职位匹配指南新版.docx
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职位匹配指南新版
职位匹配指南
内容提要
概述
认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。
企业的职能分为横向职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职能的交叉，构成了企业中的职位。
因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同，或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。
鉴于此，通过对各行业中不同类型的标杆企业进行分析，构建了行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入行业标准职位体系，从而实现了职位薪酬的横向比较，使获得的市场薪酬数据切实可用。
由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。
职位匹配流程
编号
流程
贵公司
1
人员准备
研发中心派出薪酬顾问
薪酬顾问的职责：
●薪酬数据调研方法论培训；
●
●指导客户完成匹配和数据收集；
●
●把控匹配结果和审核数据；
参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人）
参调公司人员职责：
●深入了解薪酬数据调研方法论；
●
●完成职位匹配；
2
资料准备
进行职位匹配前，薪酬顾问将所有匹配资料发送给参调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。
匹配资料包括：
●《薪酬数据调研客户手册》
●
●《职位评估工具》
●
●《标准职位列表》（附件一）
参调公司提交相关资料
相关资料包括：
●公司情况介绍
●
●公司业务流程介绍
●
●组织结构图
●
●职位说明书
3
召开职位匹配会议
会议中任务：
●职位匹配介绍
●
●典型职位试评估
会议中任务：
●参调公司相关人员深入了解薪酬调研方法，
●
●向提供相关的组织信息和业务信息
4
双方同时进行职位匹配
薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。
参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提交给薪酬顾问。
5
结果反馈
比较的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况得出最终结果。
对职位匹配的最终结果进行调整和确认。
职位匹配方法
一、
职位匹配
二、
1.职位匹配的目的
2.
职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。
职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。
职位匹配的基本方法
3.
职位匹配（JobMatching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。
进行工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《职位评估工具》）。
通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在标准职位体系中的对应位置。
图1阐明了职位匹配的内容。
职位匹配结果的运用
4.
完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到行业标准职位体系。
根据组织的发展重点以及人力资源策略，负责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合理，达到激励员工、节约成本等目的。
层级得分：
348
等级得分：
320
工作方向匹配
层级评定
公司规模
影响
解决问题
领导力
沟通
知识
工作领域
影响
解决问题
领导力
岗位级别匹配
等级评定
薪酬管理
层级：
经理
等级：
13
经理（=）
匹配结果：
岗位：
薪酬管理经理（=）
职位等级：
13
图1
工作方向匹配
三、
工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。
其主要基于对职位核心职责的分析。
5.相关工具
6.
为了进行工作方向匹配，提供《标准职位列表》与《标准职位职责描述》两个标准工具。
这两个工具构成了标准职位体系。
《标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。
该列表全面涵盖某一细分行业（或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。
该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下，进行职能分解，确定各职位序列。
行和列的交点即标准职位。
每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。
标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第五位代表职位所属的公司内部层级。
例如，人力资源经理属于“行政人事”序列下的“人力资源”子序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“HR003”，如下图所示：
《标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。
该文件中针对所有职位的职责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。
工作方向匹配方法
7.
将参调职位的主要职责与《标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《标准职位列表》中的相应职位序列。
同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称2、所属标准职能序列代号3。
职位级别匹配
四、
职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。
8.相关工具
9.
为了进行职位级别匹配，提供《职位评估体系》这一专门的评估工具。
《职位评估体系》是应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。
多年的市场化薪酬调研实践证明，该系统具有广泛的适用性。
在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持“对岗不对人”原则。
职位级别匹配方法
10.
职位等级的确定
10.1
运用《职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。
职位层级的确定
10.2
在表1层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。
若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内部其他同等价值职位的关系，最终确定。
同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号4、职位等级5。
表1层级和等级的关系表
内部层级
通常职位等级范围
子层级
职位等级范围
营运战略规划层
15-25
+
>21
=
19-21
-
<19
专业战略规划层
13-19
+
>17
=
16-17
-
<16
中层经营管理层/
资深专业人员层
11-15
+
>14
=
12-14
-
<12
基层经营管理层/
高级专业人员层
8-11
+
>10
=
9-10
-
<9
专业人员层
5-8
+
>7
=
6-7
-
<6
初级专业人员层
3-5
+
>4
=
4
-
<3
操作人员层
1-3
+
>2
=
2
-
<2
在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的标准职位代码6。
至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部公平性和外部公平性。
层级定义
10.3
根据岗位的工作内容和特点，将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是：
❑营运战略规划层
❑
营运战略规划层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标的实现产生重要的影响，如：
总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。
❑专业战略规划层
❑
专业战略规划层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影响，如：
市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。
❑中层经营管理层/资深专业人员
❑
中层经营管理层/资深专业人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的短期目标产生影响，如：
财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于中层经营管理人员。
❑基层经营管理层/高级专业人员
❑
基层经营管理层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前的任务产生影响，如：
高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于基层经营管理层/高级专业人员。
❑专业人员层
❑
专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：
销售、工程师、会计等岗位通常属于专业人员层。
❑初级专业人员层
❑
初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：
前台、出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。
❑操作人员层
❑
操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：
技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。
职位评估因素介绍
五、
公司等级评估因素
六、
11.公司营业收入
12.
