重点营销阶段工作管理要求.docx
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重点营销阶段工作管理要求
重点营销阶段工作管理要求
一、项目前期阶段营销管理
（一）编写《市场调查报告》
项目营销方式及人员确定后，应立即组织相关人员进行当地房地产市场调查，编写完成《市场调查报告》，为项目的产品策划、营销策划提供依据。
报告要求：
1.报告内容客观、真实、准确，重点突出；
2.报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料。
报告格式参考附件《市场调查报告》模板
（二）协助编写《项目可行性研究报告》
项目营销部应协助项目公司负责人编写《项目可行性研究报告》。
（三）协助编写《产品策划书》
1.《产品策划书》的市场分析及产品定位部分编写由项目营销部编写完成。
2.完成时间应在项目规划设计工作正式展开之前，并需根据规定进行评审后定稿，作为明确项目定位和指导项目规划设计的重要依据。
3.《产品策划书》经评审通过后，报营销公司本部存档。
（四）前期阶段客户积累工作
前期阶段项目情况在报批过程中可能形成少量初步的意向客户，营销部人员须参照客户管理办法做好客户的登记与回访，关注项目初期的客户反映情况。
二、项目导入期营销管理
（一）编制《项目销售前营销策划整体工作计划表》
1．项目营销部应组织相关人员编制《项目销售前营销策划整体工作计划表》。
2.《项目营销策划整体工作计划表》内容要素：
2.1确定提交《营销策划市场环境调查报告及建议》的时间；
2.2确定广告代理公司、营销案组的时间；
2.3提交项目案名、主广告语、LOGO、《项目VI管理手册》的时间；
2.4完成工地围墙、广告牌设计、制作等时间节点；
2.5完成销售中心（样板房）的选址、装修和布置的时间节点；
2.6提交项目《营销策划书》的时间节点；
2.7提交《项目定价建议报告》的时间节点；
2.8开盘时间节点；
2.9开通项目网站等各项推广工作时间节点。
（二）确定项目案名
1.项目营销负责人应该在开工前编制《项目命名（组团命名）方案报告》。
具体格式参照附件。
2.项目命名原则：
2.1根据项目品类区分确定项目品类案名范围；
2.2充分考虑品牌的整体性、连贯性和扩张性；
2.3楼盘案名前必须加前缀“绿城”，如“绿城·桂花城”、“绿城·春江花月”等；
2.4考虑楼盘定位的档次（品味）；
2.5考虑地方文化的协调性，地方方言的差异性；
2.6考虑新颖性、识别性、主题性；
2.7美好的寓意和谐音。
3.项目案名可以美好寓意的花卉命名为其中一种方向，注意花卉与当地方言、民俗的对接。
成熟产品案名选择方向原则上应依照“产品序列”，即某种案名尽可能对应某类产品，如“桂花”是多层住宅序列，“玉兰”或“百合”对应高层住宅序列，“玫瑰园”对应别墅或低密度住宅序列。
4.除花卉方向外，也可以参考当地人名、地名、具有感情色彩的吉祥词汇。
5.可以在充分理解集团品牌和项目内涵以及当地人文特点的基础上，寻求创新。
（三）确定项目主广告语、项目LOGO、项目推广主画面
1.项目公司在确定项目案名后，应于2周内完成项目主广告语、项目LOGO、项目推广主画面备选方案。
2.新产品从多角度进行设计LOGO，供选择和比较，并结合项目，充分表现特点；成熟产品，尽量采用成熟标志体系。
（四）编制《项目VI管理手册》工作指引
1.项目营销部根据集团公司对项目LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，参照《绿城集团VI管理手册》，委托广告策划服务公司设计《项目VI管理手册》。
2.《项目VI管理手册》2周内完成，经项目公司负责人确认后，报相关流程审批。
具体格式参照附件。
（五）销售中心的选址、装修和布置工作
具体工作程序参照标准营销部配置管理标准销售中心配置内容。
（六）样板房的选址、装修和布置工作
具体工作程序参照标准营销部配置管理校样板房配置内容。
（七）编写《营销策划书》
