ERP企业资源计划.docx
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ERP企业资源计划
目录
第一章企业资源计划的发展历程1
一、企业管理面临新变化1
二、中国制造企业面临的问题2
三、企业资源计划的发展历程3
第二章物料需求计划9
一、制造企业生产类型9
二、制造企业生产经营活动的三要素11
三、库存控制12
四、几个时间概念14
五、物料15
六、物料清单（BillofMaterial，BOM）17
七、物料需求计划22
第三章闭环物料需求计划26
一、能力与工作中心26
二、工艺路线/工艺流程28
三、闭环MRP29
四、能力需求计划31
五、其它39
第四章制造资源计划42
一、MRPII42
三、MRPII与企业职能45
第五章企业资源计划46
一、ERP特点46
二、ERP与企业经营机制的转变50
三、ERP的效益53
第六章企业资源计划的实施55
一、成功实施必备因素55
二、实施步骤56
三、实施ERP遇到的问题57
附录企业业务流程分析方法59
参考书目61
第一章企业资源计划的发展历程
一、企业管理面临新变化
1．工业经济时代企业管理的特点
●实现劳动分工以提高劳动生产率
19世纪末的最佳生产模式就是亚当.斯密在《国富论》中描述的“别针工厂”，经过分工的工人各自负责“别针”的一个工序，比每个工人都独自完成全部生产过程的效率高几百倍，这就是劳动分工的原理。
福特一世将劳动分工的概念应用到汽车生产上，设计了世界上第一条汽车生产流水线，开辟了大规模生产的新纪元。
后来通用汽车公司的斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，他把劳动分工理论应用到管理部门的专业人员上，使管理分工和劳动分工平行发展，相互支持。
具备劳动和管理双重分工的生产系统就被称为“大规模生产系统”。
这是工业经济时代典型的生产模式。
它适应于制造大规模、相对简单和标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。
工业经济时代的特征是分解再分解。
分解的优点是使复杂的问题简单化，缺点是由于环节的增加而对市场变化的反应迟钝。
●合理控制库存以降低生产成本
降低成本的另一个有效途径就是合理控制库存。
为此，人们不断研究新的库存控制方法，从订货点法到物料需求计划（MRP），再到制造资源计划，人们逐渐认识到，合理控制库存涉及到对于大量生产数据的处理，本质上是一个信息处理的问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。
直到20世纪50年代末期，计算机的商业化应用才打开了企业管理的新纪元。
经过20多年的发展，80年代的MRP-II已经不仅是控制库存的有效工具，而且成为一种企业管理新模式的代表。
MRP-II用集成的观念处理被分解的生产系统，用整体优化取代局部优化。
它打破了工业经济时代的传统，为新经济时代的到来铺垫了一块砖石。
●通过个别生产环节的改造来提高企业的竞争能力
在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，采用的主要方法是局部优化，如单机自动化、柔性生产线、物料需求计划、各种计算机辅助工程、全面质量控制（TQC）等。
这些方法如果应用得当也能提高企业的效益，但是在提高企业的快速反应能力和整体优化方面，往往不令人满意。
2．知识经济时代的企业管理革命
●竞争的优势来自创新而不是效率
在工业经济时代，企业竞争的优势来自对效率的追求，“大规模、低成本”是企业经营者的主要目标。
当社会生产能力大幅度提高后，产品供大于求，不可避免地出现了恶性竞争，企业不得不以过低的价格销售产品来维持自己的市场份额，表现出大鱼吃小鱼的社会特征。
但是在知识经济时代，人们认识到只有技术上具备独占性的产品才能给企业带来最大的利润。
因此，企业竞争的优势来自对创新的追求。
但是任何新产品被社会接受后，也会出现大规模生产，很快就出现饱和，利润随之迅速下降。
企业只有不断创新才能保持发展。
●技术创新具有的新特点
创新本身并不是新概念，工业革命就是从蒸汽机的创新开始的，随后的一系列工业产品也都是创新的结果。
在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品相对稳定，因此企业在组织生产时可以将产品分解再分解，使生产的每一步骤简单化和规范化，通过规模经营来降低成本，获得市场竞争的优势。
知识经济时代企业获利的手段也是创新，是生产性能更好的产品或者引导用户需求的产品。
但是知识经济时代的创新和工业时代的创新完全不同。
在工业经济时代，创新往往是个体行为，缺乏计划，目标也不明确，带有很大的偶然性。
在知识经济时代，创新是有计划、有组织、有目标的常规活动。
因此，创新必然是持续发展的。
随着社会的发展，创新的速度会不断加快。
●顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短
在知识经济时代由于工业化带来的强大生产能力，市场已经由“卖方市场”转化为“买方市场”。
生产东西不愁卖的时代一去不复返了。
产品的极大丰富使顾客的选择范围大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。
顾客不再满足于合理的价格和优良的质量，而且还要追求产品的个性化。
企业往往要根据顾客的要求来改造自己的产品，形成多品种、小批量的生产方式。
同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使任何一家企业都很难垄断市场。
顾客不会长期使用某一个产品，而是看到好的就抛弃旧的，这就意味着产品的生命周期不断缩短。
