孤岛求生.docx
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孤岛求生
项目概述：
项目名称：
孤岛
人数：
适合人数8——15人
时间安排：
培训总时间：
105分钟
项目布置时间：
5分钟
活动时间：
40分钟
回顾时间：
60分钟
培训场地、器材：
器材：
木质方箱若干、两块木板、一个塑料桶、羽毛球或网球若干
任务书一套、纸二张、鸡蛋二个、筷子二双、一段50mm透明胶带（缠在筷子上）、眼罩为N/3个（N为参训人数）
场地要求：
平坦，方箱摆放紧密平稳；三座岛之间的距离以木板可以平稳搭上为准
器材要求：
木板无裂纹，哑人岛、珍珠岛相对大一些
培训目标：
1.层级之间、部门之间以及不同角色人员的有效沟通
2.领导艺术
3.突破思维定势，培养创新与风险意识
4.时间管理
项目布置：
将所有人分为三组（一般常用报数的方式）。
1、先将一组人带至哑人岛，告诉他们：
“从现在开始你们就成为了哑人，不许从嘴里发出任何声音（包括你们哑人内部），如果违规，将被取消资格”。
2、再将一组人带至珍珠岛；
3、请最后一组人戴上眼罩（如有戴眼镜者则请其先摘下眼镜）：
眼罩的佩戴方法为亮面向外（视眼罩的类别不同而定），鼻托位置向下，强调一定保证什么也看不见，将其带至盲人岛，过程中应告知：
“请你们手拉手跟我走，慢一点，不要着急。
”（注意随时告知他们前面的路况，如‘这一段很平’、‘前面有棵树’等等。
接近盲人岛时：
“现在先停一下，我们前面有一个大约20公分高的平台，站上去后先不要乱动。
”逐一将盲人扶上岛，待所有人站到岛上后：
“现在大家可以用脚感受一下边缘和高度，注意不要掉下去。
”（注意监控）
4、开始分发哑人岛、珍珠岛任务书，最后将盲人岛任务书悄悄塞到一名较内向的队员手里。
5、宣布项目开始，限时40分钟。
安全监控：
一、重点注意监控盲人岛上的学员：
a、随时关注盲人，及时提醒他们注意自己在岛上的位置，不要掉下去；
b、在木板搭好后盲人向其它岛移动的过程中严密监控盲人，以防其掉下木板，培训师身体应跟随其一起移动，张开手臂做出保护的姿式，但与学员身体保持适当的距离。
c、提醒盲人在摘眼罩时要按培训师要求步骤先闭眼再摘眼罩，捂住眼睛再缓缓的睁开眼。
二、监控哑人及健全人：
a监控哑人，防止木板呈跷跷板状态；
b哑人搭板（特别是运用杠杆原理）时，提醒其不要压伤手指，同时注意监控不要压伤学员的脚；
c当大多数人集中至一个岛上时提醒他们相互保护。
项目控制：
一、学员人数不应少于8人，其中哑人岛不应少于三人。
二、如团队中有人做过此项目，则将其派至盲人岛或哑人岛并告知不能说话和出主意。
三、可采用预先分组的方式，如将团队中的管理层员工分至盲人岛，员工层分至哑人岛，以达到换位思考的目的，采用随机分组（如报数）的方式也尽量如此。
可采用让学员预先看不到岛的方式分组。
四、哑人岛上尽量安排力气大的男队员。
五、如发现盲人摘眼罩、哑人说话时应立即禁止。
六、密切监控哑人在盲人未投进球前挪动木板，警告他们违例。
七、监控健全人、盲人不得帮助搭放木板。
八、监控除盲人外其他人不得触球。
九、哑人移动木板的过程中，如木板的一头触地，则应将木板拖至盲人岛。
十、当哑人将木板的一端搭至珍珠岛的松软土地并有人上板时，应让人和木板冲至盲人岛。
十一、如发现学员有隔岛传递或传看任务书的情况则应制止（如站在两岛之间）。
十二、项目结束后，所有器械必须立即复位（注意木板横向叠放），回顾结束后任务书必须收回。
十三、如针对北大EMBA或整个团队都是企业的高层管理人员可主要就珍珠岛上进行回顾，但如果是来自一个公司内部各个层面，则应尽量淡化为什么健全人不分享信息、分不清主次等原因造成了完成任务的障碍，而主要针对盲人岛的主动性、创新、自我发展等其它方面进行回顾，以避免给该企业造成不必要的麻烦。
项目变化：
一、宣布项目开始时可以采用以下说法：
“40分钟后海水将淹没哑人和盲人所在的岛。
”
二、将项目时间列入哑人岛任务书，培训师只宣布：
“项目开始”
三、采用计分制，满分100分，每违例一次扣5分。
现场气氛把握:
1、时间过去大半仍无人下岛，建议利用学员偶然落水的机会将其带至盲人岛；
2、项目伊始即有人不无意落水，建议装作没看见。
3、如学员就项目布置不清与培训师产生争执，建议：
a、请学员将三份任务书清晰、完整地读一边；
b、将争议交给学员讨论；
c、不要成为学员的对立面，多给适当的正面激励；
4、当盲人长时间仍无法扔进球，可将桶挪近；
5、当哑人特别努力但木板的一端仍轻微着地时可以不将木板拖至盲人岛；
项目回顾
