二现场管理.docx
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二现场管理
第2章现场管理
Ø现场管理的金科律
Ø生产活动的6条基本原则
Ø现场的日常工作（QCD）
Ø作业日报的管理
Ø现场管理的实施方法
Ø生产准备
Ø目标管理与管理项目
Ø抓信重点
Ø晨会制
Ø标准与标准化
Ø问题的把握与改善
ØP、D、C、A
ØQC七种手法
Ø5S管理
Ø看板管理
1．现场管理的金科玉律
了解并与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的金科玉律需遵守：
●当问题（异常）发生时，要先去现场。
●检查现物（有关的物件）。
●当场采取暂行处理措施。
●发掘真正的原因并将它排除。
●标准化以防止再次发生。
每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。
在现场对现物详细检查时，要重要地问“为什么？
……”并且应用一般常识和低成本的方法，就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
改善是从确定问题开始。
一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。
班组长的工作之一，应当是要经常注意行动的现场，而且依照现场和现物的原则来确定问题。
应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。
好好地呆在问题的现场，观察现物，而且下定决心找出真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时地当场予以解决。
发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问“为什么？
……”直到找到问题的原因为止。
这一过程有时亦称为“问答次为什么”，因为问了5次为什么，就是有发掘问题原因的机会。
问题一旦发生了，班组长和管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。
一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予标准化，接着就要进行“标准化（S）—执行（D）—检查（C）—处置（A）”的循环，否则，班组长和管理阶层就会整天忙于救火的工作。
综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。
其次，必须找出问题的原因。
最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。
在这种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题，这一主题最终会导致引入新的标准或是提高现有的标准。
“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
现场自我评估表
优秀团队的条件
基本要求
评价
很好
好
一般
勉强
很不好
5
4
3
2
1
（1）各方面都很精简，没有“人浮于事”的损失
（2）扁平化组织—上下级距离很短
（3）开放式的—透明度高，没有背后小动作
（4）有适应变化的弹性
（5）工作的展开、信息的传达非常迅速
（6）事务的决定以多数一致为中心
（7）对员工能够量才使用
（8）尊重现场和第一线的意见，吸取渠道健全，对现场授权
（9）在组织内外都有竞争对手或激励因素，能够起到帮助员工成长的作用
（10）进行相互的检查、控制，起到自净、自律的作用
组织活动化原则
（1）每个人思考、感觉、行动的自主性得到尊重
（2）打破旧习惯和既定方法的革新精神得到尊重
（3）敢冒风险的挑战精神和行动得到尊重
（4）能够迅速把握环境的变化、市场的变化、竞争状况、技术的进步，并予以对应
（5）对任务或项目，上下级、同事之间经常进行开放式的热烈讨论
（6）对于一个新的想法，不是采取否定理论，而是将可能的问题一个个解决，将优点发扬光大，贯彻培养理论
（7）班组织是不同经历、思考模式、专攻领域、个性等多样化的成员结构
合计
2.生产活动的6条基本原则
在进行生产活动的过程中，有6条基本原则我们必须掌握：
●后工程是客户
●必达生产计划
●彻底排除浪费
●作业的标准化
●有附加价值的工作
●积极对应变化
（1）后工程是客户
生产活动是将原材料经过机械加工、冲压、表面处理、组装等各种工序而加工为成品的过程，从交货期的角度考虑，本工程的不良会造成后工程的延误，最后将给客户带来异常。
各工程按要求完成品质、成本、交货期的责任是极重要的。
后工程之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工程，后工程发现的问题和退货是评价前工程品质的标尺。
因为后工程之所以是客户，所以让后工程挑毛病的想法是错误的。
同样的道理不只限于制造部门，对检查部门、设备管理部门、后勤部门也是同样的，这些部门的工作也由后工程来评价。
所以后工程是客户，“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，是生产活动中我们不可以忘记的事。
（2）必达生产计划
生产计划是为了按要求在一定时间内生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。
必要的时候把必要的物品只做必要数，应该按计划去进行生产，当后工程的情报（何物何时用了多少）适时地反映给本工序的生产时，假如自己工程的生产计划不能达成时，往往会引起后工程缺料、停生产线。
同时，计划的变更也给别的工程导致混乱。
公司的生产计划粗分为两大类，一类是把何物做出多少的月间、年间的数量计划（总计划），另外一类是生产线的流程顺序的顺序计划（现实的计划）。
想完成生产计划不要只想月间、年间的数量，而每日每小时按顺序计划生产，这是最重要的。
（3）彻底排除浪费
我们的作业当中有“应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是指“不做也可以的事”及“没有也可以的物”。
生产活动中经常看到的浪费，大的区分有4种。
加工和作业当中的浪费
把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后进行第二遍加工，之间产生的暂放、搬运等只改变物品的场所及重新加工，这样的作业为浪费，可通过作业改善、技术对策来除去浪费。
待处理的浪费
设备停止、缺物料、等待作业，这些谁一看就马上知道的浪费，有必要进行设备的暂时停止、零部件供应的改善，还要努力平衡各作业之间的差距。
生产过多的浪费
生产过多的浪费是指生产的数量超过了必要的数量，这些多出的产品往往发生找放置的场所，超出通道线，妨碍前面人的作业的情况，所以多生产对作业者本人来说是积极热心，可从整体来讲是浪费的。
