项目管理制度.docx

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项目管理制度

第一篇项目管理制度

1.1项目管理职责及项目经理升降级标准

根据铝业公司组织架构及分工岗位职责[企业集团（人）字002-2006]，单项工程组成项目组，项目组人员可由工程大小确定组成人员，每个项目组根据工程大小，由1名项目经理、0到N名项目副经理（项目经理根据工程大小决定配备几名项目副经理）1名主设计及0到N名设计员及定额员（根据工程实际情况，如难易程度、工程设计量大小）组成。

各人员职责及相关考核如下：

1.1.1各人员职责：

1.1.1.1工程经理

工程部做为一个独立的经营单元，职能完备，工程经理在经营副总的直接领导下，负责工程部整体的经营管理工作，从单项工程合同签订到结算款和保修款回收全过程完整的管理和经营责任。

（1）工程计划组织管理

①工程经理做为部门负责人，在工程总体计划制定完成后，要按计划监督本工程部各方面工作。

②时刻掌握各工程计划组织、材料组织情况，并根据各现场情况和公司有关部门联系落实材料的供应与加工制造。

③同每个工程的项目经理一起解决工作中存在的计划管理问题。

（2）经营管理

①流动资金：

按成本预算部下达工程催款计划组织工程催款工作。

②成本指标：

按成本预算部下达的成本计划指标分解向各工程项目经理下达。

与项目经理针对工程具体情况研究制订降低成本措施，并监督执行，在项目经理办理增补洽商、洽谈现场费用遇到困难时亲自面对甲方、总包，解决问题。

③工程结算：

将成本预算部下达的工程结算方案安排相应的项目经理执行。

必要时亲自参与和指导项目经理对外结算。

按工程结算结果及成本预算部下达的催款方案安排工程项目经理执行。

根据各工程的情况，调配及批准协调费的使用，落实贯彻“销售从安装开始”的指导思想，使协调费的使用真正起到作用。

在催款、办理增补洽商、结算等方面遇到障碍时由工程经理亲自组织办理。

（3）其它管理责任

①安全：

承担项目经理部的主要安全管理责任。

严格贯彻执行集团《安全管理规范》及有关安全管理规定。

在集团和公司安全管理制度的基础上制定本部门的实施细则。

每个工程部给予5万元安全教育费（进入公司年度经营预算），与日常本部门安全方面的罚款一同使用在下述方面：

a）部门安全会议使用经费。

b）购买安全教育书籍、光碟费用。

c）安全宣传使用费用。

d）奖励安全工作突出的项目经理等相关人员。

②安装队管理：

现有安装队的稳定发展。

适时引进新的安装队伍。

选队和洽商劳务协议。

签安装合同。

③监督、检查本部门工程达到集团规定的质量验收标准。

④抓好各工程文明施工管理工作。

⑤本工程部人员的培养，尤其是项目经理的培养。

1.1.1.2工程副经理

在每个工程部中，工程副经理在工程经理的领导下，协助工程经理经营管理整个工程部，其重点工作在于生产、计划的组织协调及整个工程部所属工程的安全管理，但各公司可根据工程实际情况，如工程分布区域、重点工程等安排工程副经理工作，原则上工程副经理要分解工程经理承担的经营管理工作同时完成工程经理安排的其它工作。

1.1.1.3技术副经理

技术副经理在工程经理领导下，负责整个工程部各工程的技术管理工作。

①辅助工程经理抓好公司内人员的组织管理、人员培养、人员考核工作。

分派设计人员任务。

②组织部门设计人员，认真消化招标文件要求，在各工程设计中从结构、材料等方面入手，科学合理设计，降低成本，超额完成公司下达的目标利润指标。

③监督、检查设计计划的实施。

④组织按总工程师的要求传达、贯彻集团研究所下达的标准、文件等。

⑤部门内设计图纸文件的审批，控制设计失误。

⑥部门内疑难工程亲自参与疑难部位的设计，重点为三层以下可视部位。

⑦在总工程师的组织与领导之下组成专家组（总工办）对疑难工程的投标方案及设计方案进行评审定案，并组织在本部门实施。

1.1.1.4项目经理

项目经理作为施工现场第一负责人，通过其联结施工现场、工程经理及公司，是全面执行（配套定额制度）的核心。

是实现“销售从安装开始”策略的关键人物，通过项目经理在施工现场参与全方位的施工管理，及时准确的向工程部反馈各种信息，组织现场施工及各种协调工作，充分调动公司各部门协同作战。