企业如果不能对市场需求的变化作出快速反应，不能在段时间内开发、生产和销售自己的产品，就很可能被淘汰出局。
知识经济时代市场竞争的特点是快鱼吃慢鱼。
●竞争范围扩大，激烈程度加剧
随着社会的信息化和网络经济的发展，市场成为全球性的市场。
企业要进入到国际化的发展空间。
全球经济一体化的进程不可逆转。
企业的发展将不再受地域的限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的压力。
同时，新的企业，特别是中小企业会如同雨后春笋一样，进行专业化和灵活多变的生产或者服务，以其低成本、高效率的经营方式向传统的规模经营方式挑战，如果动态联盟成为企业经营的基本模式，市场竞争的格局将进一步发生变化。
二、中国制造企业面临的问题
1、缺乏市场竞争力
●不能保证交货期
●技术水平低、产品更新换代慢
●产品质量是个长期存在的问题
●用户服务水平差
●应变能力差
●市场营销仍是薄弱环节
2、经济效益差
●生产成本高
●生产能力闲置、资源占用和浪费严重
●资金效率底
●库存积压严重
●劳动生产率低
3、企业管理粗放
●计划跨度长、编制计划时间长
●预测能力差
●信息反馈不及时
●缺料、待料现象严重
●零部件生产不配套，且积压严重
●生产安排前松后紧
●企业的经营、计划系统难以适应市场的快速多变
三、企业资源计划的发展历程
企业资源计划ERP的发展过程反映了近五十年来西方的管理思想和计算机技术相结合的发展史，它经历了五个时期：
●订货点法（40年代）
●物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning，60年代）
●闭环MRP（ClosedMaterialRequirementsPlanning,70年代）
●制造资源计划MRPII（ManufactureResourcePlanning，80年代）
●企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning,90年代）
1、订货点法
所谓订货点法就是对生产中需要的各种物料，根据生产需要量及其供应和储存条件，规定一个安全库存量和订货点库存量。
各种物料的库存量在日常消耗中不得低于它的安全库存量，如果随着物料的逐渐耗用，库存量降到某个时刻的剩余库存量（订货点量），就要下达定单以补充库存（见图1-1）。
订货点法不仅适用于原辅材料的采购供应，还可应用于企业自制零部件的生产制造，因此这里的库存包括企业的储存库和生产库。
订货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求，适用于那些企业经常需要或消耗的物料，并且较适用于需求或消费量比较稳定的物料。
60年代中期，人们发现传统的订货点法不能适应新的情况：
一是新产品、新材料的不断涌现。
因为制造企业面临着日益激烈的市场竞争，许多企业不得不在新产品开发上投入越来越多的资金，并且随着技术的进步，新产品、新材料不断涌进制造企业的生产管理系统中。
传统的订货点难以预测这些新材料、新零件的需求量，因此往往会过多地订货，从而导致库存的不合理增加。
二是客户越来越挑剔。
制造企业为了更好地满足市场需要，再也不能按习惯方式大批量生产，大批量销售了，他们需要根据市场情况及时调整生产计划。
由于制造企业生产计划和作业进度需要按市场情况及时灵活地做出调整，订货点法因不能预知物料的需求时间，不得不保持一个较大数量的安全库存，其结果也造成过多的库存。
很明显，订货点法之所以会在新的情况下造成库存过多的问题，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。
于是人们提出了这样的问题：
“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？
”换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求？
这是当时生产与库存管理专家们不断探索的中心问题。
订货批量
2、物料需求计划MRP
①需要解决的问题
一般而言，制造企业往往同时生产多种产品，或多个产品系列，每种产品（系列）可能有自己的销售计划或客户订货，不同产品的出货速度需要随着市场情况进行调整。
比如我们要计算在某个计划期内某种物料的需求量，该物料既是A产品的部件，又是B产品的组成部分，同时也作为维修用备品备件被售后维修部门单独销售。
如果要按该物料的需求时间和需求量编制库存计划，就必须知道在本计划期内，有多少是产品A需求的，有多少是产品B需求的，还有多少是备品备件需求的。
特别是产品A和产品B的需求要随市场情况进行调整时，要了解其组成物料的需求是非常复杂的。
进一步，如果要根据需求来确定所有库存材料、零部件和产品计划库存量，必须知道：
销售计划或客户定单情况；库存现有数量；各种产品的组成结构；各种部件的组成结构；材料消耗定额；采购订货周期（从外部采购的原材料等）；生产加工周期（自制零部件）等等。
以上数据必须是准确的、及时的、动态反映实际情况的。
传统的订货点法并不需要了解也不提供这此情况，因此需要有新的计划数据和计划方法。
②新的管理基础数据和计划方法必需的要求
●缩短计划编制时间
即使我们得到了上面所需要的所有数据，我们能够在多长时间内编制出详细的库存计划？
实际上因为新的方式要求反映真实的需求，而真实的需求是适应市场变化的。
如果编制一个计划需要的时间太长，比如仍然是传统的4周时间，情况可能已经发生了变化，这可能导致新编制的计划完全失去意义。
因此新的方法必须能在极短的时间内编制出来。
缩短计划编制时间的好处是显而易见的:
因为计划编制时间短，可以缩短计划周期，较短的计划周期能更好地适应市场变化；
