六个核桃重新的定位.docx

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六个核桃重新的定位

六个核桃重新定位

六个核桃重新定位

2011-1-12

如何通过重新定位，点爆市场销售?

企业经过多年的发展，已经具备强大的营销执行能力，产品也在局部市场实现了不错的业绩。

前期品牌在推广过程中，暗合品类战略，几年间实现了销售大踏步前进。

但，依靠渠道精耕细作的方式，始终会遇到销售的天花板效应，如何突破销售瓶颈?

如何实现终端的健康动销?

六个核桃重新定位

从养元高层传来捷报：

据企业统计，养元六个核桃的快速成长，在中国植物蛋白饮料一片寂静的市场中，炸出了个惊天雷！

为中国植物蛋白饮料突破长达近十年稳步不前提供了强力的信心！

养元六个核桃从2005年上市至今，只有短短的6年历史。

在这6年时间内，养元顺利完成了对六个核桃执行团队、管理模式、销售模式的全面建设；以及在尚扬战略顾问的协助下，完成了对六个核桃的重新定位，并以此为突破点的心智战略模式的导入，从而进入了一个高效的营销时代。

生产六个核桃的河北养元保健饮品有限公司，成立于2003年，是中国率先进入核桃蛋白饮品研发经营领域的企业，是中国核桃乳饮料行业标准起草单位。

但，由于之前企业管理体制和营销观念的束缚，一直没有找适应市场竞争的企业运营结构和品牌突破之道。

企业的营销胜败通常由企业的两个方面共同决定：

1、"看得见的手"--在现实中，营销团队的建设、管理，以及企业内部执行力和渠道商的外部配合力，形成营销的推力；2、"看不见的手"--在目标消费者的大脑中，品类、品牌的战略定位是否精准，是否有效地借助消费者的心智认知，使品牌牢固地立于心智之中，形成营销的拉力。

养元通过6年的蓄势，将"看得见的手"和"看不见的手"双拳紧握，通过重新定位，协调双拳出击的方向和力度，从而在中国植物蛋白饮料市场上取得瞩目成就，跻身中国饮料10亿元品牌俱乐部。

