体育中心市场化运营模式研究副本精品管理资料.docx
《体育中心市场化运营模式研究副本精品管理资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《体育中心市场化运营模式研究副本精品管理资料.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
体育中心市场化运营模式研究副本精品管理资料
奥体中心市场化运营模式研究
——-以上海东亚体育中心为例
上海东亚体育文化中心运营状况分析
经营理念
上海东亚体育文化中心从根本上摒弃传统的体育场馆的经营理念，从体育市场化、产业化，投资主体多元化的高起点和建设现代企业制度的高标准出发,把握社会公益目标与资产经营效益价值取向的不同要求，寻求公司经营和管理机制的最佳模式。
此种经营模式必须遵循“竞争是市场经济的灵魂"这一游戏规则，所以从一开始就把竞争机制引入体育场馆的经营理念，其中包括能力竞争、战略竞争、协作竞争和人才竞争。
在经营上坚持“企业化、专业化、节约化”．经济效益是总纲,把经济效益作为衡量一切经济活动的着眼点，以此为根本尺度，来权衡每个经营项目的利弊和投入，所以在营销理念上必须创新，从满足顾客的传经营销观念到既要满足顾客当前需要，又要创造顾客需求的新营销观念。
社会效益是宗旨，东亚集团企业所处的特殊地位决定了在经营活动中，必须重视其公益性,即处理好经济效益与社会效益的关系。
虽是企业化运作，但始终保持在最大程度上满足市民的健身运动需求,有效促进体育产业的进一步发展。
管理模式
东亚中心的经营管理体系很难用现行的经营管理模式来套用，可以叫做改良型企业经营管理模式，即公司内部按照公司法建立现代企业制度，公司以独立的法人实体参与市场竞争，并同时实行财政差额拨款。
企业在用人上有自主权，但同时也受到行政主管部门的干预.可以概括为“一、二、三、五、五”的基本管理运作模式。
一，即一个以董事会领导下的总经理负责制为核心的领导、协调、指挥中心;二,即“经营”和“管理”这两个既自成体系又互相联系的企业运作体系；三,即办公室、人力资源部、财务部等三个公司行政管理部门；五，即“体育经纪公司”、“演出公司”、“传媒公司”、“广告公司”、“旅游开发公司”（具体名称待定）等五个专业性经营公司;五，即以“体育竞技、“大型演出"、“群体活动"、“商务开发”、“物业管理”为五个类别,以项目经理牵头，条块结合，以条为主的具体执行经营和管理目标的操作系统。
人员管理
目前,东亚体育文化中心人员构成分在编与聘用两种形式。
馆长一正两副,下设办公室,服务组等。
除管理层外其他用工采用聘任制。
一方面是为节约成本,另一方面也符合企业用人制度,便于引入竞争机制,为单位输送新鲜血液.目前在岗人员招聘最低学历要求为大专．公司也与部分体育大学合作,会根据实际需要选择部分优秀毕业生来单位实习,有效实行了资源共享。
服务外包是东亚体育文化中心运营的制胜之道。
制度外用工和物业公司等主要负责项目窗口服务、保安保洁绿化、设施设备的操作保养和大型活动服务工作。
值得一提的是中心在运营中秉承“专业人做专业事"的理念，从场馆管理专业化角度出发，将中心的设备、水电、冷暖通,环卫、保安等服务保障工作通过公开招投标方式选择专业化的服务项目,从而保证核心人员专注于经营与管理。
管理成效
体育场馆是赛事举办之本,体育赛事是体育场馆各项事业经营之源。
每一个体育场馆都想争取更多的体育赛事，但受体育完整供给的制度性缺陷影响,大多数体育场馆对完整均处于饥渴状态。
东亚体育文化中心坚持“以体为主，多元经营,以商养馆，反哺体育”的方针，通过市场化的运营模式达到良好的经营状态。
每年活动高达200场,人流达800万．
上海东亚体育文化中心运营模式分析
运营基础分析
1。
政府的重视和财政的支持。
上海市政府在“十五计划”中明确提出：
“2010年将上海‘建成亚洲一流体育中心城市的战略目标”。
体育场馆做为体育产业的重要内容和组成部分也受到相关政策的扶持,通过制订各种体育产业优惠政策，促进上海市体育产业比较优势的发挥．其一是政策优惠，政府在土地使用、税收征管、彩票分成、银行贷款等方面给予体育场馆一些优惠政策，.其二是财政补贴,如由政府财政拨款解决了上海体育场和上海体育馆等大型维修和设备更新。
上海东噩目前的发展实现了从“政府负担”到“企业财富”的转变，“企业财富"指在大企业观念下，通过体育场馆的运营带动相关企业的发展。
这本身就需要政府在体育场馆的投融资制度、财务制度等方面进一步进行改革，减轻了体育场馆的包袱,为实现体育场馆业盈利时代的到来创造了条件。
2.地理位置优越，商业氛围浓厚
体育场馆的地理位置是影响其经营的主要因素，很多地处城市的郊区，除了大型比赛与活动外人们很少会经常光顾,因为在大众健身上人们会采用就近法选择离住地较近且交通方便的健身场所。
上海东亚不光地理位置十分优越，交通也非常便利。
它座落于上海市区西南部,位于地铁一号线和内环线的交汇处，地处交通要脉,与繁华的徐家汇商业区仅一步之遥，轻轨、内环、东西和南北高架交通网络贯通全市，而且上海旅游集散中心就设在体育场南侧,交通十分便捷。
3。
人民日益增长的健身需求.