从以上可得知，决定该做的事，做完一定量后停止，这是最重要的。
而且要让浪费谁看都马上会知道。
着手作业的浪费
本工序的异常不要给后工程带来影响，有很多着手工作，但是这样的着手工作手头上有很多，对于异常、感觉迟钝、经常出现“结果管理”，就使缺乏设备的一时停止、作业时间的偏差等问题点表面上不会出现。
但是为了本工序的问题不给后工程带来异常，要尽量减少因着手工作产生的浪费，把必要的最小限度的着手工作数、放置场所要明确化，并遵守这些。
（4）作业的标准化
现在社会商品丰富的原因，是大量生产、品质安定、成本降低带来的好处。
一台汽车是由很多人用各种各样的零部件组装完成的，但是为了一台一台的汽车具有同样的品质，有必要无论让谁在何时作业都做出同样的物品，对于零部件和作业要标准化，遵守这些是最重要的，然后决定标准，做到标准化就容易发现异问题。
一次决定的标准是下次进步、改善的线索，放了几年上面粘满了灰尘的标准作业书、基准书虽然经常可以看到，却不能称之为标准化，标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善→遵守→再改善的活动才可称为标准化。
（1）有附加价值的工作
企业持有社会性的使命，如将有价值的商品提给市场、纳税、促进社会再分配，为职工提供生存、发展的空间，这一切的前提是企业必须有利润。
所以我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）。
而且在这里要注意的是行动要考虑全体的利益。
因本工序的设备情况良好，生产过多会造成前工序的零部件不足，补给也因放置场所不够而为难。
另外一个工序落后会耽误大局，通过看整体的流程，辨别生产瓶颈，采取最优先的对策，这是从大局方面的考虑。
（2）积极对应变化
生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的，这样的情况下如何积极地对应呢？
我们要具备下列的思想准备：
●基本要求——决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯。
●先观察——事前收集情报，采取下一步措施。
●掌握实力——提高技能的扩大实力，提高设备稼动率等。
为了完全遵守、实施以上的基本6条，我们需要加倍努力，把这基本6条时常放在生产活动过程中。
3.现场的日常工作（QCD）
3.1现场的质量管理
现场管理面临许多不同角度的质理问题。
虽然质量问题的分析，需要一些复杂的手法，如新旧QC七种工具、工程能力分析等等，但是现场的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已，例如：
生产技艺以及处理每天所发生的问题和变异，如因为不适当的工作标准及由于作业者疏忽造成的错误等。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。
大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。
管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因为员工的参与，是解决问题的关键。
那么，现场如何确保优良品质呢？
以下是避免失误的5个原则：
（1）取消此作业。
对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。
（2）不要人做。
人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。
能用机器设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。
（3）使作业容易化。
对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。
（4）检查。
当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。
检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。
（5）降低影响。
不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。
如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。
判断现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质保证的判断基准如下：
趋势
级别
判定基准
1级水准
不制造和生产不良
2级水准
不流出不良
3级水准
检验出不良（作业员检验）
4级水准
没有检查，无法控制不良
3.2现场的成本管理
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品服务的过程时，又能致力于低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：
解雇员工、组织整以及向供应商压价。
像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。
但是，现在顾客需求是持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量、再配合及时的交货。
如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了。
在现场的成本降低的机会，或许可以用“消除浪费”来表现。
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的资源耗用。
为了降低成本，必须同时实施下列7项活动：
（1）改进质量
改进质量，事实上会带动成本降低。
这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。
过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。
在现场，此名词特指产品或服务制造及送达的方法。
它主要是指在现场的资源管理，更具体而言，系指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。
质量改进也是提高合格率的同义词。
（2）提高生产力以降低成本
当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指如人力资源、设施和材料这些项目。
“产出”意指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。
降低生产线上的人数，愈来愈好。
这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。
