医院经营人员沟通方法和技巧.docx

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医院经营人员沟通方法和技巧

医院经营人员的沟通方法和技巧

沟通的意义

经营活动与医院运做过程中的每一个环节相关联，涉及到医院各个部门的所有员工。

经营工作要求经营人员在实际工作中必须做到：

1、全面、准确地了解和掌握每个部门的运营情况、每位员工的思想动态和工作情况。

2、从实际工作中获取他人的经验，提高自身的经营水平。

3、与各部门员工的思想交流，得到员工的理解和信任，为下一步的工作打下基础。

4、提高员工的经营意识和经营方法。

5、不断发现问题、解决问题。

6、与相关部门管理人员的相互协调。

7、贯彻、实施经营部和医院的经营经营决策和工作方案。

8、与上级领导的沟通。

9、与下级的沟通。

上述的每一项工作都离不开与相关人员的深入交流，可以说，沟通是解决一切问题的基础。

沟通不是万能的，但没有沟通是万万不能的。

沟通的定义

沟通是人们在互动的过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。

沟通的内涵

沟通首先是意义上的传递：

信息和想法

其次是传递的意义还要被理解

每个人“信息—符号储存系统”各不相同

沟通信息的分类

事实价值观

情感意见观点

根据沟通信息时涉及人情感、态度、价值观领域程度的深浅，把沟通分为：

浅层沟通

深层沟通

根据沟通时是否出现信息反馈，把沟通分为：

双向沟通

单向沟通

双向沟通时要注意：

平衡心理差异

增加容忍度

正式沟通

下向沟通、上向沟通、横向沟通、斜向沟通、外向沟通

非正式沟通

言语沟通

口头信息沟通身体语言沟通

书面信息沟通副语言沟通

非言语沟通物体的操纵

沟通的主体类型

人际沟通组织沟通

群体沟通跨文化沟通

沟通的过程

发送者—思想1—编码—通道—接受者—译码—思想2

影响因素：

背景、反馈、噪声

背景

心理背景：

沟通双方的情绪和态度

物理背景：

沟通发生的场所

社会背景：

1）沟通双方的社会角色关系

2）沟通情景中的其他人

文化背景：

长期的文化积淀，包括价值取向、思维模式、心理结构的总和

影响信息接受和理解的因素

1、选择性知觉

2、信息过滤

3、接受者的译码和理解偏差

4、信息过量

5、阶层差异

6、目标差异

沟通在管理中的作用

传递信息

满足员工的心理需要、改善人际关系

调动员工积极参与管理和决策

增加企业的创新能力

沟通与领导模式

命令型扶持型

指导型委托型

管理沟通的基本观念

无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。

如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。

共同、共有、共享—目标、价值、态度和兴趣的共识

人际沟通的特点

沟通双方要有共同的沟通动机

沟通双方都是积极的参与者

沟通过程会使沟通双方产生相互影响

沟通双方要有相同的沟通能力

有可能产生完全特殊的沟通障碍

意见沟通的四个基本环节

从意见不同到意见互通

从意见互通到意见分歧

从意见分歧到意见冲突

从意见冲突到意见调停

情感沟通的方法

体察心境、及时沟通

满足情感、利于沟通

人际沟通的特殊障碍

语言障碍角色障碍

习俗障碍个性障碍

观念障碍心理障碍

观念障碍

封闭观念排斥沟通

僵化观念窒息沟通

极端观念破坏沟通

心理障碍

任知不当导致沟通障碍

情感失控导致沟通障碍

态度欠当导致沟通障碍

任知不当主要包括

第一印象定势效应

近因效应刻板印象

晕轮效应

来自发送者的沟通障碍

沟通技能较差

语言表达能力欠佳

个人信誉不好

沟通对象和时机选择不合适

来自接受者的沟通障碍

心理因素

理解障碍

思想偏见

人际沟通中的“自我暴露”