1.项目营销负责人组织《营销策划书》的编写，《营销策划书》编写应按照《项目营销策划整体工作计划》的时间节点要求，结合项目实际进度，根据市场调查实际情况的基础上进行。
2.《营销策划书》一般在项目宣传推广启动前三个月完成，并需根据ISO9000流程规定进行评审后定稿，作为项目宣传推广的重要依据。
具体格式参照附件。
（八）项目网站开通和日常维护
1.项目公司在规划方案批准后的第一个月，项目营销部人员负责进行项目网站的开通工作。
项目网站的建设开通主要有两种模式：
栏目增加方式和独立建站方式。
2.项目公司网站的建设方式，应在《营销策划书》中明确（批准后
的《营销策划书》应报集团企业文化部备案），原则上鼓励项目公司采用独立建站方式。
3.集团网站中增加栏目与项目独立组建网站两种方式的工作流程详见质量管理体系《GT/QD12-04网站开通维护管理规程》。
4.项目公司独立网站由项目公司营销策划部进行整体管理；由项目公司营销策划部指定各栏目内容维护的责任部门并明确维护要求，确保网站各项内容实时更新。
5.各栏目责任部门或单位须指定专人收集最新信息，栏目内容须经部门负责人或项目公司负责人审核。
6.网站发布内容如涉及到公司机密、利益或具有争议的，须报法律事务管理部门会签确定。
7.其他网站论坛维护
项目营销部须指定专人对公司网站论坛以及涉及绿城楼盘信息的大型网站论坛（如杭州房产信息网、搜房网论坛）等进行管理，以便对客户销售咨询、投诉等问题能够及时解答和处理。
（九）导入期阶段客户积累工作
导入期时各主要媒体已发布楼盘信息，此时需按照置业顾问正常销售接待程序进行客户积累，对不确定的楼盘信息需明确后再进行告知，并关注反馈客户对项目的看法或建议。
三、项目开盘期营销管理
（一）开盘前准备工作
项目营销部应根据项目公司意见至少提前30日确定开盘时间，以便有充分的时间做好开盘准备工作。
1.意向客户梳理
1.1项目营销部应对前期积累的意向客户进行集中回访，对客户进行分类，并明确客户的意向户型。
客户按意向程度由高到低依次划分为A类、B类、C类。
意向客户梳理情况将作为定价建议报告的重要参考依据。
1.2开盘前应对意向客户资料进行重新细分与梳理，重点客户进行逐个回访，进一步明确客户的意向程度，发布开盘信息。
此项工作应提前10天完成。
1.3对A、B类客户购房条件（购房限制及按揭限制等相关政策）的精细化梳理，特别加强对A类客户的“一对一财务解决方案”的制订。
1.4意向客户的通知办法与通知内容应进行评审确认，开盘通知应提前3-8天进行发送。
2.销售价格控制
2.1编制《项目定价建议报告》
项目营销部负责人组织《项目定价建议报告》的编写，应结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》，经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。
2.2《项目定价建议报告》一般在项目开盘销售前一个月开始，并需根据ISO9000流程规定，原则上要求在开盘前7日通过评审。
具体格式参照附件。
2.3价格文件的管理
2.3.1房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，项目公司须以公文形式下发价格文件。
2.3.2项目营销部必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经项目公司负责人审批后投入使用。
2.3.3项目营销部应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要留存一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作销毁处理。
2.3.4价格文件的具体发布和使用管理按《GT/QP01文件控制程序》的有关规定执行。
3.开盘策划
3.1编写《项目开盘方案》
3.1.1项目营销部负责人组织《开盘方案》的编制，《开盘方案》编制应在市场调查及客户梳理分析基础上进行，具体格式参照附件。
3.1.2《开盘方案》编制完成后应根据ISO9000流程规定进行评审后定稿，要求最迟于开盘前10天完成并审批通过。
