采购与供应谈判11.docx
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采购与供应谈判11
《采购与供应谈判》2009年11月复习必背资料V2.O
第一章：
在不同背景下谈判
1、谈判的七个阶段及主要工作内容（P5）
答：
（1）准备：
确定重要问题和目标；
（2）建立关系：
理解自身与对方的关系；
（3）信息收集：
学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；
（4）信息使用：
为谈判建立案例；
（5）议价：
从最初的提议到达成协议的谈判进程；
（6）结束交易：
谈判各方建立承诺；
（7）实施交易：
谈判后阶段，澄清一些枝节问题。
二不必要进行谈判的情形：
1当你会失去你所拥有的一切
2当你处于最大生产能力时
3当强加给你的要求缺乏职业道德时
4当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）
5当你没有时间按自己的意愿谈判时
6当你在谈判中无法信任对方时
7当等待将改善你的整体态势时
8当你还没有做好充分的谈判准备时
三、谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系的原因：
1、将多供应源转变为单一供应源
2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议
3、从战术性购买转变为战略性的供应管理
4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
2、整合性谈判和分配性谈判战略的比较（概念、区别和联系P9。
（表1-2），（表1-3）结合第10章：
典型的谈判战术146-150页
答：
整合性成果：
是指那些可以产生共同受益的成果；
分配性成果：
是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
一、整合性谈判方法的特点
1、适合于：
长期合同和重复使用的供应商
2、基本设想：
谈判由开明的利己主义控制；资源分配系统的本质是一体化；目标是互惠互利并都同意的解决方案
3、导向：
联合解决问题
4、已确认的谈判商模式/谈判形式：
组织回报最大化；关注共同利益；客观理解优势；使用非对抗性争论技巧；在实质问题上接受说服；定性目标导向
5、结果：
双方达成协议，分别实现各自目的
6、关键行为因素/理论：
在较大时间框架内使回报最大化；考虑对方的需要、利益和态度；竞争但不敌对；分享共同所得；关注本质；谈判看作自愿的
二、分配性谈判方法的特点
1、适合于：
一次性的和对手型的供应商
2、基本设想：
谈判由利己的自我利益控制；资源分配系统本质是分配性的；目标尽可能多地获取
3、导向：
冲突及争执
4、已确认的谈判商模式/谈判形式：
可用资源回报最大化；提出高要求；使用威胁、对抗和争论；操纵他人；不宜于接受劝说；定量及竞争目标导向
5、结果：
一方击败另一方
6、关键行为因素/理论：
从交易中获得最大回报；不考虑对方的需要、利益和形态；平等的看待辩论过程；只在有助于获取回报时进行合作；选择与军事行动相似的程序；对反对战术进行强有力的抵抗；为在后面的谈判中能够操纵局面而谈判
三、分配性方法的相关战术
1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。
2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。
四、整合性方法的相关战术
1、关注共同立场：
使各方能构筑关系，促进理解。
2、解决需求和利益，而非立场：
引导更好地相互理解
3、交换信息和意见：
增加交易条件
4、创造互利的问题：
提高达成一致解决方案的可能性
5、客观评估绩效
关键是双方共同解决问题的能力
3.通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：
a把馅饼做大：
增加可用资源
b隐性补偿：
为了回报某让步，得到其他补偿
c、滚木法：
在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。
d、降低成本：
为了回报某让步，一方削减成本
e、过渡法：
设计一个新方案，使双方都修正其最初要求
4分配战术：
a好警察坏警察谈判者让对方出丑使对方不安而尽早达成协议
b虚报低价虚报高价初始报价太高太低导致对方重新评估他们的地位
C怪牌找到一个对己方没有价值而对自己很重要的问题，交易中实用
D下饵即将结束时增加一个小条件
E懦夫一方威胁择选择以牙还牙
F胁迫利用怒气和愧疚施加压力
G进攻表现为无法震动立场的顽固交易人
H放烟雾弹给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息
1、整合性谈判和分配性谈判沟通的关注点P182
答：
整合性谈判关注的是：
在较长的时间范围内使利润最大化。
考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性的风格；重视共同收益；注重实质性内容；
分配性谈判关注的是：
通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对双方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
分配谈判的各个阶段
1初始报价：
过高或过低都会影响结果。
2初始立场：
支持已经做出的初始报价。
友好的态度可以支持更合理的议价地位。
3议价：
让步是谈判的核心部分，要计算如何作出让步。
4最终报价：
没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。
5同意结果：
得到履行交易的承诺。
整合谈判的各个阶段
1确定并解释问题：
（核心要点）
为一个双方认可的问题下定义，正确反映当前情况而不要夸大
在实际条款中阐述此问题，力求概括得清晰明了
确定要达到此目标的障碍
将问题客观化
2理解问题：
重点放在利益而不是立场上
3产生备选的解决方案：
帮助重新定义问题来达到双赢
4评估备选方案：
在上阶段的范围内选择最佳备选方案，具体方法如下：
5缩小可接受的选择方案范围；基于质量及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序；制定一套标准来评估它们；明确说明选择标准的影响因素；请同事来评估备选方案中比较复杂的地方；花些时间来考虑结果
6同意结果：
第二章：
了解供应商组织
1、波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判）P27:
答：
（1）供应商的议价能力：
没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要
（2）买方的议价能力：
少量客户、产品标准化、不是重要供应商。
