知识型企业人力资源能力增长导向的转型策略探讨.docx
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知识型企业人力资源能力增长导向的转型策略探讨
知识型企业人力资源能力增长导向的转型策略探讨
——以某信息服务型企业为例
管理学院工商管理（人力资源管理方向）侯亮
学号：
2002041007
【摘要】本文是以知识产品型企业为主体，运用人力资源各模块对知识产品型企业实现由市场导向转为人力资源能力增长导向的顺利转型提供策略。
包括了知识产品型企业的生命周期分析，并针对知识产品型企业其中的一种类型企业——信息服务型企业作为切入点，以某公司为实例，进行企业转型的策略探讨。
【关键词】知识产品型企业；信息服务型企业；市场导向；人力资源能力增长导向
【教师点评】该同学的选题具有一定的实践意义，并具新颖性，符合本科毕业论文要求；调研工作扎实，资料翔实，论文研究方法运用得当、正确，研究内容丰富并且充分、科学，切合选题要求。
论文文字通顺、层次分明、结构清晰、逻辑性强，能够充分体现题意所在，结论正确，达到毕业论文水平要求，论文也体现了作者一定的研究能力。
（点评教师：
刘军、教授）
ADiscussionontheStrategiesofChangingModelsoftheIncreasing-OrientofHumanResources'AbilitiesoveroftheKnowledge-DependedEnterprises——takeainformationservice-dependedenterpriseasanexampleHouLiangHumanResourceManagement,Dept.ofBusinessAdministration,CollegeofManagement
StudentNumber：
2002041007
Abstract:
Thearticlebasesontheknowledge-dependedenterprises,andprovidesstrategiesusingeverymodulesofhumanresourcemanagement.Itcontainsthelifecycleanalysisoftheknowledge-dependedenterprises,andaimsattheonetypeintheknowledge-dependedenterprises,whichareinformationservice-dependedenterprises.Thearticleusesaenterpriseasanexampletodiscussthestrategiesofchangingmodels.
Keywords:
knowledge-dependedenterprises；informationservice-dependedenterprises；market-orient；humanresource-orient
一、知识型企业发展现状及问题提出
二十一世纪将是知识经济占主导地位的世纪。
知识经济是以知识为基础的经济，也是以知识为主要产品与最重要的生产要素的经济。
在高速发展的当今社会，像物质与能源一样，知识越来越被人们重视，无论是发达国家还是发展中国家，知识的生产与利用已经达到相当社会化的程度。
特别是知识产品的产业化正成为企业服务发展的总体趋向，随着产业化范围的扩大和产业化程度的提高，知识型企业应运而生，并在我国得到了空前的发展。
但由于知识型企业在我国的发展时日尚短，发展模式仍不完善，因此大部分的知识型企业仍然处于以市场为导向的发展阶段，一切都以市场占有率为主,企业内还没有重视以人为本,在人力资源各个模块上的发展都很不完善。
因此导致员工怨声载道，人员流失异常严重。
同时由于市场细分已逐步趋于稳定，在市场占有率上又迟迟得不到发展。
因此我国知识型企业不约而同地进入了一个瓶颈期。
如何度过这个瓶颈期？
有什么策略可以使企业迅速转型到下一个生命周期阶段？
本文主要探讨了知识型企业由市场导向转为人力资源能力增长导向的概况以及其中所需用到的策略,并以某信息服务型企业为实例，为知识型企业顺利转型提供理论依据。
二、文献综述
在现今知识社会中，对这个问题的研究并不多。
且没有形成一个统一的概念。
其中，我参考过的对这方面研究有涉及的文章有以下几篇：
杨波著《知识产品型企业员工高流动率原因解释》，熊军著《知识型员工流动频繁的原因与对策研究》，郑绍濂、胡君辰箸《人力资源开发与管理》，冯华平著《西方人性管理经典》，[美]杰克·布莱因斯特恩著《知识产品企业的发展趋势》，[瑞典]Robert·T·tomason著《不同企业生命周期变化趋势》，[美]雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著《HRM:
Towinthecompetitiveadvantage》（第三版）,《信息产业中知识型企业的管理特点》等等。
在这些文献中，几乎都提到了一个问题：
就是知识型企业在市场成熟的情况下要得到可持续发展，一定要加强企业内部的人力资源管理，以提高企业内人力资源能力的迅速增长。
并且对知识型企业的生命周期也有一个比较统一的认识。
同时也提到了这种转变的一些改进方法以及措施。
但是大都只是从某一方面或者某几方面去概括及论述，并且并没有针对国内知识型企业的人力资源能力增长导向的转变策略进行全方位的探讨，没有给出一个全方位的改进策略。
因此，本文把重点放在知识型企业由市场导向转为人力资源能力增长导向的人力资源策略的全方位探讨，通过对一个典型知名的知识型企业的内部参访及实际调研，并通过现有文献的辅助及参考，对知识型企业人力资源能力增长导向的转型进行全方位的人力资源策略探讨。
三、研究思路与方法
1．研究思路
本文通过查阅了大量的文献，包括书籍、期刊、网上文章和作者工作记录，了解了中外知识型企业的情况，分析了中国知识型企业的现状以及先进发展所遇到的问题，同时对知识型企业的生命周期进行了研究，提出国内知识型企业在解决由市场导向转为人力资源能力增长导向的问题时，需要加强自身的人力资源管理，需要建立正确的人力资源管理观念，针对国内知识型企业的特殊情况进行适合自己的人力资源改造策略；根据上述分析，作者对中国知识型企业的生命周期进行了探讨，并对中国知识型企业人力资源能力增长的转变策略这一专题进行了学习和总结；最后作者通过长期的内部参访及内部调研，介绍和分析了深圳一家知名知识型企业的案例，来对本文的研究进行实践和支撑。
2．分析方法
在本文的研究过程中，笔者采用了资料收集及筛选、逻辑归纳推理、案例分析及行动分析法。
首先是资料收集及筛选，包括书籍、期刊网及Google网站。
收集资料后，笔者进行了资料的筛选，并进行逻辑分析。
然后进行逻辑归纳推理。
该研究方法贯穿于本文的整个研究过程，并且需要与其他三种研究方法配合使用。
在收集到资料、获得信息后，笔者利用该方法得出一些观点及看法，将零散、具有个性的信息归纳成为共性的观点或做法。
最后通过案例分析，以深圳某知名信息服务型企业为例，为我们在研究解决个别问题时，提供假设的来源及具体的事例，方便研究者从个案中去寻找问题的解决方法。
除此之外，作者还运用了行动分析法。
行动分析法是指研究者介入工作情境，与工作者一起经历、探讨所要研究的问题。
作者在写此论文前，通过在深圳某信息服务型企业5个多月的实习，深入探讨本文论题。
本文思路架构与研究方法的应用如图1：
图1研究思路架构示意图
四、有关概念界定
1．知识型企业的概念
知识型企业，有的学者称之为后现代式企业或泛指高科技企业。
以上三种说法都有其一定道理，但后现代式企业的说法过于抽象，知识型企业的说法更能体现这一类企业的本质。
而事实上，现在学界基本上已逐渐接受知识型企业的说法。
有学者认为，高科技企业“是一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心经营内容的企业群体”。
牛德生给知识型企业做了如下定义：
知识型企业就是以知识经济为前提，从事知识和信息型产品的生产经营活动的经济组织。
陶向南等人的描述指出了知识型企业的最核心部分：
以追求创新为核心经营内容。
牛德生的定义忽略了这一点，他只指出了知识型企业的表象特征。
从事知识和信息型产品的生产经营活动是知识型企业的必要条件而不是充分条件。
综上所述，我们给知识型企业做如下定义：
知识型企业是指在知识经济条件下，以知识为其核心价值，以创新为其核心经营内容的从事知识和信息型产品的生产、流通、服务等活动，满足一定社会需求并获取盈利的经济组织。
2．信息服务类企业的概念
信息服务类企业是指服务者以独特的策略和内容帮助信息用户解决问题的企业。
信息服务业的行业划分要以信息服务的生产过程为主线，并以信息服务的特性作为信息服务业的质的规定性。
信息服务的生产过程不等于信息的生产过程，也不等于信息产品的生产过程，而是信息服务产品和特定服务的生产过程。
这样的过程是指在一定的生产关系下，以信息和信息产品为劳动对象，借助信息技术等劳动资料，经过调查研究、增值处理等环节，形成信息服务产品，并通过提供、咨询或经纪等特定的行为方式，确保信息服务产品和服务用于用户的问题解决活动的全过程。
3．市场导向的概念
市场导向,是指企业在某个时段中,把开拓市场领域、占领产品市场放在最主要的位置,企业中的一切环节都围绕市场而定。
4．人力资源能力增长导向的概念
人力资源能力增长导向,是指企业在某个时段中,当市场份额已达到一定程度,开始逐渐重视企业中人力资源能力的增长,确信只有使企业中人力资源能力的迅速提高,才能够继续扩大市场份额.因而不断进行企业人力资源再发展的过程.