“零点调查公司在上海市做了抽样调查，市民体育健身年消费621元,经常参加健身人数占全市总人口的4成。
2015年经营性健身服务场所比2005年增长了302.81％，2003年又新增了1600多家．"随着城市经济的发展和人们生活水平的提高，上海年人均收入增长了约10％，用于享受和健康的消费在市民消费需求中的比重逐年增加，体育运动、体育旅游、体育娱乐及体育康复等己成为很多家庭的重要开支。
不光“花钱买健康”的消费观念慢慢被人们接受，而且主动流汗"也己成为上海市民现代生活中的一种时尚，居民不仅要满足锻炼身体、陶冶情操的体育需求，更要在运动的过程中体验和谐、收获快乐，培养“积极、健康、自由、快乐"的生活方式。
由此可见健身需求不断扩大，体育市场也越发旺盛．
运营效益分析
1.经济效益
经济效益指社会再生产过程中投入和产出的比较。
所谓投入，指的是再生产过程中消耗的人力、物力和财力的总和，一般称为劳动消耗或劳动占用总量．所谓产出．指的是再生产过程中提供的劳动成果，一般指能满足社会需要的劳动成果。
由此可知经济效益好是指用较少的投入取得较多的劳动成果。
我国处在社会主义初级阶段，人民生活水平不高，体育消费水平较低,体育市场规模不大，加之市场经济体制还不完善，市场机制的运作模式在体育场馆的经营中还不成熟,所以我国大型公共体育场馆的经营在相当长的一段时间还不容乐观，经济效益还不理想。
从对上海东亚个案调研得知其投入主要有:
场馆维修费用、能源费用、人员工资、经营税收等方面，产出主要渠道有：
物业管理费与经营收益。
具体为场馆使用收入、物业租赁收入、大众健身收入、冠名权收入等．在投入方面省钱和在加大产出两方面所得就会使经济效益增大·业内都知道大型公共体育场馆的投资大、回报期长、运营成本及维护费用很高。
而且还得兼顾公益性和社会效益，所以到目前为止国内外大型公共体育场馆在扣除固定资产折旧费后，能够赢利的并不多。
所以各大场馆经营者在想法设法进行创收以期使经济效益最大化。
如亚洲及太平洋地区场馆运营协会主席罗德·皮尔比姆作为国际体育场馆运营商，非常重视大型体育场馆赛后的利用.他说:
“大型体育场馆吸引大型活动很重要,但类似的活动却很有限,因此，我们在研究场馆赛后使用的时候，应考虑到对公众的开放，因为体育场馆的经济效益和社会效益同等重要.