3.2项目营销部最迟应在开盘前7日形成细化的《项目开盘现场组织方案》，方案必须包括开盘场地选择、开盘流线设置、人员配置、物料配置四个方面。
方案中对各类销售道具的添置、案场布置提出建议与意见，督促大部分制作工作提前1天完成。
视工地现场的进度对工地现场布置提出设置建议，如工地指示牌、看房路线的设定、工地现场布置等。
应督促工地现场布置工作提前1天完成。
3.3负责实施开盘前广告发布、组织宣传推广活动；
3.4竞争楼盘的动态关注。
4.销售合同文本控制
4.1项目营销部负责草拟项目销售类标准合同文本（包括但不限于商品房预售协议、商品房买卖合同及补充协议、车位库房购置协议等），并组织相关部门和单位进行评审后，委托制作或报网上销售系统备案。
具体执行《GT/QD13-02销售合同管理规程》。
4.2各类销售协议、销售合同、合同附图应按规定流程进行评审定稿，要求提前20天评审定稿，并提前3天印制完毕。
5.销售文件准备
项目开盘前半个月，项目营销部应编制各类销售文件，并组织项目公司内部评审，经项目公司负责人审批后施行，要求提前2天准备完毕。
5.1项目宣传品准备：
项目宣传品包括但不限于项目楼书、户型折页、宣传单页、DM、电视宣传片、电台宣传片、网络广告等；
5.2项目销售资料准备：
项目销售资料包括但不限于电脑销售系统、内部预约协议、预售协议、预售须知、销售控制表、详细价格表、户型图册、购房须知、销售合同、物业管理公约、置业顾问手册、销售统一说辞等；
5.3开盘前应对销售业务手册进行全面更新并进行评审，要求提前10天评审定稿并下发学习讨论。
5.4电脑销售系统及网上销售系统应提前2天准备完毕，并进行培训学习。
5.5督促项目销售案组进行销售面积测绘、合同文本备案、网签合同模板制作核对等；
6.置业顾问培训
开盘前，必须对置业顾问实施培训，培训应不少于6课时（1课时为1个半小时），可参照培训制度内容。
7.其他
7.1开盘期间需其他项目置业顾问协助的，应提前7天以联系单方式告知营销公司管理部门，并将接待流程设置、项目信息介绍一并传送。
7.2由营销公司负责进行相关人员协调及事先的培训学习。
由项目营销部负责提前一天进行预演。
（二）开盘销售阶段主要流程控制
1.销售案场管理
案场管理、客户资源管理、客户接待、产品介绍、陪同看房、客户沟通回访、签约控制、收款催款、按揭办理、权证办理和投诉处理等日常销售服务过程，具体按照营销管理制度执行。
销售案场还应根据当地法规要求对商品房销售实施明码标价及相关销售文本公示。
2.价格方案的调整
2.1项目开盘销售后，项目营销部应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《房价调整建议报告》。
2.2当房价一次性向上调整幅度超过原价格的5%（指可售房源的可售金额），或房价向下调整时，称为重大价格调整；除此之外的调整称为一般价格调整。
2.3超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实施报审。
3.购房优惠控制
3.1项目开盘销售前，应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。
3.2项目营销部必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》，并按相应的权限办理优惠审批手续。
3.3凡属尾房销售及清盘的剩余商铺、车库、车位、库房的销售，须单独上报《价格建议报告》，按正常流程审批。
4.销售保留房控制
4.1项目公司应对销售保留房的申请过程进行严格控制，视当地网上销售系统的控制要求，可对客户购买意向强的房源由项目营销部填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。
4.2根据销售策略和形势，需对销售保留房进行销售时，项目营销部须提出撤保建议（需上报价格调整策略），报营销公司审核，项目公司负责人审批后执行。
4.3销售保留房的审批权限见下表。
总保留时间
审批人