植物蛋白饮料的品类困境

养元所在的植物蛋白饮料行业，并不是一个容易做的品类。

相反，植物蛋白饮料由于多方面原因，至今一直长不大。

行业内最大的企业也只徘徊在10个亿上下。

养元六个核桃能取得今天不俗的业绩，是在深刻洞察到了制约大品类发展的核心原因之后，而找到了突围之道。

植物蛋白饮料经过十几年的推广，并未像瓶装水、茶、果汁，甚至凉茶，成为饮料主流品类，主要由以下五大原因造成：

一、植物蛋白饮料缺少品类定位

品类定位，是消费接触到新品类时会主动寻找的、最重要的信息。

通常也是消费者购买新品类的理由。

在实际操作过程中，我们发现，品类定位的准确与否直接决定该品类能否成长为主流品类。

植物蛋白饮料在上市推广的这么多年里，一直没有解决好品类定位的问题。

这是制约其发展的一个关键问题点。

无论是承德露露的"更滋润"，还是椰树椰汁的"白白嫩嫩"，还是银鹭的"白里透红"，都集中在美容养颜的功效诉求。

集体偏向美容养颜，是植物蛋白饮料的问题所在。

一方面，动物蛋白也能美白，更关键的是，通过这么多年的推广，"牛奶美白"已经率先深入人心。

和上千亿规模的强大品类竞争，抢夺同一个概念，是不明智的。

另一方面，美白功效最直接的品类是美容化妆品，而并非间接品类蛋白饮料。

间接品类在诉求功效时，在心智中的力量明显会显得劣势。

植物蛋白饮料需要一个精准的品类定位。

二、植物蛋白饮料处于泥泞的中间地带

从目前饮料的发展格局和消费者心智对饮料的需求上看，我们把饮料分成两大类，一类是以"解渴、清凉"为主诉求的"清凉型饮料"，主要是"减、排"功效，比如：

瓶装水、可乐、汽水、茶、凉茶等。

与之相对立的是另一类，以"补充营养"为主诉求的"营养型饮料"，主要是"加、补"功效，比如：

果汁、动物蛋白、营养素饮料、运动饮料，还包括其它功能性饮料。

而从植物蛋白的特性出发，我们可以发现，植物蛋白的尴尬处境。

比清凉解渴，明显逊于碳酸饮料和水，比补充营养维生素和能量，在认知中明显逊于牛奶、维C饮料、果汁和维生素功能饮料，甚至保健饮料。

商界竞争、消费心智青睐极端。

处于中间泥泞地带的植物蛋白饮料的消费理由变的不纯粹，不直接，被替代性太强，导致选择的天平始终偏向自己的几率很低。

这点也直接影响到目前植物蛋白饮料品牌不知如何定位。

显而易见，根据乳白色的产品形态和香滑的口感，以及坚果在消费者心智中的营养认知优势，明显应该定位于营养型饮料的范畴。

三、礼品节庆消费印象太过深刻，不易成为日常消费饮料

在北方绝大部分地区，植物蛋白饮料并非日常习惯性饮用的饮料，而是当做礼品购买，送礼用。

导致出现这样的消费倾向由以下几个原因造成：

1、价格。

马口铁三片罐的饮料成本本身就不低，2~3元每罐的价格，一箱50元左右适合走亲访友、过年过节当赠品。

2、包装的局限。

马口铁三片罐不适宜携带外出，不方便多次打开，在这个层面饮用范围和场所受到极大的限制，只适合家庭、餐饮场合。

如何摆脱这样的禁锢，是众多植物蛋白企业必须清醒面对的一大问题。

仅仅停留在过年、过节才实现销售，会极大制约其发展，非常不利于走入更大市场的日常性消费。

四、先行品牌的不作为，或错作为

在植物蛋白领域比较领先的露露、椰树、大寨等品牌，在营销、渠道建设、广告等层面都曾出现过明显的过失，导致消费者、市场对植物蛋白饮料品类的存在价值和意义，提出了消费形态方面的疑问和质疑。

这些问题，直接导致消费者的心智和市场不仅不接受植物蛋白，反而造成了逆反心理。

最近的一个案例就是露露跟风六个核桃推出"露露核桃露"，在央视投放电视广告，诉求"好喝"。

露露是杏仁露的代名词，它不可能成为核桃乳的代名词。

露露核桃露一上市，为了获得打击新进竞争的威胁，采用了价格战的手法，极大地冲击了植物蛋白饮料的公平合理竞争。

随后，由于露露自身的执行力和对渠道终端的把控能力出现严重问题，对经销商和终端造成极大负面影响。

再加之，由来已久的承德露露和露露集团之间的利益纷扰、承德露露内部的股权问题、创业元老和新入管理高层的磨合等等内部原因，导致其营销执行、广告推广、促销跟进等层面不时出现明显问题。

这样低效、错误的示范，造成了植物蛋白饮料混乱一片，从一定程度上直接导致消费者放弃选择植物蛋白转向牛奶、果汁。

五、南北消费观念有差异，制约各自市场发展

不可否认，由于一部分企业的错误作为，直接导致在中国植物蛋白饮料市场形成了"北露露，南椰树"的格局和消费习惯。

南方人，由于没有充分认识到杏仁露的好处而没有选择露露；北方人，也由于同样的原因，没有认识到椰汁的好，而放弃选择椰树。

这就直接造成了两个植物蛋白饮料品牌成长的地域困境，始终没有突破这个地域上的局限。

以上五大原因造成中国植物蛋白饮料市场徘徊不前。

养元想突破，必须着手突破五大困境，才能实现。

打造"看得见的手"，六个核桃具备执行推力

养元六个核桃的起步，是先从体制改革、运营效益、营销团队建设这些"看得见的手"开始的。

2002年至2004年，养元通过体制转型，从传统的企业体制转型到了具备现代营销机能的体制。

2005年后，全面引入以营销为核心的管理理念，并通过和一些管理顾问、营销培训、人力资源等外脑公司合作，加强营销团队建设和培训，并通过卓有成效的实践，建立起了一套实效而独特的"养元模式"。