2。
社会效益
“社会效益指的是文化产品和文化服务对社会所产生的效应，从长远和全局看,是否符合人民生活、国家建设和社会发展的根本利益,主要表现在公众反映和社会评价体系上”公共体育场馆根据我国经济社会和体育事业发展的需要，免费或按成本收费对国民开放，体现了公平享用的公益性。
上海东亚根据市场情况及经济发展水平面向社会经营收费，以市场供给状况为基础来定价，这本身也就是政府从人民利益出发为公众考虑。
也是体现社会效益的一个方面。
而且大型体育场馆对于一个城市或地区的体育文化精神方面的构建起着十分重要的作用，并有助于塑造城市窗口形象、增强城市或地区的影响力和知名度、提高城市核心竞争力等,使社会公众共同受益。
目前做为上海城市人文景观的一道风景线，上海体育场和上海体育馆越来越受到市民的关注，也已成为市民进行体育观赏，参加体育锻炼、娱乐健身休闲的主要场所.上海东亚管理层馆坚持以人为本，努力做到亲民、便民、利民,既通过自身努力提高承办赛事和业务训练及开放服务的质量，又为提高市民健康素质、培养体育后备人才、构建和谐社会服务，从其所经营的活动中充分体现出社会公益性的作用。
“实际上，大型体育场馆提供的满足社会共同需要的、具有公益性的产品和服务的最终承担者还是广大纳税人”．
运营模式存在的问题。
首先，维修资金缺乏。
1994年税制改革后，公共体育场馆与其他经营单位一样，也是我国的义务纳税人．“场馆对外开放收费要交5%的营业税，房屋出租要交12％一17％的房产税和教育附加费。
"在调研中了解到,东亚现行的市场化运营模式虽然已经能够做到年年盈利，但扣除这些税费和日常的开销以及员工的工资外，还需大量的场馆维护费用，东亚虽然不像部分场馆那样出现年久失修及配套设施不完善,场地质量较差或者开放利用程度不高等这些问题，但这笔巨额的固定资产更新改造资金却已成为困扰场馆经营管理层的难题。
其次,主业与副业比例失调.在调研中了解到上海体育场可以说是世界上活动最频繁的体育场，每年的活动场次为200多，人流达到800万,但与体育比赛活动相关的只占I／3，文艺演出或其他活动占2／3。
在不给政府添麻烦的情况下方法只能是经营“边缘产业’’,跳出体育运作体育场".
对我项目的借鉴
1、建立相关的业务考核量化标准．努力提高场馆服务的经济效益与社会效益
大型公共体育场馆要走可持续性发展的道路，就必须实现企业化、市场化、多元化经营，要拓宽思路进行经营创新，向市场要效益.但是在进行多元化经营的同时，不能忘记公共体育场馆的准公共产品的性质，需要为广大人民群众利益考虑，在取得经济效益的同时也不能忽视社会效益，要担负增强人民群众身体素质的责任，通过制订合理的收费标准和推出适应社会的项目来丰富人民大众体育生活。
2、以体为主。
多元经营。
寻求主副业协调发展
这是大型体育场馆经营的前提条件,场馆的幵发经营必须根据体育场馆的体育资源和赛事资源来进行经营活动.体育场馆的本身资源和赛事资源是十分丰富的，大体有：
①赛事本体资源，如冠名权、特许权、专有权、赛事项目开发、无形资产开发等;②赛事载体资源，如场馆广告开发、户外广告幵发等；③媒介经营资源,如媒体经营开发、文化活动幵发等；④派生产业资源，如派生产品幵发、相关产业开发等;⑤体育场馆的场地资源，如场地冠名权,使用权,租赁权等。
⑥体育场馆的人力资源,如运动项目的专业人才，场馆所有的其他专业人才等,要充分挖掘体育资源,多方面多渠道的创造效益.如果体育场馆在新项目开发前能够准确地细分市场，并且有效地调查特定目标消费群需求，那么新项目推出的一些障碍就可以迎刃而解了。
大型体育场馆由于良好的场地条件和数量众多的观众席位，非常适合举办大型演艺活动.国内的一些大型体育场馆或多或少举办过类似的活动，但始终没有形成持久的经济效益，究其原因一是体育场馆经营部门总是被动地等待演艺活动找上门来,没有主动开发演艺活动;二是体育场馆举办大型演艺活动,只是将场地租赁给演艺公司，旱错保收地获取租金,虽然能规避经营风险，但也失去了巨大的利润空间。
大型体育场馆要举办好演艺活动，首先，应建立一支专业经营团队。
只有具备高素质、经验丰富的专业经营人才，才能使举办演艺活动之路越走越宽。
诚然，这会增加人力成本,但和其带来的效益相比是微不足道的。
其次,应和演艺公司保持密切联系，主动推销自己，尽可能多地举办活动。