五、知识型企业不同生命周期分析
知识产品型企业虽然发展时间并不长,但是发展势头非常迅猛,现在已经出现了非常多的这种企业.其中在深圳,发展形势比较好的企业包括腾讯、前程无忧（51job）、阿里巴巴等等。
当然还有更多的中小型知识产品型企业。
从现今形势来看，这个行业的发展形势比较乐观。
经综合分析，知识产品型企业的生命周期模式如图2：
图2.知识型企业生命周期图
1．产品导向阶段的成因及特点分析
以产品为导向阶段，即产品的出现及不断改善阶段。
在市场具体化之前，先存在一个潜在市场。
在这个阶段里，还没有形成一个真正的产品市场，但是已经出现了市场对知识产品的需求。
于是企业家会根据市场需求进行产品的设计。
这个阶段的特点是企业的重心放在知识型产品的开发以及研制上，并且已经开始占据市场，并且开始根据市场需求来促进产品的研发及不断改进。
在这个阶段很少关注人力资本的持续增长；
2．市场导向阶段的成因及特点分析
以市场为导向阶段，即市场的迅速发展阶段。
在这个阶段，产品开发及改进已经趋于成熟，并且市场份额被高速侵占。
这个阶段的特点是企业产品开发及改进已经趋于成熟，需要不断开拓及蚕食市场以求达到盈利的目的，因此不断增加市场人员，不断从竞争对手中夺取市场以及开拓新的市场。
此时企业一切活动均围绕增加市场份额而运转，把大部分精力以及资金均用在市场开拓上，会为了更有效地得到市场份额而进行一定的人力资本增长行为；
3．人力资源能力增长导向阶段的成因及特点分析
以人力资源能力增长为导向阶段，即市场的成熟阶段。
这个时候，全部的主要细分市场都被竞争者占领和提供服务。
竞争日趋激烈。
在这个阶段，市场达到成熟期，市场会处于不断的分裂和再结合的循环中。
这个阶段的特点是市场已经处于一个饱和状态，企业在市场上已经得到一定的市场份额，且与竞争对手实力相差不大时，想要得到更多的市场份额而进行的增强企业人力资源的阶段。
在这个阶段中，企业不断重视对人才的选拔以及培养，不断改进企业内部人力资源管理体系，以求得到人力资源能力的最优化以及与未来市场的最匹配，从而得到更多的市场份额。
每个不同生命周期阶段的转变都需要有一定的策略进行促进。
本文重点放在以市场为导向转为以人力资源能力增长为导向这一过程，通过对深圳某知名信息服务型企业深入的内部调查及研究，探讨过程转换时期所需用到的一些政策及策略。
六、知识型企业人力资源能力增长导向的转型策略案例探讨——以某信息服务型公司为例
1．案例背景
某公司是中国较为出名的信息服务类企业，是深圳乃至中国招聘服务的佼佼者。
其集合了专业优势、传统优势，在全国数十个大城市设立了分公司。
并成功在美国纳斯达克实现了上市，成为中国唯一一家在美国纳斯达克上市的此类公司。
在其深圳分公司中有将近200人，其组织架构图如图3所示：
图3.某信息服务型企业组织架构图
由于公司进入深圳较晚，前几年在深圳的市场份额较低，因此把大部分精力及资金投入到提高其市场占有率的行为中。
并且随着市场占有率的不断提高，其销售团队也越来越庞大。
虽然也有对员工不同程度的培训，但是并没有形成一套系统的培训模式。
而人力资源的其他模块也几乎无从谈起。
也就是处于以市场为导向的阶段。
随着公司的不断壮大，先进市场占有率也由原来的0占有率逐渐达到现今75％的占有率。
但是公司的发展却进入了一个瓶颈期。
其中包括很多老员工的相继离职、市场占有率的逐渐下滑、员工能力的停滞不前、公司制度的僵硬刻板……于是富有眼光的公司老板决定要改变公司策略来继续公司的可持续发展。
2．问题分析
在这个公司中，之前是以市场为导向的阶段，为了打拼深圳市场，不断扩大其销售团队，不断蚕食竞争对手的市场份额，并且最终取得了市场领先者的地位。