一、层级之间、部门之间以及不同角色人员的有效沟通
提问：
1.到现在为止你们知道刚才都发生了什么吗？
2.作为盲人、哑人和健全人，你们的感受分别是什么？
3.为什么你们会感觉当盲人很痛苦，什么都不知道？
引导：
1、沟通主动性：
盲人岛代表了公司的员工层，有的员工在工作中总是报怨没有发展机会，得不到管理层的重视，可是机会你争取了吗，你自己才是自我发展的一个重要环节，由此引申出BananaRule（香蕉原则）：
如果你是一名员工，带给你老板一个问题或麻烦，我们把这个问题或麻烦比喻为一只猴子，但是当你带进这只猴子时也应该带进3支香蕉，而香蕉则被喻为是该问题的解决思路或方案，也就是说当你问你的老板或上司这个问题该如何解决时，应该同时告诉他我认为应该┅┅只是让他给出意见或建议即可，这样你就可以有机会站在你老板的位置上思考问题，得以成长，一旦机会来临，才能真正能够把握。
2、团队成员之间的沟通是否充分、有效，将决定团队工作的效率。
3、矛盾和冲突的产生，常常是因为人们多以自我为中心，坚信自己是正确的，而没有从别人的立场去考虑。
4、不要扣留对他人有效的信息，所以如何确保自己掌握的信息有效的流动非常重要，你认为这个信息不重要或别人知不知道无所谓，但却会对他人的工作造成严重的影响，最终影响团队总目标。
5、换位思考：
盲人岛、哑人岛及珍珠岛上的痛苦在企业的各个层面都存在，作为管理层你很难体会到员工因为不知道企业的发展目标等信息时的迷惘，普通的员工也很难体会企业的管理人员由于纷繁的干扰信息而难以做出准确判断。
学员的表现：
a）三岛各安一隅，互不联系；
b）珍珠岛与哑人岛沟通过程中受哑人影响不敢说话；
c）健全人向其他人念任务书时，只念自己认为最重要的部分，忽略关于松软土地的描述，当哑人开始搭木板时造成松软土地的坍塌，造成混乱。
d）有的盲人只是被动地等待，有的盲人闲话家常，而有的盲人则积极地求救，大声地问：
“谁能帮助我们，我们在哪里…”。
一次求救可能没有人注意，但两次、三次最终引起了其他人的注意。
e）盲人将任务书有意或无意隐藏起来。
二、领导艺术
提问：
1、谁是真正指导盲人投球的最佳人选，为什么？
2、哑人、盲人们，你们希望健全人怎么指导和帮助你们？
3、这个项目是麻省理工学院一个MBA案例，如果把它和企业相联系，这三个岛上的人都分别代表了企业中的哪三个层面？
4、大家如何能做的更好？
引导：
1、从项目中可以看到谁是帮助盲人的最佳人选――毫无疑问是健全人。
在大多数企业中官僚式的管理是逐级汇报，壁垒森严，不允许越级操作，管理层不了解基层的信息，也缺乏对员工的指导。
但是像IBM、GE这些历史悠久的公司几乎全部设有基层员工直接汇报的制度。
所以很多人说:
MyDoorisalwaysopenforyou，但是你的门真的开着吗？
2、领导艺术，敢于放权，不独断专行，要有大局观，不事无巨细，事必躬亲。
3、管理学大师PeterDrucker认为想成为一个卓有成效的管理者所需要的素质之一就是“着眼于贡献”，提出“我能贡献什么”的问题，实际上是要挖掘工作中未曾开发的潜力。
在很多情况下被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比，往往只是极小的一部分。
重视贡献能使人们的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到
4、机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生效益的地方。
人们也许因此不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系┅┅在经过这么一番考虑之后，管理者对于自己该做什么，怎样做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
5、员工的授权与发展
6、盲人象征着公司的基层员工，看似投球这个任务对于盲人来说是不可完成的，但是如果给予适当的指导和鼓励完全可以胜任。
工作中也同样，最初交给下属一份新的工作和任务的确完成有困难，但如果只是认为他不能胜任就不给他这样类似的机会，或他做过几次做得不太好之后，就认为员工永远无法发展。
就像杰克·威尔奇谈到，他每提拔一名新任副总裁即会送给他一个俄罗斯套娃（即每个稍大的娃娃里面放一个稍小的娃娃），并且对他们说，如果你所培养的下属都不如你，那么最后我们这家企业就会做成象最小的那个娃娃那么小。
7、中层管理人员在企业中的作用