①为保证工程顺利开展，项目经理在接到任务后，参加交底会，熟悉掌握合同条款，查阅工程资料，并深入现场勘察实际，编制可指导工程施工的施工方案，施工方案应详细的介绍每一施工部位及难点的施工方法、应用机具、人力、时间计划安排、安全、质量、文明施工、成品保护、售后服务等内容，方案编制完成送项经部工程经理审核批准。

施工方案除为指导工程施工外，同时做为部门计划员编制工程总体计划的依据。

②办理工程外部的经办手续，如：

施工许可证、各种应缴费用交纳、税务登记、消防认证、暂住人口登记、注册、工程检测等。

③在工程部经理推荐的安装队范围内，招标、确定安装队。

④灵活有效使用协调费用，处好与甲方、设计院、监理、总包等负责人员的关系，并与设计员、计划员、经营部合同管理员紧密沟通，在变更、增补、结算、回款等经营工作中，勤于思考，抓住各种机会、积极争取、获得认可，为公司创造尽可能多的工程利润、资金及时回收。

⑤在质量管理工作中，认真、细致的消化图纸，与设计及时沟通，找出结构安装难点，向安装队进行书面、当面的交底，从细枝末节处为安装队解决疑难问题，在施工中严格管理、按标准验收，从而保证工程总体质量达到优质工程标准要求。

⑥做为安全工作的直接责任者提高自身安全意识，掌握安全规范，向安装队做好安全交底，并在工作中监督、执行。

⑦与设计、计划紧密配合，落实工程计划，解决施工中影响工程进度计划一切问题。

⑧与设计人员紧密沟通，现场配合测量，根据实际提出自己的设计结构建议，使设计图纸质量及出图顺序符合现场实际。

⑨加强材料管理，尤其是直发现场材料的管理，仔细验收，并将结果单据传递回公司，以备材料结算使用，绝对避免经济损失。

⑩从办公室布置、库房布置、材料摆放、安装队驻地、服装、鞋、帽、人员精神面貌、施工部位的清洁，文明操作等各方面加强现场文明施工管理力度，真正体现一个正规化大公司的形象。

监督管理安装队及安装队批款。

按公司规定，对分包单位（如钢结构、屋面等单独签定施工合同的）资质、水平审查，分包单位承揽公司工程，项目经理与工程经理共同把关，与之签定施工合同时，要把公司的规范、要求，如安全、质量及文明施工管理方面的要求以书面形式说明，对于不具备施工资质、无管理能力的施工队伍，严禁进入公司施工。

对于进入公司施工的分包单位，项目经理必须严格监督其执行公司标准，如果分包单位达不到集团要求，在现场违反公司有关规定的，集团参照安全处罚条例，视同安装队，对责任者一并处罚！

公司财务部门、施工成本总监配合现场项目经理，严格控制分包单位的费用支付。

日常现场资料管理。

工程完工后准备资料向集团监理部报验及对外验收。

剩余材料撤场管理工作。

1.l.1.5项目副经理：

各项目组项目经理根据工程实际情况，可向工程经理提出申请，安排0到几名项目副经理（考虑若工程工期急，产值、面积大等因素）协助项目经理工作，也可由项目经理安排其主要负责某一方面的工作，但是不代表项目经理对此项工作没有责任。

项目副经理的具体岗位职责由项目经理确定，重点要分工负责生产、计划、组织、安全、质量等工作。

1.1.1.6主设计（现场工程师）

主设计要全面服务于现场，对于框架、石材幕墙等难度不大，工期紧急的工程，主设计要在现场进行设计、画图，从而简化设计程序，加快设计流程，缩短设计工期，及时解决施工现场出现的各种设计问题。