保留权限
备注
1-14天（含）
项目公司
营销分管领导
保留套数合计不超过当期推盘房源的5％（含）。
无营销分管领导，直接报项目公司负责人
14-30天（含）
项目公司负责人
/
30-90天（含）
片区执行总经理
最迟保留时间不得超过该套房屋交付时间
备注：
1.超过以上规定的，绿城全资及控股项目报集团董事长审批；绿城参股项目须报项目董事长审批；
2.开盘集中销售期不得申请销售保留房审批；
3.现房销售时，不应有保留房源。
4.按百分数计算保留套数时，若结尾为小数，则进一取整。
4.4对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可由同一级权限人继续保留。
在保留期限内，需撤消保留的，由项目营销部人员填写《房产品撤消保留审批单》，并按原保留审批权限办理相应的撤保手续。
4.5实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。
开盘集中销售期，除集团董事长及项目公司董事长外，任何审批人的保留权限暂时取消。
5.限制房销售控制：
5.1限制房的定价应与该期（批）房源同时定价，并在《项目定价建议报告》中明确限制房数量及拟采取的销售方式。
5.2因尚未取得商品房预售许可证，限制房销售存在一定的法律风险，销售时可与客户先行签订协议，并收取意向金，但仅应明确客户享有优先购买权，不应明确房源的价格；若客户有意购买，项目营销部应与客户签订相关补充协议，并要求采用一次性付款方式缴清房款。
5.3限制房取得商品房预售许可证推出销售时，项目营销部应根据当时市场情况，及时提出《房价调整建议报告》。
《房价调整建议报告》报集团公司营销部审核，由项目公司负责人审批，并报执总片区备案。
6．样板房销售控制
6.1样板房应与该期（批）房源同时定价、同步调价。
展示样板房定价时硬装与软饰须另计，精装修交付样板房定价时软饰须另计。
6.2样板房销售时，房屋的硬装与软饰部分必须由项目公司根据折旧比率测算其现值，报集团公司成本管理部、精装修管理部、营销部审核，由项目公司负责人审批，并报执总片区备案。
6.3样板房在正常销售期销售的，项目营销部应与客户签订补充协议，明确样板房交付时间等事宜；样板房在正常销售展示功能结束后对外销售的，项目营销部应根据当时市场情况，及时提出样板房《房价调整建议报告》。
7.项目车位（含车库、库房，下同）销售控制
7.1项目营销部可根据当期物业结构、车位配比及客户需求程度，采取合适的车位销售策略，要高度重视开盘集中销售期、交付期的车位销售策略。
7.2项目营销部制订每一期开盘方案时，须将车位销售作为当期开盘计划的必要内容，确保车位与房源同时推盘销售。
开盘集中销售期购买车位可给予优惠或折入房价，多个购买可享受不同的优惠；若车位配比不足，客户需求强烈的，须对再次购买的价格做不同的提升。
7.3项目营销部可将车位销售率列入销售业绩考核指标，加大车位销售奖励力度，考核奖励方案应报营销公司备案。
8.客户签约控制
8.1原则上鼓励项目直签合同，如需签订预售协议则由项目营销部人员负责与客户签订《商品房预售协议》，项目公司财务管理部收取购房定金并开具收款收据。
8.2《商品房预售协议》签订后7天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》。
公寓项目开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应在3天以内，最后一批《商品房买卖合同》的转签时间应在7天以内。
客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由项目公司营销部人员填写《延期签约审批单》报相应权限领导审批。
如安排允许尽量建议合同直签。
8.3延期协议转签的审批权限见下表。
总延期协议
转签时间
审批人
延期权限
备注
7天（含）之内
项目营销部负责人
公寓：
当期审批延期套数不超过本次推盘房源的10％（含）；
/
排屋、别墅：