很多人认为企业的中层管理人员的确如同孤岛中的哑人一样，有苦说不出，中层管理人员在现实中的确存在着沟通的障碍，同时又设置着沟通的障碍，许多企业变革的失败往往也应归咎于中层管理人员的不力。
但是大多数孤岛项目的成功却都是由于哑人在其中起到了关键的作用，弥补了健全人的不足，在某种程度上是否也可以看出一个企业拥有一支强有力的中层管理队伍的重要性。
HP前总裁帕卡德曾经说很多企业死于消化不良而不是饥饿。
学员表现：
1、在项目进行中经常会看到一些盲人不仅大声地求救，同时大声问：
“我们可以帮你们做些什么？
我们虽然看不见，可是我们的脑子没有坏，可以思考。
”
2、项目在哑人或者盲人的领导下完成；
三、突破思维定势，培养创新与风险意识
提问：
1、为什么不敢下岛，是什么在阻碍着你？
2、盲人和哑人不能有效沟通吗？
引导：
i.创新在某种程度上要承担风险，但如果不愿承担风险也意味着死亡。
管理大师PeterDrucker提出“不创新，就灭亡。
”这是不以人们意志为转移的商品经济学发展规律。
ii.习惯性思维常常引起思维定势，思维定势就是人们相信自己以往解决问题的方法，不假思索的用这种方法来解决新问题。
思维定势让我们相信只有一种解决问题的方法，使思维之路越走越窄；
iii.以新异的、发明性的方法来正确解决问题的思维过程叫创造性思维，在解决实际问题中，创造性思维显得尤其重要，只有打破思维的框框，才能创新；知易行难，创新不应仅仅停留在意识上，更应该落实到实际行动中。
iv.善于倾听、适度把握“游戏规则”（政策）；
v.理解风险与机遇并存的道理，试错与重复犯错是完全不同的，在条件容许的情况下，“试错法”是一种解决问题的好的方法，在日常工作中，有时候牺牲一些资源、做一些尝试是必要的；
学员表现：
1、学员长时间不敢下水；
2、不慎落水后被培训师带至盲人岛，却一脸茫然，上岛后不知道做什么；
3、学员企图下水，被同伴严厉制止；
4、意识到任何物体落水将被冲至盲人岛时，无人主动下水，往往有人被推下水；
四、时间管理
提问：
1、有人监控我们的项目时间吗？
2、珍珠岛的人为什么会一直在包鸡蛋？
为什么所有人都在包鸡蛋？
3、大家认为珍珠岛的任务中那一项是最重要的？
我们如何选对、做好？
引导：
1、包鸡蛋看似紧急，却不重要，集合队伍看似重要却不紧急，所以常常会令人分不清主次，原因是我们将领导象限（即第二象限：
重要但不紧急）与欺骗象限（即第三象限：
紧急但不重要）放错了位置，在工作中同样。
2、也许是潜意识中的避重就轻造成的，包鸡蛋位居第一又看似新奇，所以理所当然头一件做，而集合队伍废脑废时又废力，理所当然跳过不做，选了第三项。
3、十九世纪意大利学者帕雷托，80：
20法则。
学员的表现：
1、学员或只包鸡蛋，或只集合队伍，或只回答野外测试题。
2、当问到学员为何只包鸡蛋，而不集合队伍，回答往往是因为包鸡蛋写在了第一位。
而当又问到他们为什么做野外测试题而不集合队伍，往往就没有答案。
经典案例：
培训中的案例：
1、盲人岛上有位会武术的女学员，将先后上岛的三名哑人制服在盲人岛上，直到珍珠岛来人化解冲突；
故事：
1、创新：
瑞士机械手表曾称霸世界达一个多世纪。
但由于技术上墨守成规、满足现状，缺乏不断探索新技术、不断开发新产品的思想，对美国70年代兴起的电子技术缺乏警惕，以致惨遭美、日等国的电子表的打击，在市场竞争中，一败涂地，生产连续大幅度下降。
钟表年产量由占世界总产量的40％（有时甚至达到80％）而猛跌至1982年的9％。
1983年出口4200万只手表，仅为1980年的一半。
1971年有1618家工厂，1982年时只剩下861家，倒闭了近一半。
45000人失业，15000人处于失业边缘。
著名的欧米加与天梭两公司亏损达2700万美元，等于全部投资，险遭破产。
为了挽救这声危机，瑞士举国上下采取紧急措施，进行抢救。
在大量进口美国机芯的同时，大力开创新技术、开发新产品。
经过六年苦战，力挽狂澜，直到1984年才扭转了连续几年产量大幅度下降的局面。
历史教训，极为深刻。
2、创新：
HP中国区总裁孙正耀在致员工的信中谈到：
（1）2001Top10ITcompanies成立的时间（年轻代表创新的能力）IBM（1914）,HP（1939）,COMPAQ（1982）,DELL（1984）,MICROSOFT（1975）,SUN（1982）,ORACLE（1977）,GATEWAY（1985）,EMC（1979）,APPLE（1976），这十家公司只有HP及IBM成立的时间超过60年，其它公司最年轻的只15岁。
（2）1990年TopITcompanies分别是IBM,HP,DEC,Sun,Unisys,Olivetti,Bull,NCR,Apple,Compaq;