管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。
当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
（3）降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。
产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。
（4）缩短生产线
在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以及愈长的生产交货期。
生产线上的人愈多，发生错误的机会越大。
管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。
经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。
（5）减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。
因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。
所有的这些都增加了营运成本。
其他方面也会造成类似的结果。
电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作来成本。
一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上的后果，就相当于机器死机的损失成本。
（6）减少空间
一般的制造业公司，使用了其应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。
现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。
所有的这些改善，减少了空间的需求。
从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。
（7）现场对总成本降低的作用
如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。
现场改善可以作为这3项范围的改进起始点。
改善应当从现场开始。
换言之，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在。
诸如：
研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。
换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。
现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。
2．3交货期
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。
管理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。
对管理部门的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。
为符合“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。
交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。
因此，交货期时间代表了金钱的周转。
较短的交货期，意味着的资源周转率，更弹性地满足顾客的需求。
交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作至高无上、最重要的课题。
缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及与供应商更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。
流水线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。
精益生产方式（JIT：
JustInTime）是涉及成本及交货期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下才能导入。
通过消除各种无附加价值的活动，精益生产方式有助于降低成本，事实上，对以往从来没有实施精益生产方式的公司面而JIT是和种很实用的方式，可以戏剧化地降低成本。
3．4现场实际作业应把握的内容
（1）生产作业计划是否明确合理；
（2）生产计划（工作计划）与实际困难；
（3）计划调整对人员、设备及其他方面的影响；
（4）人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气；
（5）员工的工作技能（能力、速度、程序）；
（6）缺料、设备故障等引起的停产时间；
（7）不良发生的原因及以对策，不良品的善后处理；
（8）零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全；
（9）生产是否正常，能否完成生产计划；
（10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。
3.5基本方法
（1）经常深入生产第一线；
（2）确保各项信息资源迅速接受、传达、实施；
（3）了解生产能力（单位时间产量）；
（4）注意员工的精神状态、情绪、工作表现；
（5）利用秒表等工具进行时间研究。
4．6注意事项
（1）如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）；
（2）通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工；
（3）对员工应明确说明这样做的原因及必要性；
（4）安排工作时要明确期限和目标，人员尽时精简；
（5）跟踪员工的工作进度，评价其工人结果并予以反馈。
工作联络单
类别：
通知、依赖、联络
管理编号：
发行区
主题：
受理区
内容事项：
性质
急、一般
回答
要、不要
纳期
月日
做成
批准
发行时间
年月日
担当部门
担当者
批准
处理过程：
对策：
对策状况判定：
OK/NG
确认者：
对策实施日期
年月日
备注：
4.作业日报的管理
作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。
作业日报通常有以下的作用：
●交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具；
●方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
●出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