当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套（含）；当期推盘数超过30套（含）的，审批延期套数不超5套（含）。
/
7-14天（含）
项目公司
营销分管领导
公寓：
当期审批延期套数不超过本次推盘房源的10％（含）；
无营销分管领导，直接报项目公司负责人
排屋、别墅：
当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套（含）；当期推盘数超过30套（含）的，审批延期套数不超5套（含）。
14-90天（含）
项目公司
负责人
公寓：
当期审批延期套数不超过本次推盘房源的5％（含）；
/
排屋、别墅：
当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套（含）；当期推盘数超过30套（含）的，审批延期套数不超5套（含）。
/
90-180天（含）
片区
执行总经理
公寓：
当期审批延期套数不超过本次推盘房源的5％（含）；
最迟延期签约时间不得超过该套房屋交付时间
排屋、别墅：
当期推盘数不足30套的，审批延期套数不超3套（含）；当期推盘数超过30套（含）的，审批延期套数不超5套（含）。
备注：
1.超出以上规定的，绿城全资及控股项目报集团董事长审批；绿城参股项目须报项目董事长审批；
2.同一人购买同一套房源，审批人只能审批一次，不得累加。
3.已过交付时间的房源，除报集团董事长批准外，不得以任何方式延期签约。
4.按百分数计算保留套数时，若结尾为小数，则进一取整。
8.4签订认购协议时，项目营销部须要求按揭客户提供所有产权人的身份证复印件，并委托办理银行贷款信用查询；签署合同时，项目营销部须要求客户同时办妥按揭手续；若属因工程原因须推迟放款的，须于银行放款前15日内，重新补充更新按揭客户的贷款资料。
如直签合同则要求营销部提前与客户沟通按揭准备事项，并于签约当日办妥按揭手续。
8.5项目营销部在与客户签定《商品房销售合同》后，要及时录入集团网上销售管理系统，或于当晚完成补录工作。
8.6客户逾期（超出《商品房预售协议》或《延期签约审批单》约定的签约时间）未转签合同的，项目营销部人员应电话通知客户前来签约。
电话催签3天后，客户仍未签约的，项目营销部人员须寄发《签约通知书》。
8.7若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订购销合同的，则作终止协议处理，由项目营销部人员向客户寄发《终止协议通知书》。
8.8项目营销部应将签订好的《商品房买卖合同》副本报送项目公司财务管理部备案。
（三）合同履行及变更控制
1.客户要求的变更控制
1.1顾客提出合同变更时，项目营销部人员应要求顾客出具书面变更要求，说明变更内容和理由，并承诺承担因变更产生的义务。
1.2项目营销部人员应根据顾客要求填写《合同评审表》，报相关部门评审、项目公司负责人审批同意后下发相关部门实施。
评审应着重于：
a）顾客的要求是否可以做到；
b）是否符合国家、行业的法律、法规的要求；
c）对顾客的承诺能否明确；
d）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。
1.3合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，项目营销部应与顾客签订《自费更改设计的补充协议》。
顾客要求的工程变更管理参见《GT/QD11-04工程变更控制规程》。
1.4因公司原因需对已签订合同进行更改的，项目营销部应及时书面通知顾客，在征求顾客意见后，办理合同变更或签署补充协议。
2.换房控制
对顾客提出的换房要求，项目营销部须填写《换房申请审批表》，经顾客书面确认后，报项目公司负责人审批。
对审批同意的换房申请，须与顾客签订《换房协议》，并由项目公司财务管理部对该房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》，经项目公司负责人审批后由项目营销部办理相关手续。
3.退房控制
对顾客提出的退房要求，项目营销部应填写《退房申请审批表》，经顾客书面确认后，报项目公司负责人审批。