（3）潜在进入者的威胁：
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
（4）替代者的威胁：
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品较
（5）竞争对手的竞争：
数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。
2、PESTLE框架：
六个方面，如何影响，能举例，作用：
（识别）P29:
答：
对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估：
1、政治political：
政治稳定性；政府对贸易的影响；
2、经济economic：
利率、通货膨胀和汇率；经济周期性
3、社会social：
人口、生活方式、习惯
4、技术technological：
科技因素
5、法律legal：
法律规章
6、环境environmental：
资源、环境污染
第三章：
谈判准备
1、SWOT分析方法：
（哪四个方面，会用这种方法对企业进行分析。
）P41
答：
1.SWOT工具的含义：
SWOT是一种分析工具，用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。
四个英文字母分别代表的是：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
其中，优势和劣势是组织内在的能力，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。
而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE分析为基础的，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴。
该工具还可用来分析对方的优势和劣势，与自己的组织相比较，就能得出谈判需要的变量
2。
SWOT分析对谈判的作用：
（书本上的例子要掌握）
（1）通过SWOT分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素如：
书本上的表格3-1
优势
劣势
机会
威胁
我们在供应商处的声誉
刚搬迁新址造成短期现金流量问题
发现了新的最终用户群。
他们将增加对“X”产品的需求
新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响
通过上述分析，企业的谈判人员就会去思考：
该如何利用自己的优势和机会？
该如何看待谈判自己的劣势和威胁等问题，谈判者能够提前准备好如何应付一系列不同的情况。
该分析方法背后的理论：
在谈判时，SWOT工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
（2）该工具也可用于分析竞争对手
对谈判对手的形势进行分析，SWOT也是一个很有用的工具，能帮助采购者站在对方的立场思考问题。
通过对竞争对手的优势，劣势分析，可对其他影响谈判方法的信息进行分析。
还可以分析到其他可能考虑到的备选方案。
例如书本上表格3-2：
对谈判对手的形势分析
已经了解
极有可能
也许可能
供应商A的优势
培训及支持服务
有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工。
从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会
供应商A的劣势
产品延迟，影响供应
由于安装新生产设备将延误供应
与一个客户产生付款问题，可能意味着即使问题解决了也会造成延误。
（3）对采购部门和供应商一起比较分析
将采购部门的优势，劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的变量，如书本中的表3-3，
采购者
供应商
优势
在市场中的声誉
周到可靠的支持服务产品的需求
劣势
由于搬迁新址造成短期现金流量问题
由于安装新设备而延误生产
在描述优势和劣势对组织影响的同时，要做一些注释说明潜在机会和威胁产生的原因。
通过SWOT分析，采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是：
（1）交货时间
（2）付款条件（3）支持服务
3．在运用该工具中，还可以结合PESTLE工具内容（宏观环境）进行分析。
2、法律条款的概念P43
（1）明示条款：
合同中明确规定的双方约定条款。
（2）默示条款：
双方虽未达成一致，但法律会认可。
如：
保温瓶保温，红木家具是红木
（3）法定条款：
双方虽明示同意，但法律不予认可。
（4）非法条款：
即使双方同意，法庭不予执行
第四章：
财务工具在谈判中的作用
1、固定成本和可变成本（概念，结合用理解，会画，会计算，能举例）P54
（考核基本概念，对谈判的作用等。
容易出概念题和计算题）（25分）
答：
1.基本概念：
总成本是所有成本之和。
固定成本：
不随产量水平的变化而变化的成本。
如租金，费率和保证金。
一般固定成本是周期性的支付，只有通货膨胀才会引起变化。
可变成本：
随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。
包括生产物料的成本，随着单元数量的增多而变化。
半可变成本：
兼具固定成份和可变成份。
2．计算方法（会做书本自测题4.1）
可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差
固定成本（指定产量水平上）=总成本—总可变成本
3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用（意义）：
（1）固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：
单位成本，识别每单元的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。
（2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。
帮助采购方了解离席的策略。
（3）帮助识别规模经济和最小定购数量。
帮助了解供应商的利润等级。
2、盈亏平衡分析（什么是盈亏平衡点，结合图会计算）P60
（考核要求：
作为一种财务分析工具，掌握盈亏平衡分析法的定义，会画图形，盈亏平衡点的意义，反映的关系，在谈判中的作用）
答：
1.公式：
（容易出计算题）
销售收入—可变成本=销售毛利
销售毛利—固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利
2．内涵：
一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。
盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。
盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现。
这是谈判准备阶段有价值的工具。
可以找到公司自己的产品，哪一产量点可以使公司变得有利润。
可以确定公司同意为采购所支付的价格范围，公司不会同意付出太高的成本价格，而导致自己生产不赚钱的产品。
可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量，平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量，是择供应商并进行深入谈判的基本依据。
第五章分析财务贡献
1、说明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本，能举例。
（P70）
（1）直接成本：
是指与产品或服务直接发生联系的成本。
完全与产品或服务相关。
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。
其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。
直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。
直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。
（2）间接成本：
是指不能追溯到具体产品或服务的成本。
与产品或服务没有直接关系。
一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。
如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本。
2、四种基本定价方法（典型成本模型）P76
（1）最低价：
minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floorprice
（2）保本价格：
由某种特定的数量来抵消全部成本。
（3）目标价格：
targetprice代表供应商愿意出售的价格。
（4）溢价价格：
代表实现供应商预期利润水平的价格。
成本模型：
直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润。
第八章：
为谈判各阶段分配资源
1、谈判资源（涉及的因素，各因素的含义）自测8.3（P117）:
答：
一、谈判过程要涉及以下因素：
1、谈判议程2、谈判地点3、谈判时间/时间阶段4谈判顾问/双方以外的参与者
5、调解人/出现僵局怎么办？
6、记录人/为制定协议作记录
二、谈判资源包括三个M：
人、金钱、时间
1．谈判团队：
准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员，每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用。
2谈判发生的费用：
举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在
3准备和谈判时间：
用于准备谈判的时间和谈判本身所用的时间一样也是资源要素。
资源是指双方用来满足承诺的能力。
2资源的作用
1影响谈判气氛或氛围的因素：
包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
2团队成员对谈判气氛或氛围的影响：
3更有可能达成整合的协议，因为双方之间有更多的信息交换；
4团队可能更具竞争性；
5团队的压力少于个人；
6成员之间的关系会影响团结
第九章：
说服的技巧
1、权力的来源（表9-1）P128
（1）信息与专业权力：
信息；专家
（2）资源控制/奖赏：
对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等
（3）法定权力：
通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。
（4）组织结构中的权力：
权力与地位有关
（5）个人权力：
转变成影响力
权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。
社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：
文化、理念、制度、关系、语言
2、说服的五种方法（谈判对手“否定”态度变为“肯定”态度）（表9-3）P132
答：
典型的方法（重点是会运用）
（1）折中：
通常就某一分歧点双方同意用打破分歧的方式来寻求折中立场，双方都要参
（2）议价：
基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加
（3）胁迫：
运用权力迫使对方做出让步
（4）情感：
使用情感鼓励对方做出让步
（5）逻辑：
用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
3、解决冲突的五种战略（如何解决需做适当描述）P13
（1）减少紧张情绪：
可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号。
（2）改善沟通：
通过角色互换或想象把自己置于对方立场，站在对方的立场上加以考虑。
（3）处理实际问题：
当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：
减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不依的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题。
（4）关注共同点：
关注双方共同的期望，时间限制和相关利益。
（5）突出备选方案的吸引力：
而不是用备选方案进行威胁。
第十一章：
结束谈判
1、批准谈判（概念，两种形式/方法：
正式/非正式具体内容。
）P164
两种批准协议的方法：
（1）正式批准：
谈判者将协议呈报组织，得到”批签”。
组织的决定相对直接，即接受已达成的协议。
作出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息，适用于协议达成以后。
（2）非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的。
确保授权给谈判者使谈判可以继续进行。
●正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力。
●正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息。
非正式批准是一个持续的过程，非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准