但是，为什么从此以后就停滞不前了呢？
带着此问题，我进入了该公司进行实习。
在实习的过程中，我通过与该公司深圳区总经理以及公司内员工的不断接触以及交谈，发现了该公司之所以出现这样的情况，大概可以归纳出以下几点问题：
（1）公司不注重人力资源部的发展
主要体现在：
1）一个200人左右公司的人力资源部仅仅只有4人，而且其中还有两人属于前台文员；2）部门所作的工作几乎就是行政部门所从事的工作，诸如考勤、会议室安排等；3）给予此部门的重视非常少，人员流动率较高；4）完全没有从事关于员工培训、绩效管理制度制定等等人力资源模块的工作。
这应该是促进企业人力资源能力增长的前提条件。
因为没有完整的人力资源部门，就很难形成一套系统的员工增值系统，从而导致公司人力资源能力难以得到符合公司期望的增长。
（2）公司的绩效管理体系不完善
主要体现在：
1）该公司对员工采取的绩效考核方法是基于目标的考核方法，是在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度；2）指标的设置完全根据部门经理的主观意志进行，其中有些指标都不太合理；3）且该绩效考核系统属于开放式的绩效考核系统，缺少了反馈机制。
4）最主要的一点是：
该绩效考核系统没有和薪资福利挂钩，而仅仅是给末位淘汰提供参考。
考核结果并没有给员工带来任何的好处，因此员工都在努力保证自己不是最后，没有太多的促进作用；
绩效管理不完善，会使得公司员工不能清晰的得到自己的定位，也使得公司的领导层不能够明晰每一个员工能力的不足之处，不能做到量体裁衣，从而为公司人力资源能力的停滞不前埋下隐患。
（3）公司的企业文化属于严厉的人力资源文化
主要体现在：
1）该公司无视员工的个人及家庭状况，一味的向员工提出过高的绩效要求，每次达标的比例均在10％以下；2）强调员工最重要的一点就是要像自己承诺的那样干出成绩，否则就是不合格的；3）不仅不顾评估初始阶段拟定的目标和标准已经变得越来越
难实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标甚至还不断提高所给予的目标；4）使人们尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。
企业文化往往是一个企业员工行为的指引，良好的企业文化容易给员工带来激情以及活力，也会让员工更明确自己的目标及定位；而严厉的企业文化会导致员工的巨大压力及负担，从而产生对目标的满目以及对自己的不信任感，不知应从何提高自我，而为员工高流动率埋下隐患。
（4）公司分工不明确
主要体现在：
1）员工没有自己的工作说明书，特别对于新进员工，不能明确自己的职责及权限；2）常常会出现一样事情同时每人去做，或者一样事情同时几个人去做的局面。
没有明确的职责以及权限，会导致员工像乌头苍蝇盲目乱撞。
不明确自己的工作性质及内容，就不能明确自己能力提高的方向。
从而也使企业以人力资源能力增长为导向的转型不能顺利实现。
（5）公司针对员工的培训制度不够全面
主要体现在：
1）员工进入公司后，除了有针对新员工的入职培训之外，对老员工几乎没有任何的再增值培训活动；2）培训内容不够全面，除了针对专业技巧的培训之外，很少关于提高员工个人综合能力的培训内容，如关于员工管理技能的提高、时间管理技巧等等，以至于进行内部提拔时寻找不到适合的人才；3）培训后没有进行效果评估及跟踪，不能够充分了解员工对于该次培训的吸收程度以及运用程度，使培训流于形式。
培训是实现员工能力增长的最直接环节，企业要实现由市场导向转为人力资源能力增长导向，没有良好的培训制度是不能实现的。