对审批同意的退房申请，须与顾客签订《退房协议》（对已婚顾客应由夫妻双方签字确认），并由项目公司财务管理部对该房屋进行款项核算，填写《退房款项核算单》，经项目公司负责人审批后由项目营销部办理相关手续。
4.催款控制
项目营销部在财务管理部的协助下，做好客户购房款项的催缴工作，确保资金按时回笼，分为按揭款、延期付款、分期付款的催收，具体执行《GT/QD13-03催款工作规程》。
5.销售统计分析
为加强对项目销售过程的管理和控制，规范销售数据的收集与
分析，及时了解项目销售动态，为下阶段营销推广和销售策略制定、调整提供准确依据，项目营销部应做好销售统计分析工作。
销售统计分析有：
项目销售日报表、项目销售月报表、项目协议未转与应收款表、项目月度销售分析报告。
5.1项目销售日报统计项目当日销售情况。
项目销售日报表应于当日18:
00前上报至营销公司，若当日18:
00以后仍有销售情况产生，则计入次日。
项目销售日报表格式详见《项目销售日报表》。
5.1.2项目销售月报统计项目当月销售情况。
项目销售月报表应于次月1日下班前上报至营销公司。
项目销售月报表格式详见《项目销售月报表》。
5.1.3项目协议未转与应收款表反映项目协议催签及应收款催收工作情况。
项目协议未转与应收款统计表应每半月上报一次，该表由项目营销部负责编制，经项目公司财务部指定人员审核确认后，于每月16日及次月1日前上报至集团公司营销部。
集团公司营销部应于次月4日前完成月度协议未转及应收款的统计分析，并报集团公司财务部和集团相关领导。
具体执行详见《关于加强销售资金回笼工作的通知》（绿城房产通[2009]6号下发）。
5.1.4项目月度销售分析报告应每月上报一次，要求项目营销部于次月2日下班前上报至营销公司。
具体执行《案场管理手册》中的有关规定。
6.合同解除
6.1根据合同规定的终止条件、项目销售的实际和顾客的要求，进行合同解除。
顾客提出退房时的合同解除管理参见《GT/QP13销售管理控制程序》；顾客逾期付款时的合同解除管理参见《GT/QP13-03催款工作规程》。
6.2集团公司法律事务部及片区责任律师负责指导项目营销部处理因合同变更和解除而涉及的违约索赔工作，重大合同变更和解除的违约索赔由集团法律事务部会同项目公司共同处理。
7.管理规约和前期物业服务协议
签订合同时与客户一并签订管理规约与前期物业服务协议。
（四）开盘期日常工作注意事项
1.案场布置应合理设置，做到迎客、接待介绍、销控确认、收款开票、协议合同签订各项工作流程的有序展开。
2.案场工作人员服装统一，进行统一分工安排，讲求站位有序，各司其职，统一协作。
3.客户介绍应做到微笑服务、礼貌待客、耐心细致，不出差错，成交后向客户表示感谢。
4.签约、收款工作做到无差错，协议合同审核按正常流程操作进行。
5.在开盘热销售期应避免重大客户投诉，客户的疑问应及时合理地进行处理。
6.销售过程中应注意服务细节，如客户饮水的安排，客户用餐的安排，老人、小孩的照顾等。
7.在开盘热销期不仅应重视已通知客户及成交客户的服务，更应重视新来访客户的介绍接待与意向登记。
8.在介绍洽谈过程中，置业顾问应随时做好所有接待客户的简要信息记录，对来访但未现场成交的客户，事后应及时做好客户信息资料表，记录客户相关信息及基本洽谈内容。
9.集中选房期间，应有专人统计来访客户的情况，对已发送通知但未按时到访的客户进行及时联系与催促。
10.开盘热销期间，营销部门应开展每日晚会制度，由营销部经理负责进行。
11.开盘期间成交的协议、合同应于当天及时录入电脑销售系统，并按时完成销售报表上报集团销售管理部门。
12.各项目视实际情况宜在开盘期间制作各式小礼品以赠客户之用。
（五）编写《开盘工作总结》
1.开盘销售十五天左右，项目营销部人员应即组织编写《项目开盘情况总结》。
2.《开盘情况总结》经项目公司负责人确认后，报营销公司本部审核，由项目公司负责具体施行，同时须报营销公司本部备案。
3．《项目开盘情况总结》要素：
3.1开盘营销推广工作回顾；
3.2开盘销售情况及客户数据分析；
3.3市场
升级会员 