在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。
我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。
为了能够公平的评定公司的营业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，提出了“有效价值”的概念。
对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”，通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。
将价值链划分为5个环节：
环节
评判标准
设计开发
该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。
大多数咨询公司，研发公司的主要业务属于此环节。
生产制造
该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供给最终消费者。
大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。
集成应用
该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。
大多数运营服务商的主要业务属于此环节。
渠道销售
该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。
零售服务
该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。
大多数分销商的主要业务属于此环节。
您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有效价值”。
员工人数
13.
公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。
为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。
您需要在根据公司的业务特点和提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公司管理的员工数量折算为“等价管理员工数”
职位层级和等级评估因素
七、
为了方便您对于评估工具的理解和使用，设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评定因素。
在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。
14.影响
15.
“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。
职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。
对于“影响”的评估包括下面两个方向：
影响的范围和影响的程度。
15.1影响范围
15.2
“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：
影响范围
主要评判标准
集团
控制两个或两个以上公司或业务单元的公司
公司／业务单元
为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）
或：
集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系
部门
公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体
团队
部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组
影响程度
15.3
“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：
影响程度
主要评判标准
首要影响
❑制定所影响领域的发展方向
❑
❑承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任
❑
❑掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）
重要影响＋
❑介于“首要影响”和“重要影响”之间
重要影响
❑参与制定所影响领域的发展方向
❑
❑承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任
❑
❑掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）
直接影响＋
❑介于“重要影响”和“直接影响”之间
直接影响
❑制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准
❑
❑承担所影响领域短期业绩的直接责任
❑
❑协调所影响领域内的资源
部分影响＋
❑介于“直接影响”和“部分影响”之间
部分影响
❑对于达成当前工作目标负有直接责任
❑
❑监控资源的运行状况
极少影响＋
❑介于“部分影响”和“极小影响”之间
极少影响
❑对于达成当前工作目标负有直接责任
为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。
影响范围
影响程度
集团
公司/业务单元
部门
团队
首要影响
领导一多业务领域的集团性公司。
制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任
领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。
对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权
领导企业内部某一职能体系。
执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任
领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。
接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任
重要影响
参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任
参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任
参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任
参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任
直接影响
制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调
制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调
制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调
制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调
部分影响
负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况
负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况
负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况
负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况
极少影响
负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成
负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成
负责企业内部某一职能体系近期目标的完成
负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成
需要解决的问题
16.
“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解决什么样的问题。
对于“需要解决的问题”的评判包括：
“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。
解决问题的复杂性
16.1
“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：
影响范围
主要评判标准
综合的
任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析
复杂的
任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析
困难的
任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析
明确的
任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析
解决问题的要求
16.2
“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：
影响程度
主要评判标准
革新
❑提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平
创造＋
❑介于“革新”和“创造”之间
创造
❑根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果
改进＋
❑介于“创造”和“改进”之间
改进
❑根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果
调整＋
❑介于“改进”和“调整”之间
调整
❑对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题
遵守＋
❑介于“调整”和“遵守”之间
遵守
❑按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作
为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。
解决问题的复杂性
解决问题的要求
综合的
复杂的
困难的
明确的
革新
从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量
利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量
创造
从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果
对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果
改进
从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见
结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见
调整
从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题
对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题
对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题
对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题
遵守
根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务
根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务
根据已有的明确流程或规定，完成任务
按照明确的指示，完成任务
领导
17.
“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。
对于“领导”的评判包括：
“领导范围”和“领导方式”。
领导范围
17.1
“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：
领导范围
主要评判标准
集团
控制两个或两个以上公司或业务单元的公司
公司／业务单元
为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）
或：
集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系
部门
公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体
团队
部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组
领导方式
17.2
“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：
领导方式
主要评判标准
规划
❑在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向
管理＋
❑介于“规划”和“管理”之间
管理
❑在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理
督导＋
❑介于“管理”和“督导”之间
督导
❑在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价
被限定＋
❑介于“督导”和“被限定”之间
被限定
❑独立完成指定的工作，受到一定监督
被督导＋
❑介于“被限定”和“被督导”之间
被督导
❑完成指定工作，受到严格监督
为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。
领导范围
领导方式
集团
公司/业务单元
部门
团队
规划
制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略
制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能
升级会员 