3、INTEL公司推出每一代芯片的时间（世界变化的速度逐渐加快），INTEL于1971年推出第一块微处理机的芯片，在1971年至1992年期间，平均每三年推出一块新的微处理机芯片，但是从1993年起截止到2001年，几乎每一年推出一块新的微处理机芯片。
4、案例：
2000年的7月，欧莱雅公司德国本部的大众品牌部经理收到一份报告，即一家德国的竞争对手拟于两个月后在市场上推出一种新型发胶，于是该公司连夜召集会议，因为每个人都知道市场是一点一点占领过来的，而失去时却仿佛是一夜之间。
经过讨论，他们决定也推出一种新型的带有修复发膜功能的发胶，并且要抢在竞争对手之前推出市场，第一批拟投放量为50万瓶。
但生产这种发胶需要申请生产许可证，这个过程需要一个月的时间，而生产过程又需要一个月的时间，但是他们做了一个大胆的决策：
一边申请生产许可证，一边生产发胶。
（但大家都知道，如果许可证申请不下来，则意味着50万瓶发胶付之东流）但所幸的是他们在提前于计划5天的时候一夜之间将50万瓶发胶摆上了德国大大小小的柜台。
他们的总裁OvenJons说过一句话：
“当你等到拿到市场调研报告的时候再做决定之时，这时竞争已经结束，胜负已经产生。
”
5、案例：
IBM的发展史表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。
IBM之所以有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。
30年代初期，IBM几乎要完蛋了。
它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记帐器。
但是美国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。
那时，IBM就有不裁员的政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
在IBM正处于低谷时――故事就此展开了。
一天，IBM的创建人老托马斯.华森（TomasWatson）参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。
当她得知他的名字时，说道：
“你就是IBM的华森先生吗？
你的销售经理为什么拒绝向我演示你的机器？
”一位女士要记帐器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。
当她表明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过图书馆。
但是第二天早上，图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。
两个小时后，华森离开图书馆，手中拿着一份足够发下月工资的订单。
15年后，IBM生产了最早的计算机。
与其他美国公司生产的早期计算机一样，IBM的计算机只用于科学研究。
事实上，IBM向计算机行业进军，很大程度上是因为华森对天文学的兴趣。
IBM第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
紧接着企业开始购买这朵“科技的奇葩”，用于普通的事务上，如薪资计算等。
尤尼瓦（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途的计算机，但是却并不想因涉足商业而辱没它的科技奇迹。
IBM了解到商业对计算机的需求，虽然感到吃惊，但是它很快就做出了回应，主动牺牲自己的设计，而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合记帐。
4年之内，IBM就获得了计算机市场的领先地位。
6、世界第一大制药公司葛兰素史克其中有一条企业文化为“不要扣留对他人有用的信息”。
理论基础：
1、杰——亨利窗口模型；
2、DependentVs.IndependentVs.Interdependent：
至今Interdependent在许多英文字典中均无法被查到，但却已被广泛的应用。
三个词汇的衍生反映了整个社会对于彼此间合作关系的演变，其中包含了人与人之间的关系，也包含了部门与部门之间的关系：
如果不帮助别人完成任务，自己的任务就永远无法完成。
3、领导力和领导艺术
4、时间管理；
5、有效沟通；
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