①去工程现场与甲方、设计院确认工程项目、主材、设计结构方面的问题，结构设计完成后签图。

②深入现场与项目经理配合进行放线测量，并经常与项目经理沟通，结合现场实际开展设计工作，使图纸的结构与尺寸、出图的先后顺序与实际相符。

现场安装出现技术问题及时解决。

③涉及到技术方面问题的增补洽商与项目经理积极配合，共同向甲方解释，并获得确认。

④在设计过程中时时考虑成本因素，与部门技术副经理紧密沟通，在保证结构质量及甲方、设计院同意的情况下，从改变结构材料、提高材料利用率入手，降低工程成本。

⑤保证按照工程总体计划的要求完成设计工作。

⑥与公司内部相关单位的沟通和协调。

⑦确定系统设计方案，设计总体说明、分格图和节点图、开模图设计、计算书、竣工图及使用说明书审核。

⑧加工制作及安装施工的技术指导。

⑨对配套定额设计工作的指导。

⑩对设计人员图纸校核。

对组内设计人员的培训工作。

设计员协助主设计做好具体的设计工作，完成主设计安排的任务。

1.1.1.7安全质量管理部

安全质量管理部由安全经理负责领导。

包括安全质量监督员、安全质量检查员。

①制定、修改工程现场的安全质量管理规范及制度。

②制定、修改工程现场的安全质量考核条例。

③监督、检查各工程现场安全质量及文明施工状况，并根据安全质量考核条例对相应人员考核。

④对工程进行质量验收，从而在工程质量方面对项目经理进行评价。

⑤在与各工程经理沟通的情况下，有权对项目经理、安装队予以撤换。

1.1.2项目经理晋升（降级）管理办法

1.1.2.1总则

①为激励、开发项目经理，充分调动项目经理的积极性、创造性，合理规划、使用项目管理人才，保证晋升管理公平、公开、公正，特制定本办法。

②本办法适用于铝业公司项目经理。

1.l.2.2晋升（降级）管理

①晋升（降级）由各公司人事规划部管理与组织，工程部负责考评、所在公司经理办公会综合评议与批准。

集团人事部负责执行监督与考评相关资料备案。

②晋升（降级）须严格执行绩效考评标准，经综合考评及各公司经理会综合评议合

格的，给予晋升。

考评不合格的，给予降级、调岗或淘汰。

③考评时间。

各公司自主决定。

1.1.2.3晋升路线

①铝业公司项目经理岗位等级分三个：

一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理。

各级别具体定级标准见《项目经理岗位绩效考评标准》。

②项目经理能力出众、管理能力强、承接工程业绩优秀的，可晋升为工程经理或其他管理干部。

但是项目经理如晋升为工程经理，必须具有：

A组织计划能力；B管理能力：

C领导能力；D协调能力；E可以从外部挖掘优秀的设计人员及项目经理。

③晋升路线：

1.1.2.4晋升考评

①晋升考评包括考核、考试，并结合日常承接工程绩效考核情况。

综合考评初步合格的，各公司召开总经理办公会进行集中评议，参加会议的包括总经理、常务（生产）副总经理、人事经理、工程经理、技术副经理（或总工、副总工）,会议由人事经理主持。

经理会综合评议合格的，准许晋升。

②考核、考试。

A由人事规划部汇总前一年的绩效考核结果。

B由人事规划部经理、工程经理、经营副总组织出题考试，并判定考试成绩。

C外语能力出众的项目经理可予以在日常晋升之外，破格晋升。

③工作绩效考评：

A绩效考评由岗位的直接上级负责，特殊情况可由再上一级主管领导负责或由其指定专人负责。

B晋升考评时，针对业务能力对预晋升人员以往工作绩效进行考核评定。

晋升二级、一级项目经理或管理干部还需考评管理能力，晋升一级项目经理或管理干部管理能力考评须良好或以上，晋升二级项目经理管理能力考评须合格以上。

具体见各级别绩效考评工具表。

C为保证绩效考评有效性，各级项目经理在每次承接工程后，其相应的主管需为其建立《绩效改善辅导记录表》，作为跟踪、辅导及考评的依据，直至承接工程结束。

1.1.2.5其他降级淘汰

①凡有较大违纪，或由个人原因而给公司造成经济损失在5万元以下，或给公司造成较大不良影响的，给予降级。

②凡有重大违纪，或由个人原因而给公司造成经济损失在5万元以上，或给公司造成严重不良影响的，给予淘汰。

1.1.2.6本办法由集团人事部负责解释与修订。

1.1.3项目经理晋升绩效考评标准

1.1.3.1一级项目经理

①能够独立承接产值5000万以上、难度大、结构复杂程度高、各种型式的幕墙工程。

②编制施工组织方案与放线方案合理有效，能够科学合理地组织和管理现场安装队、应用机具、材料等各种施工要素，计划、组织、领导能力强，确保承接工程施工有序、高效及顺利完成。