第三，转变举办模式，由体育场馆自行承办演艺活动，付给明星出场费,这样门票和广告收入都可以归已所有，或者和演艺公司按比例分成以规避风险.演艺活动筹划时要做好充分的财务风险评估,在活动的选择、明星的邀请上都寻求最大的产出回报，尤其是策划好营销活动,在广告幵发好的情况下，可以最大限度地降低门票价格吸引观众,这样既能保证上座率又有利于吸纳广告商的赞助。
第四，因地制宜选择演艺活动形式，寻找当地消费者最喜闻乐见的娱乐活动,如在天津可以是相声,在东北可以是二人转，在南方可以是演唱会.形式灵活多变，才能保证举办演艺活动的经济效益最大化。
3、引进专业管理营销人员，完善内部激励约束机制
大型公共体育场馆在激烈的市场竞争中必须实施“人才战略",大力培养体育管理人才，加强运营管理队伍建设,走“以人才促发展”的新型道路。
一方面要引进人专业人才,另一方面要鼓励在职人员进行岗位培训.要逐步完善内部激励约束机制，遵循“权、责、利”相结合的原则，以加大内部管理的力度，做到人尽其才、事宜其人。
4、注重场馆品牌建设．实现从场馆运营到品牌运营的转变
场馆经营者在市场营销活动中要明确经营理念，塑造品牌价值。
可心通过通过举办国际、国内高水平的体育赛事来提高声誉,将场馆建设成承办大型赛事的高水平全国知名的体育中心,另外还可以通过全民健身节活动来打造符合大众品味的体育休闲活动,创新各种体育文化类的经营产品，为市民提供优质的健身条件和高水平、高层次的服务。
要以“培育市场、建立品牌,大力发展、推广体育产业”为经营核心，做到体育场馆不仅是城市的标志建筑也要为政府部门的公益形象,突出“全民健身、健康生活”的体育文化内涵，从而实现从场馆运营到品牌运营的转变．
5、立足根本，开拓市场，拓展广告收益
立足体育运动的根本，多元化幵发体育产业市场。
面向社会需求，适应市场经济的发展规律，主动出击,开拓市场。
为此综合性大型体育场馆在经营活动中,经营者要加强市场环境分析和市场调研工作，明确体育场馆功能定位和市场定位；要从消费者的需要和价值出发，来开展经营活动，开发出适合消费者需求的体育项目,通过满足消费者的需要来实现自己的价值；要合理制定体育场馆各项目的价格，积极开展促销活动,改变坐等顾客上门的做法，主动出击和加强宣传，积极开拓市场；拓宽经营思路,实行“以体为主，多种经营”,积极幵展广告、旅游、餐饮、房屋租赁、宾馆、无形资产幵发等多种业务，提高场馆资源利用率；同时学会善于捕捉市场机会，敢于承担经营风险;增强市场竞争意识，灵活运用各种竞争策略和方法创新营销策略和手段.广告是付费的大众传播，其最终目的为传递信息,转化人们对广告商品的态度，诱发其行动而使广告主得到利益.在国外，大型体育场馆的广告收入是其经营收益的重要组成部分。
随着国内经济的快速发展，广告的消费积累、消费需求已经形成.但国内许多体育场馆的广告效益低下,与国外相距甚远，起不到维持场馆运营的作用。
究其原因是体育场馆,设置广告
手法过于单一，重复度不够。
进入体育场馆的人群不是来欣赏比赛就是参加活动，他们缺少处理广告信息的意愿,体育场馆的广告设置最好的方法就是重复地情节展露,即某单一情节的刺激反复地展露,以此引起消费者对这个情节的喜爱，尽管他们可能记不住这个广告。
因此，应充分利用体育场馆空间,在出入口、场下护栏边、球迷座位间和台阶等位置重复设置广告.还可在运动场设置醒目的漂浮物广告等,尽最大努力增加广告的重复次数,增强广告的效果，达到说服消费者的目的,吸引商家投放更多的广告。
6、有形资源与无形资源相结合，开发冠名权收入
综合性大型体育场馆由于场地面积大，开展项目多，影响受体广泛而引起人们的关注，这都是综合性大型体育场馆的先天优势，是经营活动中必备的条件，也是多方面幵发的基础,因此在进行经营时需要综合考虑,利用这些有形的资源来幵发无形资产，或者利用场馆的无形资源（广泛的社会影响）来吸纳社会资金对有形资源的投资开发，给场馆带来新的活力。
例如对体育场馆的冠名权经营，体育赛事或经营项目的电视转播经营等。
两者结合,进行多元幵发，使两者经营相得益彰.体育场馆冠名权是指赞助商将企业商号冠于一个体育场馆或设施上,同时购买或获取一系列有形和无形的权益.国外有专家认为，如果以亿美元购买一个大型体育场馆的冠名权年，就意味着这家企业的商号能通过印刷文字、空中电波和互联网，与潜在顾客接触超过亿次，这样的营销效果是传统广告载体远远无法比拟的。