●帮助管理者掌握现场的实际情况。
4.1作业日报的常见问题
虽然很多人都明白工作日报的重要性，但是却漠不关心，有时连正确书写也做不到。
在生产现场中，各种工作日报常常出现以下问题：
●需要描述记录的地方太多，写起来很费时间；
●需思考、回忆和判断的事项太多，很异常，所以马马虎虎填写就算了；
●自己不愿意写而让他人代劳；
●没有人指导过怎样填，所以随便填就行了；
●工作日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
4.2作业的设计要求
因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求：
●必要的事项齐备，但是项目尽量精简；
●项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯；
●尽量减少文字描述或数量填写，用符合或线条代替记人；
●采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。
4.3作业日报的填写
作业日报设计出来以后，我们如何正确填写作业日报呢？
（1）向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性；
（2）班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担；
（3）生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录；
（4）要养成写完后再度确认的习惯；
（5）管理人中要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。
（6）现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
4.4作业日报的管理
（1）应把握内容
●每人的工作日报是否准确
●材料、作业、产品有无异常
●每位员工的作业效率是否达到预期目标
●作业效率是提高还是下降了，为什么
●整体效率能否反映每个人的工作效率
●生产效率与设备效率的变化情况
●是否严守生产计划（交货期、数量）
●不良状况及相应的工时损失
●实际工时与人员配置是否合理
●哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何
（2）基本方法
●确认作业报表（工时、产量、异常现象）
●使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明）
●使用图表统计分析效率、成果的变化情况
●调整计划或目标参数
（3）注意事项
●发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌握为止
●掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导
●总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题
5.现场管理的实施方法
5.1日常的现场管理
日常的现场管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作，也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。
进行生产活动要经常掌握现实的情况，发现问题马上纠正，正是通过这样扎实细致的日常工作减少了异常的发生即使出现异常也能够及早发现。
你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否是偶然的好运？
日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。
本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客户那里，其影响各损失是不能挽回的，我们管理人员的监督工作，要细到关注每个作业者是否打好最后一个螺丝。
5．2日常管理的要点
（1）重视所有管理项目
完成生产目标的过程是彻底的标准作业开始到所有班线都具有积极工作的环境，注意所有管理项目，不能忽视任意一个。
这些管理项目当中缺少任何一种都不能达成所希望的生产目标。
对于每个项目还要掌握异常，作为异常发现后的对策，必须在严重的不合格发生之前行动。
今天抓品质，明天弄设备，这样的管理只会四处起火，处处要扑救。
（2）决定重点管理项目
管理项目的重要度根据现场或者当时的状况而不同。
决定管理的优先顺序位，自己的班组中“不给下个工程或客户添异常”，根据这样的原则确定重要的项目。
决定重点管理项目的时候，要跟上司充分商量，跟有关部属调整抓住中心。
这时，当然的事情，对于其重点管理项目“应该做怎样的程度为止”，怎样进行和管理水平设定的必要。
（3）管理的习惯化
应该用什么样的方式来进行管理工作？
比如调查日常健康状态要查食欲是否与平常不一样，身体的哪个部位是否有疼痛，体重的变化等，一般用与平常的自己有什么不同来判断。
按“自己的健康指标来管理”的方式来管理的人很少，生活之中发现和平常不同的事（异常），消除其原因（处理），并把效果维持下去。
这样的事有成为习惯的必要，这叫做管理的习惯化，为了了解自己的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确化一些工作。
5.3日常管理的进行方法
班组的日常现场管理是班组长进行正确的生产活动之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累计。
其累计的全部工作，是为了人、物、设备生产要素最大发挥作用。
班组长日常的现场管理进行的各种活动，还是为了达成各种各样目标的P——D——C——A管理循环。
日常现场管理是品质、作业、安全卫生、成本、设备等一切的管理，为了达成生产目标，所使用的一切都可成为管理对象。
拿作业管理来说，作业管理的目标里，有为生产计划的达成和生产率提高的各种各样的目标。
下面以担当组装作业组的生产计划达成作为例子来考虑吧。
P（计划）：
要达成生产
在组装线上，根据生产台数和生产体制决定生产线的速度。
组长对本组的人员合理调配，使全部作业者在节拍内要制造出成品，这样的体制有制定计划的必要。
D（实施）：
实行计划→作业设定。
生产节拍之中工作要圆满地结束的话，必须要有熟练的作业设定。
为了更好地生产，作业者每个人必须充分发挥自己的能力。
设定水平的高低对于作业者的负荷影响很大，不合理的设定造成更多的浪费、勉强、不均衡、进而影响品质、生产的达成率，根据作业者每个人的能力以及作业内容熟悉的程序组织管理是非常重要的。
C（检查）：
调查目标和实绩的差
在新
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