③承接工程施工质量满足集团监理部、行业质检部门及业主的质量要求，施工质量综合评议优秀。

④文明施工与安全管理保障措施严密，管理严格，施工人员精神饱满，施工现场及作业部位清洁，物料器具摆放有序，作业标识清晰，符合文明施工要求，3年内无死亡安全事故。

⑤参加工程交底会议与日常管理过程中，能够发现图纸及现场施工中存在的问题，及时提出符合现场实际施工要求的合理化建议，有效指导现场施工，很好地解决现场施工难点及影响施工进度等方面的问题。

⑥能够与业主、设计院、监理、总包、质检单位及公司内各部门很好地沟通协调，沟通效果佳，做好变更、增补、验收、结算与催款工作，很好地维护公司利益，实现工程施工各方预期。

⑦管理施工到场材料、应用机具、成品、人员、撤场及各种款项拨付等工作，做到管理有序合理，杜绝人为损失。

⑧与当地建设管理、施工管理相关单位及公司内外相关部门保持很好的沟通协调，及时办理各种施工审批手续，保证工程开工与施工进度，杜绝不必要的麻烦。

⑨具备很强的培养人意识与能力，积极培养和指导下属，能够为公司有计划地培养项目管理人才。

⑩能精通识别各种设计与施工图纸，熟悉各种技术问题，熟练使用各种测量和放线工具，能归纳总结施工经验，整理文字资料，很好地处理往来文件。

工作积极肯干，认真负责，责任心强。

从事项目管理3年以上。

1.1.3.2二级项目经理

①能够独立承接产值2000-5000万、难度较大、结构复杂程度较高、三种或以上型式的幕墙工程。

②编制施工组织方案与放线方案较为合理有效，能够较为科学合理地组织和管理现场安装队、应用机具、材料等各种施工要素，计划、组织、领导能力较强，确保承接工程施工有序、顺利完成。

③承接工程施工质量满足集团监理部、行业质检部门及业主的质量要求，施工质量综合评议良好。

④文明施工与安全管理保障措施严密，管理严格，施工人员精神饱满，施工现场及作业部位清洁，物料器具摆放有序，作业标识清晰，符合文明施工要求，2年内无死亡安全事故。

⑤参加工程交底会议与日常管理过程中，能够发现图纸及现场施工工中存在的若干问题，积极提出符合现场实际施工要求的合理化建议，有效地指导现场施工，较好地解决现场施工难点及影响施工进度等方面的问题。

⑥能够与业主、设计院、监理、总包、质检单位及公司内各部门较好地沟通协调，沟通效果良好，做好变更、增补、验收、结算与催款工作，较好地维护公司利益，实现工程施工各方预期。

⑦管理施工到场材料、应用机具、成品、人员、撤场及各种款项拨付等工作，做到管理较好有序合理，基本无人为损失。

⑧与当地建设管理、施工管理相关单位及公司内外相关部门保持良好的沟通协调，及时办理各种施工审批手续，保证工程开工与施工进度，基本不会影响施工进行。

⑨具有一定的培养人意识与能力，积极培养和指导下属，能够为公司有计划地培养项目管理人才。

⑩能通晓识别各种设计与施工图纸，熟悉各种技术问题，熟练使用各种测量和放线工具，能归纳总结施工经验，整理文字资料，较好地处理往来文件。

工作积极肯干，认真负责，责任心强。

从事项目管理2年以上。

1.1.3.3三级项目经理

三级项目经理处在培养期，辅助独立承接工程的项目经理开展相关项目管理工作。

前6个月为学习期，1年为考核期。

①认真完成工程总体计划和分解计划的编制、工程施工情况的信息收集与反馈、催要加工材料进场、工程回款控制等工作，结合实际施工需求及时做出相关调整，严格监督与考核计划执行情况。

②能够辅助承接产值2000-5000万以上、难度较大、结构复杂程度较高、三种或以上型式的幕墙工程。

③能够有效地辅助施工组织方案与放线方案的编制，能够对现场安装队、应用机具、材料等各种施工要素科学合理地进行辅助组织和管理，有较强的计划、组织能力与领导潜质，有力保障承接工程施工有序、高效及顺利完成。