因为计划周期短，编制计划依据的数据就有相当高的可靠性（因为这些数据随时间的推移会逐渐失效）；
因为计划编制时间短，可以随时调整计划。
●新的计划管理手段
大量的管理数据、较短的计划编制时间和繁杂的计算工作是新的计划方法必然的特点。
如果企业产品结构较为复杂，或产品系列较多，有数以千计的原材料等，都要一一编制出基于需求的详细计划，可以想象，靠人工计算是不可能的，所幸的是，此时电子计算机已经逐步被应用到企业管理中来，人们有了新的计划手段了。
利用计算机的高速处理能力和海量存储能力，配上正确的算法和程序，如果提供的数据是正确的话，其计算结果一定是我们需要的。
实际上MRP从一开始，就与计算机结合在一起了。
③MRP
最早提出解决方案的是美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士（第一个MRP系统的设计者和组织者,参加过IBM公司的COPICS系统的开发,并在美国生产和库存控制协会APICS主持推广MRP系统的工作）。
他在60年代中期提出的方案,可以打破产品品种台套之间的界限,把企业生产过程中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，这就是物料需求计划—MRP，见图1-2：
计划下达的任务
（订购/生产）
图1-2物料需求计划—MRP
3、闭环MRP
MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间和数量，对制造业物资管理有重要意义。
但它还不够完善，其主要缺陷是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。
它缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息，对计划进行调整的功能等。
因此，MRP主要应用于订购的情况，涉及的是企业与市场的界面，而没有深入到企业生产管理的核心中去。
70年代，在MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。
闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个闭环系统。
其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。
然后再执行物料需求计划和能力需求计划和车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。
其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的循环过程。
它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
4、制造资源计划MRPⅡ
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。
但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。
这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。
在更高的管理层次上也有类似的问题。
用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：
我们要销售些什么？
我们有些什么？
我们必须制造什么？
生产规划也是用来回答上述问题的。
但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。
在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。
而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。
于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致现象和提高工作效率。
实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。
最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRPII。
MRPII系统具有如下特点：
●把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个经营管理的集成化管理系统。
其中，生产和财务两个子系统尤为密切。
●所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。
●具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。
如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。
因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。
5、企业资源计划ERP
随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速。
在这种情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广阔的竞争范围内取得竞争优势。
ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。
它是MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。