体育场馆冠名权的幵发和利用已逐渐成为越来越多的企业在体育营销战略中的重要组成部分。
国外体育发达国家的体育场馆冠名十分普遍，仅北美就有至少家体育场馆是用啤酒公司、航空公司,石油公司等.目前，国内已经冠名的体育场馆数量很少，赞助数额不高，合同期限也较短。
随着市场经济环境的不断改善，国内大型体育场馆冠名的商业潜力是非常巨大的.以上海虹口足球场为例，作为国内第一座专用足球场，每年要迎接众多国内外慕名前来参观考察的组织和人员；作为中国足球超级联赛豪门球队申花队的主体育场和上海商业性比赛的落户地之一，每年均有大量球迷入场观看比赛;许多演艺公司也将其作为演出的场所。
因此，虹口足球场在上海乃至全国的媒体曝光率极高，企业
冠名虹口足球场的商业效果极佳。
随着年北京奥运会的成功举办，体育产业的升温和大量国际性重大赛事的涌入，我国体育场馆冠名的商业价值还会进一步提升。
大型体育场馆经营者应该积极主动幵发冠名权潜力，充分满足我国企业髙速发展所带来的冠名需求，增加收入,改善自身的经营状况。
7、因地制宜，走特色之路
综合性大型体育场馆的多元化经营要与场馆所在地的经济水平，当地其他行业的经营状况,人们对体育活动的关注参与程度等诸多因素相联系,如果没有人们的普遍参与和当地相关行业的支持，体育场馆的经营也会举步为艰。
因此在进行多元化经营时，需要因地制宜，根据自身条件和所处的环境，走适合自身发展的道路，创造出自己的经营特色。
同时，场馆在采取多元化经营方式时，可以考虑选择多样化的进入方式。
比如说，可以控股的就控股，能合作的就合作，应该自我开发的就自我幵发，尽量做到简单易操作、少走弯路。
大型体育场馆的主要经营模式
现行体育场馆的经营模式由于体育场馆种类、功能等方面的不同而表现出较大的差异.结合查阅的资料和访谈对象给出的信息,认为我国大型体育场馆主要有单位内部自主经营、承包租赁经营、事业单位自主经营和企业化经营、企业化经营模式、体育行政部门法人公司治理模式、委托经营管理模式物业公司管理模式等经营模式。
1。
单位内部自主经营
釆用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比较小、经营内容比较单一的体育场馆。
这种经营模式一般由体育场馆所属单位内部的一个部门具体负责经营，如学校有偿对外开放的体育场馆一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营。
这种经营模式一般没有明确的经营目标,不单独核算。
优点在于分工明确、责任到人，熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维护保养，有利于提高服务质量，有利于发挥，每个人的能力，提高专项服务的质量，但是不利于体育场馆经营管理的整体水平的提高，同时限制了管理人员充分了解场馆特点。
2。
承包租赁经营模式
这种经营模式是八十年代中后期体育场馆的主要经营模式,政府拥有场馆所有权,按照体育场馆所有权与经营权完全分离的原则，通过招标、谈判、协商、聘任后，场馆的管理权和经营权在一定时间内移交某一公司、社团或个人全权管理,以承包经营合同形式确定体育场馆所有者与经营者责、权、利关系和承包年限，使承包人能根据体育场馆的自身条件和体育健身市场发展的基本规律，做到自主经营、自负盈亏。
政府对场馆的承包法人或个人有比较具体的、明确的条件和要求，如体育场馆的资产评估、体育场馆的保养维修、幵放时间、门票价格、利润分成、经营年限、政府应提供的保障条件和管理权限,以及承包者应承担的民事责任等。
承包者要保证履行上述职责和义务。
承包人根据规定，每年向政府交纳一定的承包费用，并负责体育场馆的日常管理和设备维护与维修，而大型的设备更新、维修则仍由政府投资.对于承包后的体育场馆，要求不能改变其为大众提供体育健身服务的性质,必须保证为全民健身和运动训练提供场馆服务,但对所提供的各种服务都要收费,其收费标准一般由体育场馆主管部门同物价管理部门共同制定，并在合同书中标明，承包人必须严格执行。
对场馆的原有职工,承包人有选择是否留用的权力.