"聚焦流通渠道，农村包围城市，稳固发展根据地，星级助销服务"是养元六个核桃渠道推进的核心战略。

养元的"营销铁军"高执行力也在业界传为佳话。

这些都保证了养元六个核桃前期稳固发展并壮大起来。

但这里需要提醒的是，营销效益的改变，连同企业生产效益的升级，是高绩效企业产生的必由之路。

但这并非战略。

在中国，误认为运营效益、管理效益就是战略的时期已经过去。

国际咨询公司麦肯锡式的管理派被康佳、长虹、TCL等国内家电巨头尝试过后纷纷抛弃就是证明。

目前，由于中国一部分中小型食品、饮料企业在运营管理、渠道管理等方面有提升空间，某些管理顾问公司就趁虚而入，导入以渠道制胜为核心的"营销战略"。

但我们认为，只有基于正确的战略定位后，加强渠道运营和终端管理，才有可能发挥管理效益带来的成功。

就如迈克尔·波特所说"运营效益不等于战略"一样，渠道、执行力也不等于战略。

在渠道管理推动下的企业成长会有一个边际效益的问题，按照经济学观点：

边际效益存在递减规律。

比如，根据统计数据，铺货率到达一个临界值，反而越大，销量会越少。

这说明，以渠道为营销推动力的方式，始终会受到很大局限，正如拿海绵挤水，始终会挤干、透支渠道的空间。

这个时候，我们就需要找到营销的拉力，营造更广阔的市场空间。

需要说明的是，养元前期的高速成长是暗合核桃在消费者心智中的定位，这个潜在的定位就是"核桃健脑"。

在企业没有做任何引导的情况下，六个核桃能出现年年销量的倍速提升，恰恰说明这一定位极具销售拉力。

在后期的营销战略中，只要能找到精准的定位，释放定位潜能，就能点爆销量。

借力"看不见的手"，六个核桃具备心智拉力

2009年初，养元开始和尚扬营销战略咨询公司建立合作关系，我们顺利地为养元导入了以心智运营为核心的营销观念和战略。

正式开启养元六个核桃的心智运营时代。

企业的销量进入到了高速爆发期。

经过我们和企业近一年的合作，销量猛增。

在竞争白热化时代，营销竞争的终极战场是消费者的心智。

在心智中运营品牌，是定位和品类战略的核心，是企业健康成长的根源，也是影响企业兴衰存亡的核心关键力量，这才是企业营销战略的根本和核心所在！

没有心智优势，即使有天下第一的执行力，也打造不了一个成功的品牌。

可口可乐和娃哈哈的执行力是饮料界的榜样企业，但也不说明他们的每个新品都能所向披靡。

可口可乐在茶饮料市场三番五次消亡下去；娃哈哈咖啡可乐、啤儿茶爽等融合饮料巨额广告投入换回的却是消费者的冷漠，最终集体下架的厄运。

以心智为核心、为决战地点的定位理论，是解决了"看不见的手"营销拉力问题。

产品在与竞争对手在终端面对面拼杀的时候，让消费者的选择更倾向于六个核桃。

通过对养元案例的实践，我们更坚信：

不否认企业营销执行力的作用，更不否认作为中小企业成长的早期终端决定生死的言论。

但，当企业选择在心智中明显错误的项目，当企业在成长后面对更强大的竞争对手的时候，影响消费者购买决定的心智力量将凸显出来，商战胜败的天平也会偏向占据心智优势的一方。

这就很好地回答了，同样做核桃乳的大寨为什么没有火起来的原因?

由于它没有把握看不见的心智力量。

现在又在跟风养元六个核桃，提出"脑力劳动，喝大寨核桃露"，明显跟风，会使其在消费者心智中更显得弱势。

把握心智力量的五大关键

尚扬战略顾问将六个核桃在中国植物蛋白饮料里的成就，归功于把握心智的力量，进行重新定位。

并通过品类战略的系统打法，开创"健脑饮品"，成为核桃乳饮料的第一品牌。

时机

战争中，战机往往决定胜败。

商战中，商机也往往影响胜败。

一方面，饮料发展的大趋势是健康、绿色、均衡，植物蛋白饮料符合饮料消费大趋势。

近几年植物饮料和谷物饮料的成长从侧面也证实了这个趋势的走向。

但由于，先行品牌的错误示范，并未好好地把握这一有利的商机。

另一方面，植物蛋白饮料露露等品牌的老化和不作为，导致市场和消费者对其产生消费疲劳，甚至经销商、终端由于价格管理不善造成混乱，渠道商和消费者都渴求植物蛋白饮料有新的不同选择。

再加上先行品牌品类领导地位不突出，品类缺少真正的消费者号召性品牌，品类存在巨大机会。

所以，基于以上两点，养元六个核桃及时把握这样难得的超越机会，进行企业体制改革，推出以核桃为原料的植物蛋白饮品，并率先提出核桃乳的品类定位"健脑饮品"，得到了渠道商和消费者的认可。

聚焦

以前养元由于产品线、目标人群和产品的卖点不聚焦，导致成长缺少力量。

养元之前涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。

企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。

养元在成长初期阶段分散兵力是大忌。

后期，通过企业聚焦产品，最终选定了核桃乳为突破重点。

混乱的营销，终于有了方向和重点。

根据之前企业提供的资料，目标消费人群分散在儿童、青少年学生人群，关注美容、营养、保健或有特殊生理需求的女性群体（尤其孕妇）；注重健康、营养生活的中老年群体等等都是六个核桃的目标人群。

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