④参与及辅助管理的承接工程施工质量满足集团监理部、行业质检部门及业主的质量要求，施工质量综合评议优秀，辅助管理作用明显。

⑤协助项目经理开展文明施工与安全管理，保障措施严密，管理严格，施工人员精神饱满，施工现场及作业部位清洁，物料器具摆放有序，作业标识清晰，符合文明施工要求，1年内无死亡安全事故。

⑥参加工程交底会议与日常辅助管理过程中，能够发现图纸及现场施工中存在的若干问题，能提出符合现场实际施工要求的合理化建议，协助项目经理有效指导现场施工，对解决现场施工难点及影响施工进度等方面的问题起到较为有效的辅助作用。

⑦在项目经理的安排下，能够与业主、设计院、监理、总包、质检单位及公司内各部门很好地沟通协调，沟通效果良好，做好变更、增补、验收、结算与催款相关辅助管理工作，很好地维护公司利益，对实现工程施工各方预期起到明显的辅助效果。

⑧协助项目经理管理施工到场材料、应用机具、成品、人员、撒场及工程资金等工作，做到管理有序合理，杜绝人为损失。

⑨协助项目经理与当地建设管理、施工管理相关单位及公司内外相关部门开展很好的沟通协调，及时准确地为项目经理办理各种施工审批手续工作筹备各相关资料，保证工程开工与施工进度，杜绝不必要的麻烦。

⑩能看懂设计与施工图纸，熟悉相关技术问题，熟练使用各种测量和放线工具，能协助项目经理归纳总结施工经验，整理文字资料，很好地管理往来文件。

工作积极肯干，认真负责，责任心强。

从事项目辅助管理1年以上。

l.2合同交底管理制度

1.2.1合同交底时间及主持

合同签定后进场前，公司召开合同交底会，合同交底会由工程经理主持、相关人员参加。

合同交底会是项目经理了解工程情况的重要手段，项目经理必须参加。

1.2.2项目经理需了解的交底主要内容

①甲方所能接受的关门工期

合同签定的工期一般是不易按时完成的，它受公司及现场的多种条件制约，尤其是现场的作业条件，业主所能接受的关门工期是指由于各种因素形成的，业主不能再拖的竣工时间。

例如A：

业主开盘售楼时间（开发商承建的楼）B：

上级领导开会剪彩

②现场甲方、总包、监理主要负责人的状况

谁是主要负责人，负责哪一方面（批款、配合），哪些人与我司关系较好哪些较差

③甲方的实力（即资金状况）。

④投标技术方案的基本结构形式。

⑤现场实际工程进展程度及我方具备的施工条件。

⑥合同的基本经营指标及约定：

合同情况分析；付款条件；各种奖罚款项；验收时间约定：

结算时间约定；保修款及时间；质量目标。

⑦合同中有无漏报及丢项、工作量误差及变更，如有，在成本分析时应该明确该增补由谁去办理。

⑧由方案部介绍配合费（服务费）预算依据，具体实施由施工成本总监控制。

⑨销售人员对甲方、设计院有无书面或口头承诺。

⑩材料选用。

（销售在前期同甲方洽商时，对甲方倾向的选择材料厂家信息等向项目经理交底）

地方取费是否明确，工程所在地的有关政策。

税费缴纳方式。

l.3经营责任管理制度

1.3.1了解工程经营情况

项目经理接受工程任务后，参加合同交底会，了解工程情况，认真读懂合同，重点为与经营有关的条款，查阅原合同报价，一次目标成本（根据投标方案计算出的成本），通过以上这些对工程的经营全貌有所了解。

