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从宝洁战略看本土企业的战略规划思路上
从宝洁战略看本土企业的战略规划思路（上）
从宝洁战略看本土企业的战略规划思路（上）
李贵君
发布时间:
2010-03-31
2009年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选“全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司，这些的信息表明，宝洁在金融危机之下，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。
另一方面，宝洁全球净销售额（netsales）下降了3%，降至790亿美元。
织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。
这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。
但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率（operatingmargin）与上一财年基本持平。
2009财年，总利润下滑了80个基点，（毛利率GrossMargin）降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。
：
从何入手？
该如何进行？
笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。
经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。
只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。
一、宝洁的全球战略
宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
（一）宝洁战略架构
宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、宗旨和价值观是根本
宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用激情服务和赢得消费者。
2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位：
公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。
外部目标是生意额保持4%-6%增长，每股盈利两位数增长。
3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式：
集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。
4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务：
宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。
5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构：
全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。
6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏：
创新领导力需要持续的能力和投资。
广义地定义创新。
消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。
注重内部外创新相结合。
7、培养激励型领导力：
遵循严格的培养方式。
CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估.培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。
保持领导人才的国别多元化、性别多元化。
8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化：
创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。
（二）宝洁战略主题
为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。
2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。
随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。
业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外，加重健康业务单元。
宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：
将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。
吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。
（三）宝洁增长战略
宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。
宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。
1、大品牌战略
2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%
2、大市场战略
2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%
3、大客户战略
2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%
4、高增长、高毛利、高回报战略
美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元
健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元
家居护理销售额翻倍，净利润三倍。
5、发展中国家及低收入人群战略
发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。
6、相关多元化战略
主要沿着自己的核心优势进行多元化。
宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。
而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料；当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。
最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。
（四）宝洁组织战略
1、矩阵化战略
雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。
以GBU（GlobalBusinessUnits）和MDO（MarketDevelopmentOrganizations）为两个面向构成。
这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。
2、全球一体化战略
宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。
在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。
（五）宝洁人力资源战略
宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。
因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。
（未完待续）
《化妆品营销管理》2010年第3期
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