能完全否定的。
多目标论也有许多学说，大体上分为两类。
盈利经济学说：
对体制关联的事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者的所得等经济目标为顶点。
制度维持学说：
把企业的维持、存续、成长等制度关联的目标为顶点，进行系统化。
二、经营理念
经营理念或企业理念指企业所希望达到的价值侧面，具体讲就是企业的信念、理想、意识形态等价值观。
传统的经营理念的要点是私有财产制，自由竞争市场，被限定的政府行为，个人主义的大前提，企业为利润的最大化而专念于生产活动，由此而达到社会全体的福利最大化。
现代经营理念要点：
企业是对社会有着影响力的开放系统，必然追求、调整各环境主体利益而达到全体利益的最高。
三、企业的社会责任
企业的社会责任：
企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共利益影响的责任。
其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外部的社会责任。
第五节计划工作的步骤
7个步骤
一、选定目标
1选择目标的内容和顺序
2选择适当的目标时间
3目标要有明确的科学指标和价值
二、确定计划前提
1经济形式的预测
2政府政策的预测
3销售预测
4资源的预测
三、发掘可行方案
四、评估方案
五、选定方案
六、拟定政策
七、拟订引申计划
第六节现代计划方法
一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
缺点：
任务量大
优点：
计划更加实际。
滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。
其次滚动计划使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这就保证了即使由于环境变化出现某种不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力。
二、网络分析技术
原理：
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制。
以便使用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。
优点：
1把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。
2可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
3可事先评价达到目标的可能性。
4便于组织与控制5简单易懂6应用广泛。
三、线性规划方法
所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题。
四、投入产出法
投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划。
对投入产出发的分析，可以确定整个国家经济或部门、企业经济发展中的各种比例关系，并且能够为制定合理的价格服务。
此外，这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果；能够从整个系统的角度编织长期或中期计划，并且易于搞好综合平衡，还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响。
总之，投入产出法是一种使用的科学的计划方法。
五、计量经济学方法
第七节目标管理
一、目标管理的含义
所谓目标管理，乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任与分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
目标管理是泰勒科学管理的进一步发展。
它的实质有两点：
1重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
2建立目标锁链与目标体系。
二目标管理的具体方法（三个阶段）
1目标的设置（四个步骤）
A高层领导者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可改变的。
B重新审议组织结构和职责分工
C确立下级的目标
D上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。
2实现目标过程的管理
目标管理制度强调自主、自治和自觉。
但并不等于达成协议后领导可以放手不管。
3总结和评估
三、对目标管理体制的分析
1.目标管理得优点：
A它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。
避免形式主义，花架子。
B目标管理有助于改进组织结构和职责分工。
C目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。
通过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联系在一起。
目标管理实现了“三全”——全员参与、全员保证、全员管理，由压制人的管理变成了以自我为主的管理，显著地提高了管理成效。
D目标管理表现出良好的整体性。
2。
目标管理的缺点
A目标难以制定。
许多岗位工作难以使目标定量化和具体化。
B目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且包括领导。
“自我实现人假设”即Y理论：
认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金钱更重要。
C目标商定很费时间。
四、如何推行目标管理（注意三个问题）
1推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。
所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念，长远利益观念，要正确理解国家、集体和个人之间的关系。
所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够较准确地度量和评估工作成果。
2能否推行目标管理关键在于领导。
3目标管理要逐步推行，长期坚持。
推行目标管理需要许多配套工作，如提高人员素质，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等等。
第五章组织职能
第一节组织的基本概念
一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：
1组织必须有目标2没有分工与合作也不能称其为组织3组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境
组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务
组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾
——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的
——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
1工作划分2建立部门3决定管理跨度4确定职权关系5通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型
组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：
直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构
优点：
分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：
缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：
具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：
管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构
优点：
解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：
不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
优点：
适应性强缺点：
缺乏稳定性。
五、委员会组织
委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
第四节组织设计的传统原则
一、层级原则
任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。
二、管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。
三、统一指挥原则
四、权责一致原则
五、适当的授权原则
六、经济原则（减少内耗，提高办事效率）
七、分工与协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
第五节组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则
要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。
这些职权有1强制性职权2赞同性职权3功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。
二、集权与分权相平衡原则
集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
影响集权或分权的因素有8点：
1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4组织的工作性质5组织历史6管理者地数量和质量7管理者的管理水平和控制能力8企业外部的环境
三、弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。
其包括以下两点：
1是部门结构具有弹性2视之为具有弹性
第六节组织设计的全变理论
一、组织必须适应于工作任务
二、组织必须适应技术工艺特性
三、组织要适合于周围环境
第七节团队组织与合作
一、团队种类
二、团队成员的不同风格
三、团队是一种有效的组织
四、有效团队的特征
1目标明确2非正式的气氛3参与4倾听5君子之争6共识7公开的沟通8明确的角色与任务分派9分享领导权10对外的关系11多元化风格12自我评估
五、团队发展的四个阶段
1初创期2风暴期3标准期4成熟期
六、领导人的团队建立策略
1认识成员2确定团队的目标3明确角色4建立标准5描绘计划6鼓励提出问题7维持平衡8分享光荣9强调参与10庆祝成就11评估团队的有效程度
第八节组织变革
世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一、组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。
每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
二、组织老化与对策
1组织老化的标志
A机构臃肿B反应迟钝C文山会海D模式僵化
2组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
A定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
B破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。
如“现场办公”
C走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。
D人员平行流动
E灵活用工方式使组织增加弹性，防止组织老化。
F组建团队组织
三、组织变革的动因
外部动因：
市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。
环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。
内部动因：
主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。
另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。
五、组织变革地实施
三个过程：
解冻、改变和固结
变革的步骤：
6个
1发现问题征兆、认识改革的必要
2诊断问题
3选择变革的方法
4分析变革的限制条件（领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。
5正确的选择推行改革的方式和策略。
推行改革的策略分为A根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。
B按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。
C改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。
按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。
A突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。
（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。
）
B渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。
（阻力
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