企业文化从摩擦走向磨合跨国经营中的跨文化管理.docx
《企业文化从摩擦走向磨合跨国经营中的跨文化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化从摩擦走向磨合跨国经营中的跨文化管理.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业文化从摩擦走向磨合跨国经营中的跨文化管理
★★★文档资源★★★
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。
这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。
企业文化建设决定着跨国经营的成败。
跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
一、文化差异：
“广州标致”之解体
目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。
但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。
统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。
美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：
中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。
由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。
广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。
广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。
截止1997年8月，广州标致累计亏损亿元人民币，实际年产量最高时才万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。
同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。
1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。
广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。
广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：
表层-物质文化的差异
物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。
建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。
法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。
法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。
这需要一定的心理和文化适应期。
内层-行为文化的差异
广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。
但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。
法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。
深层-精神文化的差异
企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。
广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。
加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。
透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。
更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：
1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。
再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。
即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。
因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。
二、文化冲突：
深层诱因及负面影响
不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。
可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显着特征。
正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。
导致文化冲突的诱因主要有五种：
种族优越感
指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。
如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。
以自我为中心的管理
管理是一种艺术，而非一种教条。
精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
沟通误会
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。
由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。
例如：
西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。
不同的感性认识
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。
一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。
当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。
能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。
跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。
文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。
1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。
管理是“管”与“理”的有机统一。
如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。
管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率
由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。
随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。
在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境
从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。
为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
三、跨文化管理：
文化融合与成功运营
跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。
所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。
其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。
据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。
目前约有1/3的着名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。
所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、
相互吸收的过程。
文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。
因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。
解决组织跨文化冲突有三种方案可供选择：
1、凌越
所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。
该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
2、折中
所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。
3、融合
所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
近年来，中国企业在参与国际循环中如何建立新型的企业文化，避免文化冲突成为企业管理所面对的现实问题。
首先，中国的三资企业需要跨文化管理。
一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。
但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。
其次，中国企业跨国经营也需要跨文化管理。
随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。
目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。
通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。
因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。
对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：
识别文化差异
由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。
根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：
正式规范、非正式规范和技术规范。
正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。
由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。
跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
进行跨文化培训
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。
跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。
这种培训的目的主要有这样几个方面：
减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；
促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；
维持组织内良好稳定的人际关系；
保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；
加强团队协作精神与公司的凝聚力。
不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。
这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
建立共同的经营观和公司文化
通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。
在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。
这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
更多相关文档
·构建21世纪企业文化（3088字）·韩国企业文化及其管理模式浅析（4370字）
·更新企业文化（3103字）·规避并购的文化冲突（3409字）
·关于企业文化的研究思考（3943字）·关于企业文化的断想（4024字）
·企业文化解说：
西方现代经济学的观点（3955字）·长虹集团的企业文化（3467字）
·戴尔文化（12042字）·企业文化：
人力资源开发的重要理论依据（3601字）
本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!
收藏到书签里
站长统计
谑“嗣涝P>
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。
这有两条路可行：
一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。
你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。
有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：
绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。
你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。
戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：
“谢谢你们的建议。
我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。
”而这一等，通常就是一二年。
相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。
这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。
当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。
戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。
而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。
一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。
很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。
但由于零部件价值平均每星期降低到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：
“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。
但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。
”
果然有效！
有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。
接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。
戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。
下一步：
巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。
这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。
公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。
供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。
在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。
使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。
要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。
简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。
传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。
要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。
戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。
戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。
要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。
对此问题，简单的答案是：
“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。
”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。
把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。
今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。
如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。
戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。
先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。
通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。
”
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。
整个市场为之震惊。
这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。
戴尔经由掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。
”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。
戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以
升级会员 