而如果培训不具体化、不实际化且没有培训效果评估的话，会使得培训制度流于形式，从而导致企业人力资源能力增长导向
（6）公司对员工的职业生涯规划关注较少
主要体现在：
1）员工在工作中不能很清楚的明白自己在本公司中的发展规划和发展目标，仅仅是为了利益而工作，不能提升其自我实现的需求；2）对一些员工不能针对其兴趣及能力进行适当的职业生涯规划指导，使得部分员工不能人尽其材，人尽其用，从而造成组织中的人才浪费；
（7）公司的招聘流程过于简单，没有针对所需人才进行合理化的招聘流程设计
这样会造成以后许多新入职员工能力参差不齐，而为以后企业人员流动率过高埋下一定的隐患。
主要体现在：
1）没有详细的岗位说明书指导，使得招聘人员对所需招聘的岗位职责不明晰，导致面试过程中评估指标设置的不完善，从而影响了招聘效果；2）在面试过程中面试考官不固定，每一轮的面试考官都实行轮换制，哪个经理有空就哪个去面试，因此导致评估标准的不统一，甚至在一轮面试中途更换面试考官，严重影响了招聘效果；3）考核过程过于单一，仅仅只有面试，缺乏多方面考察机制，例如先进比较流行的无领导小组讨论等方式，从而使考核过于重复。
选人是一切人力资源能力增长的基础。
如果在选人上没有一个合理化的流程以及明确的择人标准，对于以后公司人力资源能力增长的转型根本无从谈起。
（8）公司提供的面向普通员工的报酬较少
不能给予员工，特别是老员工更高的满意度。
主要体现在：
1）薪酬不具备竞争性。
作为一个行业中的龙头企业，可是薪酬制度确和企业地位不匹配；2）没有给予员工除了薪酬以外的福利制度，不仅使员工凝聚力得不到提高，而且还会导致员工缺乏对企业的归属感及责任感；3）对于老员工没有更多的激励机制，使得老员工没有工作的动力，要则安于现状，要则另攀高枝。
留人也是企业很重要的一个课题。
对于信息服务型企业来说，其内部很多员工都属于知识型员工，如果在对员工进行了培养，使得员工能力增长，并且企业也似乎在实现顺利转型，但是实际上该知识产品型企业仅仅是一个学校，并不能使人力资源能力增长为自己服务。
3．策略探讨及其推广
处于由市场导向转变为人力资本增长导向的知识型企业，几乎都有以上问题的存在，有可能是以上所有问题都有所存在，也有可能存在以上几点问题。
对于处于这种转型期的知识型企业来说，出现以上问题并非偶然，而是由于所处阶段的必然性而导致的，因为关注重点不能及时转变、对企业在现阶段中人力资本增长的重要性不能及时体会、对企业成本——收益模型的阶段转变不能及时明晰……均会导致以上问题的出现。
但是问题的存在并不代表着不可解决。
只要企业能够及时认清形式，明确未来发展的道路，企业将会顺利实现转型。
通过以上案例，下面就来具体探讨一下知识型企业要从市场导向转变为人力资本增长导向所需用到的策略。
（1）加强人力资源信息管理
人力资源信息管理包括两个方面的内容：
一是企业内部信息。
企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、人才储备信息等。
企业根据这些信息，可以及时了解信息服务型企业中人员的各种状况，对可能发生的情况做到有备无患。
如在职人员信息包括其基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，在制定激励政策时，就能针对性地运用与执行；离职信息可以为本企业的未来用人、留人政策的制定提供参考依据。
二是企业外部信息。
企业外部信息包括：
同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供应状况信息等。
“知己知彼，百战不殆”，企业用人也是如此。