3.事业单位自主经营模式
事业单位自主经营,多适用于一些大中型体育场馆，在体育行政部门的领导和监督下进行的自主经营,该经营模式带有较强的非赢利性,易于开展经营活动,但是缺乏明确的经营目标,场馆经营本身的压力小，工作人员激情与活力不够,对工作提不起兴趣，工作的主动性和积极性不足.事业单位自主经营是我国大中型体育场馆普遍采取的经营管理模式,如济南奥体中心等大中型体育场馆均采用这种经营模式。
体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单位,实行全额财政拨款或差额拨款，在体育行政部门的领导下，由体育场馆管理人员进行自主经营，独立核算.特点是公益性较强，经营管理人员熟悉体育场馆设施的情况，便于开展经营活动;缺点是经营目标不明确、缺乏动力员工工作积极性不高，“等、靠、要"等依赖思想比较严重.
4。
企业化经营模式
所谓企业化经营，就是将体育场馆的经营权承包或转让给具有责任明确、产权清晰、管理规范的,以经营场馆、组织大型体育比赛和文化活动、提供相关服务为手段，以赢利为目的的经济单位,对体育场馆实行有效管理。
该模式的特点是用企业的经营管理理念来经营体育场馆，形成在一整套完整的运行方式，经营目标明确,以利润最大化为己任；不足在于：
容易滋生短期行为，大型公共体育场馆的公益型和社会效益无法得到保障。
因为企业以盈利为经营宗旨的，为了追逐更大的利益，往往忽视了体育场馆的公益性的一面。
大型体育场馆企业化经营管理模式必须要求场馆管理体制给予场馆经营更多自主权,对大型体育场馆资产分割、投资方式、经营利润分配方案都必须严重按照企业经营管理的法律法规，走企业化、规范化经营的道路我国的部分高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来经营体育场馆。
企业内部按照《公司法》的要求建立了现代的企业管理制度和财务制度，内部管理机构完善，管理比较规范。
例如武汉体育中心体育场馆发展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔夫实业发展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式。
5.体育行政部门法人公司治理模式
由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。
这种管理方式便于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资,按照公司制进行经营运作。
有利于确保大型体育场馆社会效益的实现;有利于确保体育场馆设施、设备的维修；有利于上级体育行政部门对场进行管理活动的监督，防止国有资产流失；有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工进行经营服务的系统培训，加强运营过程的监督和控制，从而为大型体育场馆的经营提供了可靠的组织保障。
6.委托经营管理模式
在不改变体育场馆产权兴致和功能定位的前提下，产权主体委托社会组织，或社会团体、企业，进行经营管理的一种方式。
这种由政府投资建设体育场馆，然后委托给民间社会组织、社会团体、企业经营管理的“托管模式”在欧美国家非常流行。
这种管理模式，一般是由体育场馆产权所有者，通常是地方体育局，与受委托的社会组织、社会团体、企业签订经营管理合同，明确他们之间的责、权、利关系经营者受体育局委托，作为场馆的法人代表,负责场馆的日常经营管理，体育场馆的重大问题仍有体育局直接负责决策，体育场馆原有的职工要留用,但必须服从委托经营者的安排和调度。
这种经营管理方式即发挥了体育场馆的各种本体功能，又解决了体育场馆，特别是一些专业性较强的场馆,由于使用率不高而造成的运作经费不足的困难。
7。
物业公司管理模式
以大型专业物业公司为管理实体，实现体育场馆的区域化和整体性综合经营管理.这种管理模式有利于变单一的、专项的管理服务为综合性的、全方位的、专业化的管理和服务，通过大型专业化物业公司提供更全面、更人性、更温馨、更专业的服务，有利于改善服务质量和提高管理水平,促进大型体育场馆的经营幵放。
体育场馆物业管理有两种类型可以选择：
一种是委托服务型物业管理。
体育场馆产权单位将体育场馆委托给物业公司管理。
在这种管理模式下，体育场馆所有权性质没有改变.另一种是自主经营型物业管理.产权单位将体育场馆交由属下物业管理企业管理。
在这种管理模式下，物业管理企业不仅拥有经营管理权,而且拥有产权，具有维护、发展的职责与职能.
大型体育场馆多
升级会员 