在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。
在ERP系统的这种设计思想中体现出：
第一，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。
第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。
ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRPII系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。
正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。
而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造模式，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。
而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
综观ERP软件的发展历程可以总结如下：
市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRPII，一直发展到今天的ERP。
计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。
时间进入到70年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。
时间进入80年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。
MRPII极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。
80年代中期以前的管理一般面向企业内部，管理的目标也是生产成本与生产效率。
至80年代后期和进入90年代，社会经济发生了巨大变化，社会的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理不再成为企业取得市场竞争优势的主要目标。
企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。
第二章物料需求计划
一、制造企业生产类型
1、按生产过程的连续性（工艺特性）
按照主要生产过程的连续性将各种制造企业分成二大类，如表2-1所示：
表2-1离散型与流程型比较
离散型
机床
汽车
家具
电子设备
服装等
工艺过程的离散性。
产品是由离散的零部件装配而成的，物料的运动呈离散状态。
零部件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系非常复杂。
生产管理是重点
流程型
化工
冶金
电力
食品等
工艺过程的连续性。
物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。
地理位置集中，生产过程自动化程度高。
只要设备运行正常，控制工艺参数即可。
设备和控制系统的可靠性是重点
2、离散型，按生产批量的大小
按照生产批量的大小，离散型制造企业有大批量生产、成批生产和单件生产等三种生产类型，其中大批量生产和单件生产都比较少。
各生产类型的技术经济特征如表2-2所示。
表2-2生产类型的技术经济特征比较
因素
单件
成批
大批量
品种
多
较少
一个或几个
生产重复性
不重复
周期性重复
不间断地生产几种产品
工作地专门化
很多工序
较多工序
较少工序
生产设备
绝大部分为万能的
万能的或专用的
绝大部分为专用的
设备布局
工艺原则
对象和工艺原则
对象原则和流水线
工装
万能的
通用的
专用的
工人技术水平要求
高
一般
低
产品成本
高
较高
低
应变能力
好
较好
差
管理工作
复杂
比较复杂
比较简单
对于信息化社会环境下的企业，“多品种、小批量”、高效灵活和非标准化的柔性生产，将取代工业时代的大批量、流水线生产和标准化生产。
多品种小批量生产将成为生产方式的主流，具有以下特点：
●产品种类的多样性
产品种类繁多，而批量和交货期又各不相同。
●生产过程的复杂性
从材料加工成产品的工艺路线是多种的，物流因工件而异，交错复杂。
●生产能力的适应性
由于品种不一，需要量不同，导致生产设备能力的过剩和不足，只能通过加班和多班运转来加以调节。
●环境条件的不确定性
由于订货规格、数量、交货期变化大，往往因此更改设计，出现特急任务，或发生外购件（材料、零件、外加工件）交货不准时的情况。
●生产计划和作业计划的困难性
由于订货规格不一，造成产品设计和生产过程多变，物流复杂，因此要实现工艺计划和进度计划的最优化非常困难。
●生产的实施及控制的动态性
由于具体车间实施生产过程中情况多变，容易引起设备故障、人员缺勤、熟练程度不足、次品多等问题，因此往往靠经验、凭直觉办事，陷入放任管理之中，难以实行规范化管理。
3、按生产组织方式
按照企业组织生产的特点，可以把制造企业分为备货型生产（MaketoStock,MTS）与订货型生产（MaketoOrder,MTO）二种。
所谓备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存。
通过成品库存来满足用户的随时需求。
流程型企业一般为备货型生产。
轴承、紧固件、小型电机等产品的生产，均属于备货型生产。
订货型生产是指按用户的订单进行的生产。
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