对企业关键人才了解的同时，把目光投向企业外部，可拓宽思路，更好的制定企业用人政策。
如同行业人员信息中，工资水平、工作失效等对同类型员工有很大影响，这位企业管理者制定更好的人力资源发展政策提供充实的依据。
从而使企业能够更好地做到量体裁衣，明确知识型企业人力资源能力增长的方向。
（2）改变企业中岗位配置
作为知识型企业而言，在初期由于对产品研发的需要，会有一大批技术类人员的存在，而在产品研发完成后，为了开拓市场达到盈利的目的，又会吸收一大批的市场人员，因此在市场份额打到一定程度之后需要转入以人力资本增长为导向的阶段时，就会出现企业人员机构过于臃肿、部分员工无事可做的情况。
因此在这个转型阶段需要从新设置机构。
首先，需要减少产品研发部的人员。
因为信息服务型企业的产品一经研发成功，就不需要过多的研发人员的跟踪服务，仅仅需要部分人员对所开发产品进行维护及更新。
因此企业可以通过人员内部转型以及外部推荐等方式，减少产品研发部人员，从而控制企业的成本，提高员工的工作效率；
其次，需要维持市场销售部人员。
在企业已经获得稳定市场份额的情况下，现有的市场销售人员已经足以维系与客户的关系以及持续稳定的开拓市场。
因此可以控制市场销售部人员数量，适量增减市场销售部人员，通过绩效考核体系、培训体系等方式提高市场销售人员的工作效率；
最后，需要增加人力资源部人员。
企业人力资源模块的建立不仅需要充足的资金，还需要充足的人才进行实施。
人力资源每一个模块都需要固定的人员投入大量的精力去计划及执行，因此必须增加人力资源方面的人才从而为有效转变为以人力资本为导向的阶段提供实施的条件。
（3）个性化的职业生涯设计
随着信息传递技术、管理技术以及办公技术的发展，知识型企业越来越向扁平化发展，这就意味着企业所需要的管理人员的数量会比以往少很多，以往员工比较单一地最求在管理层次上晋升地职业生涯模式会越来越难以成功。
为了表明员工所掌握地技能水平、专业水平以及为企业所作地贡献程度，可以建立与社会制度相联系地企业内部的不同等级制度，针对不同机构的员工制定与其工作相匹配的等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比，同时避免管理层次和技术等级层次过大地差距。
如市场销售部人员可以提供市场销售等级制度，制定销售一级员工、二级员工等。
在内部等级制度中，员工职业生涯地成功可以在各自所在机构等级制度等级上地晋级得到体现，也避免了在管理层次上众人过独木桥地现象。
个人地能力、气质以及性格等原因地差异，决定了每个人能做和乐意做地工作有所不同，这种情况也要求企业开辟多条职业生涯通道。
另外，个人价值趋向地不同，也要求企业为不同类型地员工提供多条职业生涯通道。
从而使企业及员工均能明确能力提高的方向，为员工能力顺利提高提供明确的道路，也为企业实现人力资源能力增长导向的转变提供条件。
（4）做好离职咨询
成功的离职谈话有很多好处:
首先可以了解员工离职的真实原因,从而设法挽留想留的员工;其次可以了解一些企业现存的弊端以利于以后改进;最后,也是最重要的一点,鼓励员工在经历过一定培训和教育之后重新回到企业工作。
一部分员工离开企业是为了补充新知识,一部分员工经过一段时间的磨砺会变得更成熟,也可能由一个模仿型员工转化为一个创造型员工。
由于对企业情况很熟悉,他们能够很容易地融入到企业中来,这有利于他们的新知识最快地发挥创新作用,对企业是非常有利的。
（5）促进人力资源各模块的发展
在知识型企业中，要实现由市场
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