是彼此打开心扉，倾吐自己的思想和情感的过程。

取决于三个条件：

人的个性特征

客观条件

对人的信任程度

人际沟通的三个层次

信息层次

情感层次

行为层次

人际沟通的四个阶段

定向阶段

探索情感交换阶段

情感交换阶段

稳定情感阶段

管理者“关系网”建设中的沟通

加强自我修养

善于与人相处

重视感情投资，加强人际亲和力

善于牺牲自我利益，多从对方的立场考虑问题

正确对待几种特殊人物

沟通过程中的有效倾听

倾听概述

定义：

通过视觉和听觉媒介接受、吸收和理解对方思想、信息及情感的过程。

要素：

听觉观察

视觉观察

主动参与

倾听的重要性

沟通是倾听的艺术

倾听可以调动沟通对方的积极性

倾听是获得消息的重要方式之一

倾听可以使经营人员做出正确的判断

倾听是给人留下良好印象的有效方式之一

倾听中的障碍

环境障碍

语言表达障碍

倾听者的理解能力和态度

生理差异

选择倾向

环境障碍

环境的封闭性

环境的氛围

对应关系

语言表达障碍

使用过分精确的语言

不适当地使用省略语

不恰当地使用专业术语

在太短的时间内接受太多的信息

口头语与体态语不相符

口语或方言的不恰当运用

倾听者的理解能力和态度

倾听者的理解能力

知识水平、文化素质、职业特征、生活阅历

倾听者的态度

排斥异议

用心不专

急于发言

心理定势

感到厌倦

消极的身体语言

选择倾向

人人都有评估和判断所接受到信息的天生倾向，我们往往选择我们爱听和喜欢听的来听，漏掉很多有用的东西，从而影响倾听效果。

受到障碍的倾听有以下几种：

过滤性倾听

以事实为中心的倾听

预练回答性倾听

反馈的特征与技巧

积极的倾听者不仅要做到主动吸收、理解对方传递的信息，还要做出种种回应，以鼓励说者更加有信心和兴趣说下去，这就是倾听中的反馈。

有活力的双向反馈具有三个特征：

语义明确

心灵相通

开放性的探究咨询

反馈的技巧

树立自己的可信度

把握适宜的反馈时机

注意传达反馈的方式

反馈的障碍源

主从关系

竞争关系的存在

其他因素的存在

沟通一方或双方认为没有反馈的必要

文化背景不同

双方都以为别人会主动提供反馈

双方存在竞争感

没有理解对方的真实用意

有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流

有效倾听的技巧

创造良好的倾听环境

——安全的环境、适当的地点、合适的时间

要有良好的精神状态，集中精力进行倾听

建立信任关系

明确倾听目的

使用开放性动作

及时用动作和表情给予回应

适时适度的提问

必要的沉默

适时适度的提问

理解

时机

提问内容

提问速度

提问方式

——开放式提问

——闭合式提问

适时沉默的效果

松弛彼此情绪的紧张

促进思考

控制自我情绪

冲突管理中的沟通

冲突的概念

冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。

冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益、或要求不相容而引起的一种激烈争斗。

管理者如何对待冲突

洞察冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生。

正确对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突向好的方面转化。

用辨证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。

冲突对于组织的利与弊

在组织中，冲突是很常见的。

有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。

建设性冲突和破坏性冲突

缓和冲突的原则

——对有危机存在的组织和业务较例行性的组织是有帮助的

——对富于知识性的技术生产组织就不适用了

如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的。

太少的冲突，可能会导致停滞不前，但无法控制的冲突会对组织产生威胁。

冲突的本身并不危险

危险的是处理不当

企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组织部分

在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。

企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。

格雷夫斯对此做过专门调查，在列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。

冲突管理的任务

抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用

充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展。

保持或制造组织中适度的良性冲突。

企业组织冲突管理的办法

预防破坏性冲突的措施

缓和与解决破坏性冲突的方法

鼓励成员进行建设性冲突的措施

预防破坏性冲突的措施

科学地进行思想工作

提高下属心理相容性

满足下属的公平需求

缓和与解决破坏性冲突的方法

正视冲突、解决冲突

帮助双方转化

使用权威的力量（管理者、技术专家、有威望的人）

鼓励成员进行建设性冲突的措施

鼓励对立面

分别向冲突双方提供信息

适当延长冲突时间，让冲突更加明朗化

人事调整

冲突的原因

信息基因的冲突

认识基因的冲突

价值观基因的冲突

本位基因的冲突

杜布林冲突根源理论

人的个性追逐权利

有限资源的争夺职责范围不清

价值观的利益组织的变化

角色冲突组织风气不正

冲突管理中的沟通策略

管理者在确定其沟通策略时主要考虑如下问题：

在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？

我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？

“论点的弹性：

就是你应不应该表现出你的立场

“互动的强度”则要看个人希望建立一种什么样的人际关系

按兵不动

——弹性低，互动强度低

面对不同意见，单方面决定维持现状，不采用任何行动。

粉饰太平

——弹性低，互动强度中等

经强调共同点、淡化差异的方式，来“推销”你的观点。

铁令如山

——弹性低，互动强度高

单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。

订定规则

——弹性中等，互动强度低

以客观的规定或准则作为处理不同意见的基础

和平共存

——弹性中等，互动强度中等

在共同协议下，各执已见，各行其是，

或采用“中间路线”，以达到共同目标。

讨价还价

——弹性中等，互动强度高

通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。

弃子投降

——弹性高，互动强度低

即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。

全力支持

——弹性高，互动强度中等

虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。

携手合作

——弹性高，互动强度高

通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事的意见系统地整合在一起。

冲突管理中的第三方干预

第三方的角色

调解者——只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。

仲裁者——能控制冲突的最终结果。

干预者——虽然能控制冲突的最终结果，但不做出最后裁决。

第三方决策选择模型

调解冲突的四种基本策略

强制——采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让步或达成一致

补偿——给予冲突双方某种奖励或利益使双方让步或达成一致

整合——使双方各让一步达成双方基本满意的协议，又称双赢式协议

无行动——由冲突双方自行解决，第三方不加干预

调解者的劝导性沟通

劝导的效果受以下四个方面因素的制约

调解者——可信度与吸引力

调解方案

冲突者的特征——人格特征与自我涉入

沟通情境

如何向领导提出批评意见

非正式场合——正式场合

个人身份——上下级身份

个别场合——公开场合

心情舒畅——紧张疲劳

轻松气氛——严肃气氛

间接方式——直接方式

处理下属之间的矛盾冲突原则

冷静公正、不偏不倚

充分听取双方意见

调解下属之间矛盾冲突的技巧

晓以大义，帮助下属树立全局观念

换位思考，促进下属间相互理解

折衷调和，求同存异求和谐

创造轻松气氛

冷却降温

注意给双方留台阶

加强制度建设

事前预防，加强沟通