储备人才管理方案.doc

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储备人才管理方案

一、目的

（一）将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥人才中坚力量。

（二）指导和规范储备人才培养工作，建立储备人才的培养机制。

（三）解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

二、原则

（一）选有所用的原则。

进入储备人才库的人员，应有明确的任用职位。

（二）持续性原则。

储备人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

（三）共同培养的原则。

培养方案由人力资源部制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培养工作。

（四）人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的储备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

三、储备人才建设目标

（一）坚持“专业培养和管理培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

1、专家型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

2、管理型人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

（二）通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

四、储备人才建设的组织形式

（一）公司成立储备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

（二）总部人力资源部负责实施总部的储备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养储备人才。

子公司负责子公司层的储备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

五、适用范围

（一）本方案适用于总部及子公司各部门所有主管以上岗位及其他关键岗位：

包括项目经理、技术研发关键岗位。

（二）储备人才定义：

指组织为适应未来1~3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，并可达成组织目标的人员。

（三）建立储备人才库：

1、原则：

高级储备人才，一般从中级员工中挑选；中级的储备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的储备人才，一般从有相关经验并且所在岗位技能较高的员工中挑选。

2、建立高级人才库、中级储备人才库和关键岗位储备人才库。

如此就形成了一个储备人才的梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《储备人才加速培养计划》

二、梯队建设及人才储备

（一）储备人才建设流程（见附件）

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：

根据《关键岗位管理方案》中识别的岗位为关键岗位。

2、各级储备人才来源：

第一，关键岗位储备人才来源，从本部门员工中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）储备人才甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定储备人才需求计划，由部门长推荐+员工自荐（填写《储备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：

应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：

任职资格条件+测试评估（职业倾向、对该职位的理解等）+能力评估（《储备人才管理能力评估表》）+面谈，录入《储备人才甄选标准》

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果予以公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库

人数

按照关键岗位1：

2的比例推选

部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：

2推选。

按照高职编制1：

2推荐

工作年限

0~3年

2~5年

4~8年

资格条件

内部甄选：

1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。

2、工作业绩突出，认同公司文化。

外部甄选：

1、本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；

2、硕士毕业，成绩优秀，专业对口。

内部甄选：

1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。

2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。

外部甄选：

1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。

内部甄选：

1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。

2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。

外部甄选：

1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。

培训

共通性：

接受基础管理课程、企业文化相关课程

专业性：

接受规划领域与相关领域的有系统培训

专案培训：

各类专案、项目的参与

共通性：

接受中阶管理课程或关键岗位管理课程

专业性：

接受规划领域专业培训课程

见习培训：

各类专案、项目的见习

共通性：

接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程

专业性：

接受规划领域专业培训课程

见习培训：

各类大、中专案、项目的见习

考核

1、每半年一次，每次淘汰五分之一

2、其他大学生考核优异者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分之一

2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分之一

2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之

晋升、晋级

1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分，最多两级

4、特别优异者可进入中级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司中级岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分，最多两级

4、特别优异者可进入高级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司高级岗位空缺时优先替补权

3、最高可参照副高级职位薪资

工作规划

1、前半年相关领域培训，之后任本部门关键岗位助理。

1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。

2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。

2、参与公司各类决策

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。

（二）实施方式

方式

说明

比例

备注

课堂培训

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

20%

全部

交流研讨

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

20%

全部

工作历练

主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合

50%

全部

内部教练

直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步

案例发表

实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力

10%

全部

1、关键岗位储备人才：

课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级储备人才：

课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考评机制：

实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

四、中、高级后备人才见习培养办法

（一）见习培养主要针对中、高级储备人才库人员，目的是增强中高级储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

（二）见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式，针对不同层级的储备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为：

中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。

（三）见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。

因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。

（四）见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。

（五）见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。

见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

五、人才培养的淘汰与晋升

（一）通过淘汰不合格的储备人才，为其他储备人才提供发展机会和上升空间，形成储备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。

（二）淘汰和晋升比例

淘汰和晋升、晋级比列参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。

（三）晋升条件

参照集团其他人力资源相关制度执行。

六、附件

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