●无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议
2、关键客户管理（KAM）（概念，五个发展阶段，结合图11-3。
）P170
关系发展阶段及KAM目标及战略
1、前期KAM：
确定关键联系人和决策单位；建立产品需求；表现出解决其他问题的意愿；用户内部的关键客户地位
2、早期KAM：
构筑社会关系；确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿；通过绩效及公开交流构筑信任
3、中期KAM：
注重与过程相关的问题；管理与过程相关的解决方案的执行情况；建立组织间团队；建立联合系统；开始执行非核心管理任务
4、伙伴KAM：
整合过程；扩大联合问题的解决；注重成本的降低及联合价值创造机会；提出客户的关键战略问题；提出促进问题
5、协同KAM：
注重创造联合价值；创建半自治的项目团队；发展战略相合性
第十二章：
有效沟通
2、提问的技巧/类型，能举出例子来。
（能举例，并说出各个问题使用的阶段）
答：
（1）开放型问题，不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁，什么，为什么和什么时候。
例如：
“你为什么那样认为？
”
（2）诱导型问题：
鼓励对方给出你所希望的答案，例如：
“你是不是更喜欢。
。
。
？
”
（3）冷静型问题：
感情色彩较低，例如“降价如何影响标准？
”
（4）计划型问题：
即一方谈判者事先准备好在谈判过程中提问，或许这是议程的一部分。
例如“如果我们提出。
。
。
价格，你方会怎么考虑？
”
（5）奉承型问题：
带有奉承色彩。
例如“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识”。
（6）窗口型问题：
询问对方的见解。
例如“何出此言”？
（7）指示型问题：
切中主题，例如“价格是多少”？
（8）检验型问题：
询问对方对某一建议的反应。
例如“你对此是否有兴趣？
”
4、非口头行为（眼神/身体位置/鼓励）等行为内容描述。
P187:
答：
非口头行为通过发出对方可以接受的信息把谈判者联系起来，非口头行为包括三个方面：
（1）眼神交流：
说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。
（2）身体位置：
表明你是否在注意对方，端坐表示注意，上身挺直，略微前倾或者面向对方表示愿意与对方接触，相反，两臂交叉在胸前，低头，皱眉蹙额表示不同意或者拒绝对方。
（3）鼓励：
包括手势和其他肢体动作。
如轻声赞同对方（如“哦”“恩”等）鼓励对方继续说下去。
同样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。
这些非口头行为占整个沟通行为的55%。
5、沟通的四种障碍：
成见/光环效应/选择性感知/臆测，能解释其含义。
P189
答：
沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响。
感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的需要、动机和经验。
（1）成见：
谈判者个人偏见,一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。
（2）光环效应：
对一人的经验安置在另一人身上，该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。
如：
“他点头肯定意味着他们同意”。
（3）选择性感知：
信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点，会出现这种感知。
如“她皱起眉头，肯定以为着我们的报价他们完全不能接受。
”
（4）臆测：
谈判者把自己的设想想象成他人的观点就会出现臆测。
“以己度人”就是一个
第十四章：
成功谈判者的特点
1、成功谈判者的特征P214:
答：
外向令人愉快有责任心情绪稳定
1、谈判前阶段：
为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果；更长的时间寻找共同点；考虑长期的后果；划定问题的范围
2、谈判会议阶段：
没有继续谈判的计划；没有立即提出反建议；没有夸大条件所带来的益处；没有从语言上攻击对方；询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点；经常总结，提高清晰度；不通过无力的辩解来确定其地位；
3、谈判后阶段：
评估谈判情况，总结经验。
2、应具有的三种谈判能力。
（P216）
（1）认知能力：
认知能力与推理、决策、处理信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。
尤其是处理复杂问题时，该能力越强，谈判越容易成功。
原因是能使谈判者认识到双方的共同利益，实现对双方都有利的结果。
（2）情商：
包括感知、理解和控制情绪的能力，这种能力很重要，赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。
情商高的谈判者有自我意识，开朗的性格，目的性，敏感，直接感知，诚实和影响力。
有助于推动谈判的进展并取得对方的配合。
（3）洞察力：
谈判者理解对方的观点并做出反应的能力。
理解对方的观点，为对方着想有助于谈判双方取得更高的成就。
第十五章提高提问技巧
1、SPIN提问方法的含义。
P227
开放诱导冷静等、、、
答：
SPIN提问法是采购谈判中的一个特殊战略，该战略：
首先询问“现状”问题，（Situationquestion）了解目前的现状；
然后，通过询问“困难”问题（Problemquestion）了解双方在目前情况下所面临的问题；随后，通过询问“牵连”问题（Implicationquestion）了解双方所面临问题的后果。
最后，通过询问“需求与回报”问题（Need-payoffquestion）了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。
事实上，SPIN提问法是谈判中用于解决问题的一种逻辑思维方法，它能使双方了解某个明显的需求能否得以满足。
可以为双方提供各种选择方案，有利于双方达成双赢的结果。
第二十章：
个人绩效评估
谈判的检查：
考核标准考核内容
目标对每个问题的目标评价
财务成本差异
人力资源团队角色、动机、技能
计划成本、所使用的技术
控制改进所使用的基础
1、对谈判七个阶段的评估应该关注哪些要素/问题？
P292-295
答1．准备阶段：
（1）对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的表化；
（2）财务评估准确吗？
（3）为所有变化所确定的
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