关于加强国有企业年轻领导人员年轻领导人员培养研究(二).doc

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关于加强国有企业年轻领导人员

培养选拔工作问题的研究

二、年轻领导人员的选拔培养的指导原则

做好新形势下国有企业年轻领导人员的选拔培养工作，首先要明确培养选拔年轻领导人员工作的方向、目标、思路和重点，即确立培养选拔年轻领导人员工作指导原则。

（一）德才兼备、以德为先

育人以德为本，用人以品为要。

培养选拔年轻领导人员既要重能力，更要重品行，首要的是政治标准，理想信念要坚定，党性观念要强，党纪作风要好。

公司组织的“希望年轻领导人员提高的能力有哪些”的调查显示，职工群众对年轻领导人员的作风和品行非常看重，“作风得硬、端正”一项就占到了52%。

在连续三年的公司中层领导人员考核评价中，考核结果为优秀的年轻领导人员，其被考核项目“政治素质好”、“作风形象好”两项优秀率均高于95%，而考核为基本称职和不称职的年轻领导人员，其被考核项目“作风形象好”的优秀率均低于80%。

（二）重在实践、重视基层

70、80年代出生的年轻领导人员现在已渐渐成为公司领导人员队伍的主体，他们中不少人缺乏市场一线、生产一线、艰苦岗位的历练。

为此，有意识地安排年轻领导人员到生产经营一线去磨练，在实践中积累经验，全面提高思想政治素质和科学治企能力，逐步建立来自一线的年轻领导人才培养链，是公司培养锻炼年轻领导人员的重中之重。

在与领导人员谈话和接触的过程中，有80%的年轻领导人员都希望能经历生产经营、市场开拓等具有挑战性的工作。

截至2010年12月，公司在局域网进行的一项针对年轻领导人员的网上调查显示：

93.6％（1614票）的职工认为“大多数年轻领导人员工作经历偏单一”； 43.1％（1010票）的职工认为“应树立注重从生产一线选人的导向，在多岗位实践中培训锻炼年轻领导人员”。

（三）重在培养、重在使用

选拔年轻领导人员既要有台阶又不能唯台阶，既遵循领导人员成长规律，不拔苗助长，又结合企业的发展实际，不拘台阶、资历、身份，打破常规大胆启用年轻领导人员。

要准确把握国有企业发展的新要求来确定选人用人标准，敢于使用有“棱角”、敢闯敢干的年轻领导人员，为其的成长开辟“绿色通道”。

公司2008年任命了3名一直重点培养、年龄不足30岁的年轻中层领导人员，其中一人仅27岁。

虽然他们显露出领导潜质，但资历浅，面对众多的质疑，几位领导人员迅速进入角色，打开工作局面，一人在两年后转正，一人分管的工作受到****表彰，一人连续三年考核为优秀。

三、****集团年轻领导人员培养选拔的做法

公司党委按照“不惟学历看能力，不惟资历看业绩，不惟身份看素质”的用人思路，通过“借岗育才播种子—竞岗选才搭台子—轮岗炼才压担子—对岗评才给帽子”四步法，不断加大年轻领导人员的选拔任用力度，着力推进领导人员队伍年轻化。

（一）借岗育才播种子

自从公司建设********等重点项目实施以来，公司越来越深刻地感受到，人才匮乏对企业发展的重要性，尤其是年轻、有闯劲、敢打敢拼、敢打硬仗的领导人员更是可遇不可求。

针对这样的现状，公司提前着手、提早介入培养年轻领导人员。

加大对新招录的大中专毕业生的关注，把那些业绩突出、员工群众公认和有发展潜力的优秀年轻领导人员及时充实到后备领导人员队伍中。

自2005年至今，公司以各类项目立项为契机，引进“211”工程重点院校的博士生、硕士生、本科生80多人，重点普通高校硕士生、本科生780多人，其中有60余人在两年的时间里进入到科级后备领导人员队伍，形成了来自一线的年轻领导人员培养链。

（二）竞岗选才搭台子

作为拥有56多年发展历史的国有企业，公司组织部在选人用人上有过迷茫也有胆怯的时候，生怕选人用人不当辜负和群众的信任，所以在年轻领导人员的选拔和任用上比较谨慎，直到培养成熟才敢任命使用，导致优秀年轻领导人员没有发展的平台。

为进一步拓宽选人用人视野，进一步改革领导人员选拔任用方式，公司在公开竞聘上为选人用人体制机制建设和改革进行了积极的探索。

2009年12月21日，27名“过关斩将”的领导人员进入最后一道面试关，他们中间将选出9人担任公司新组建的机电工具公司等3个公司的副处级以上领导职位。

这是公司第一次探索性地实施公开竞聘，第一次拿出如此多的重要岗位公开选拔，在****集团尚属首次。

最近两年，公司先后在*个单位，**个岗位开展了公开竞聘，**名年轻领导人员通过竞争上岗走上了科处领导岗位。

公开竞聘这一平台，打破了“论资排辈”用人观念，使一批优秀的80后人才脱颖而出，他们学历高、年纪轻、工作踏实进取，不仅改善了用人单位领导班子结构，而且增强了领导班子活力、动力和竞争意识，提高了整体素质，看到了公司未来发展的希望。

（三）轮岗炼才压担子

2008年年底，我们对在职科级领导人员的现状进行了一次统计分析，形成《****集团科级领导人员现状分析报告》（见附件），此次统计分析让我们发现了按部就班进行科级领导人员管理所不能发现的情况。

在所有被统计的513名科级领导人员中，有近四分之三的人没有进行过单位与单位之间的交流，有近五分之一的人没有进行过同单位不同性质岗位间的交流。

如果领导人员很年轻，经历又不丰富，没有多岗位的历练，必然会有不足。

2009年3月，公司出台了《领导领导人员双向交流挂职锻炼实施办法》，要求对日常表现优异的年轻领导人员进行轮岗交流。

两年来，公司共组织和实施了68余人次的岗位交流和挂职锻炼。

轮岗交流的大部分年轻领导人员都得到了领导和同事的认可，有3人被提拔，10人在公开竞聘中有不俗表现，95%的被交流的年轻领导人员在新的岗位考核均为优秀。

轮岗交流让年轻领导领导人员在不同环境和岗位中得到真正锻炼并尽快成才，切实提高了年轻领导领导人员的综合能力和整体素质。

（四）对岗评才给帽子

2007年年终领导班子和领导人员的考核结果中，新提拔到处级岗位不到一年的一名中层领导人员，以其提拔前在科技岗位的优秀业绩和提拔后在中层领导人员考核排名倒数第三名的巨大反差，引起了公司组织部的关注和深思。

经过了解和考察，这名年轻领导人员提任后自满情绪严重，有些飘飘然。

通过组织对其诫勉谈话、加强日常关注和考核，并经过其班子成员的悉心教导，该同志2008年度考核结果为称职，2009年度、2010年考核结果均为优秀。

“千锤成利器，百炼变纯钢”，公司将年轻领导人员的选拔培养后的重点工作放在了考核和监督上，加强对年轻领导人员的经常性管理。

我们综合运用考核评价、述职述廉、重大事项报告、诫勉谈话等方式，将个人情况纳入经常性考察范围，全面了解掌握年轻领导人员思想品质、能力素质和工作实绩，考核优秀的才适才适用，给岗位给职位，保证年轻领导人员健康成长，使他们在岗位上接班的同时，在作风上也接班。

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