1.3.2为公司争取大的经营利益

①进入现场施工后，根据工程项目情况、进度情况、与业主的关系，本着为公司争取最大利益的原则，办理对公司有利的增补项目协议，保证经营目标实现。

②在工程结算工作中，根据现场的实际情况及与为业主相处的情况，指导经营合理做出工程对外结算书。

在工程实际结算过程中与业主妥善协调，做到最终的结算对公司有利。

l.3.3项目经理

在工程现场向业主、监理、总包做出任何下述问题的书面承诺时，须经公司主管领同意批准：

①工程进度涉及罚款方面。

②材料涉及经济损失方面。

③各项费用方面。

④质量罚款方面。

⑤保修方面。

1.3.4项目经理工程经营情况总结

工程竣工验收后，项目经理写出详细的工程经营方面的总结交工程经理，工程经营总结要求有：

①原合同额：

②已回款项：

③未回款项；④合同应回款情况；⑤办理增补协议情况（已签字）；⑥结算预测；⑦业主资金情况；⑧结余款回收难度；⑨结算、结余款回收存在的障碍；⑩结余款回收的预测；

已发生的损失情况介绍。

1.3.5项目经理在工程上与经营有关的工作内容

①办理工程施工手续（需要交费）。

②办理工程纳税事项。

③催要工程进度款项。

④代表公司签定配合协议（配合协议内容必须经施工成本总监审批）。

⑤办理增补协议（增补协议内容必须经施工成本总监审批）。

⑥材料管理（包括现场购料）。

⑦协调费的合理使用。

⑧安装费支付的审核。

⑨避免违约罚款情况出现。

⑩单项结算。

项目结余款催要。

1.4施工队招投标管理制度

合同交底完成后，开始选择施工队伍，为了规范施工队伍确定程序，保证确定程序公正、公平的原则，有效的对安装队进行宏观控制与深化管理，加大工程部对安装队的监管面及监管力度，确保确定的施工队伍人员素质较高、人力充沛，安全、质量、工期有保障，在确定施工队伍时按如下程序确定。

程序中规定在单项工程招标中，安装劳务费在五十万以上的工程必须面向集团内所有具有认证资质的安装队进行招标，也可由项目经理推荐。

1.4.1招标人员构成：

①招标方：

项目经理工程经理工程副经理施工成本总监

②投标方：

安装队法人代表安装队长

1.4.2投标方具备的条件：

①投标施工队必须是集团注册并由集团工程监察部认同目前有资格的队伍。

②施工队具有安装队长，四大员，四大员没有在其它工地任职。

③施工队目前还具有安装能力。

1.4.3劳务招标方式：

①公开招标；②邀请招标；③邀请议标

1.4.4招投程序：

①招标由项目经理面向全集团选择至少三个安装队然后向其发出招投标邀请函。

②招标书由该工程项目经理编写，工程经理审核，标书要包括：

整体工程工期、月进度、人员数量、除四大员外的技工数量。

设备数量、协调费、安全指标、质量标准、办公设备条件。

③项目经理主持招投标会议，组织投标方答辩，内容包括：

安全、质量、进度（月）、工期人员配备、办公设备、现场管理、组织机构等、由招标人员集体对安装队的实力，投标书、承诺书等做逐一评价、打分、选择最高分中标。

l.4.5中标审批程序：

安装队通过竞标，评审中标后由下列人员（项目经理、工程经理、施工成本总监）共同在投标书上签字生效。

1.4.6安装合同必要条款：

①安装队法人在施工高峰时必须在现场亲自管理，日常施工安装队法人到现场每月不少于1次。

②为保证工程需要，可以随时、及时在规定时间内增加人员，如不在规定时间内增加人员，同意处罚。

③工具、设备应满足工程需要，在不足的情况下要立即补充。

④执行公司《安全管理制度》《质量管理制度》。

⑤中标工程一律不得分包．否则取消其承包资格，永不再用并扣罚安装费额度20％。

⑥施工队法人承认现场安装队长根据现场实际情况编排的施工总工期，月工期、周工期，无特殊原因拖期罚款。

⑦现场根据实际情况，及时增加安装队员，超期罚款。

⑧现场管理人员（队长、四大员）离开原施工现场需经项目经理、工程经理、批准并说明离开原因，否则不允许出现在其它工地。

⑨安装队法人在招标时，必须出具为施工工人的承担单据，如果在投标时还没有为工人购买保险，必须在招标时有书面承诺。

1.4.7投标书要求：

1.4.7.1安装队简历及在建工程情况，安装队简历指已建完的工程情况，在建工程情况，工程安全、质量、进度情况，指在建工程量，工程进度及竣工时间，现场人员情况，此项内容必须由该工程项目经理认可。

1.4.7.2施工组织方案：

①组织机构落实到人，明确责任。

②明确人员数量，简历及来源，简历内容，从事本行业时间，安装哪些工程及从