论文从吉利收购DSI看我国企业寻求协同效应的要点.docx
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论文从吉利收购DSI看我国企业寻求协同效应的要点
从吉利收购DSI看我国企业寻求协同效应的要点
王强永
（西南政法大学管理学院；重庆400031）
【摘要】由于近年来中国汽车行业的并购重组活动非常活跃，而在企业并购过程中协同效应的客观存在成了并购的强大动力或者说为企业带来了一系列的优势效果，在企业的经营、财务、管理等方面，协同效应都可以使之增强优势，从而改善企业的效益。
因此本文以2009年3月浙江吉利控股有限公司并购澳大利亚DSI自动变速公司的案例为背景进行企业并购的协同效应分析。
从该并购中分析协同效应是如何发挥作用，如何给其增强竞争优势，并且指出企业在并购中追求协同效应所面临的各种风险。
【关键词】：
并购；协同效应；竞争优势；风险
一、关于企业的协同效应
（一）协同效应的含义
协同效应原本为一种物理化学现象，指两种及以上的组分调配在一起，所产生的效果大于原来各组分单独使用时作用的总和。
在上个世纪60年代，这一概念被美国战略学家伊戈尔.安索夫引入到企业管理领域。
此后，协同理论成为企业采取多元化战略的理论依据。
协同效应就是指企业生产、营销、管理的不同环节、阶段和方面共同利用同一种资源所产生的整体效应，也可以说是指并购后竞争力增强，以至于净现金流量超过两家公司预期的现金流量之和，再者也可以简单地概述为合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
这些是从不同角度来对协同效应进行解释，下面我将对不同的协同效应做具体、规范的阐述。
（二）协同效应的类型
在不同的书本上，对协同效应的分类有所不同，这里我采用了最为普遍的一种分类，包括：
经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。
1.经营协同效应
经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场份额扩大、更全面的服务等。
经意协同效应主要表现在以下几个方面：
（1）规模经济效应。
经营协同通过企业的规模经济来实现【1】。
规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同或者相似产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节和任何一个方面获取规模经济效应。
（2）纵向一体化效应。
其主要针对纵向协同而言，表现在：
第一，可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本;
第二，可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；
第三，企业规模的扩大可以极大地节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。
（3）市场力或垄断权。
获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的，如横向并购，可以使企业获取垄断利润。
因此，该种协同往往对社会公众无益，也可能降低社会经济的运行效率。
所以，对横向并购的管制历来就是各国反托拉斯法的重点。
（4）资源互补。
协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的，使各方的能力达到协调有效的利用。
2.管理协同效应
又称差别效率理论。
管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。
以并购为例，管理协同效应主要表现在以下几个方面：
（1）节省管理费用。
如开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
（2）提高企业运营效率。
即高效率的公司可以通过协同提高低效率公司的效率。
（3）充分利用过剩的管理资源。
如果一家公司有一高校的管理队伍，其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利用，已实现管理协同效应。
故管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为企业协同的重要动机和协同后要实现的首要目标。
3.财务协同效应
财务同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：
包括财务能力提高、合理避税和预期效应。
例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
（三）协同效应的作用
1.成本降低
成本降低是最常见的一种协同价值，而成本降低主要来自规模经济的形成。
如在企业并购行为中，首先，规模经济由于某些生产成本的不可分性而产生，例如人员、设备、企业的一般管理费用及经营费用等，当其平摊到较大单位的产出时，单位产品成本得到降低，可以相应提高企业的利润率。
规模经济的另一个来源是由于生产规模的扩大，使得劳动和管理的专业化水平大幅度提高。
专业化既引起了由“学习效果”所产生的劳动生产率的提高，又使专用设备与大型设备的采用成为可能，从而有利于产品的标准化、系列化、通用化的实现，降低成本，增强获利能力。
由企业横向合并所产生的规模经济将降低企业生产经营的成本，带来协同效应。
2.收入增长
收入增长是随着规模的扩张而自然发生，例如，在企业交购中，进行并购之前，两家公司由于生产经营规模的限制都不能接到某种业务，而伴随着并购的发生、规模的扩张，并购后的公司具有了承接该项业务的能力。
此外，目标公司的分销渠道也被用来推动并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。
2、从吉利收购DSI看企业寻求协同效应的要点
（一）关于吉利收购DSI的简要介绍
1.吉利公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
2009年3月27日，吉利汽车收购澳大利亚DSI自动变速器公司签字仪式在新南威尔士州政府大厦举行。
2010年3月28日，吉利控股集团与福特公司在哥德堡签署吉利收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议，吉利获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
2010年8月2日，吉利控股集团董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。
中国浙江吉利控股集团有限公司2日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购
2.DSI公司简介
DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，占地面积300000m2;工厂面积36000m2；研究院面积3000m2。
具有年产18万台自动变速器的生产能力;该公司已有八十多年历史，拥有雄厚的技术积累和产业经验。
世界著名自动变速器零部件公司博格华纳曾经全资拥有过该公司30年。
DSI公司有一批世界级的优秀工程师，其产品覆盖了四速和六速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，为福特、克莱斯勒及韩国双龙等世界著名汽车公司配套。
3.简述吉利收购DSI
完成对DSI的收购，也使吉利顺利实现企业自身转型的目标变得更有可操作性。
2007年吉利开始筹划企业的战略转型，企业定位转向“造最安全、最环保、最节能的好车”。
企业的产品转型必须依赖技术进步来完成，吉利虽然是我国第一个造出自动变速器的企业，但其自动变速器属于中档、小扭矩、小排量类型，而且仅能匹配1.8L以下发动机，无法支撑吉利向中级轿车、SUV市场的产品转型，此次收购的DSI产品正好弥补这一空白。
DSI生产包括四速、六速前后驱动大马力自动变速器在内的全系列自动变速器，与吉利目前生产的自动变速器形成互补，可以为吉利汽车进一步提升产品品质提供支撑。
李书福表示，仅靠现有技术吉利汽车无法维持品牌快速且持续提升。
收购DSI后，吉利将摆脱国内自主品牌汽车企业核心技术含金量不高的缺陷。
他还表示，此举将有助吉利汽车实现“双级跳”，不仅有助于掌握关键零部件技术，还有助于吉利汽车加快从低端向中高端的战略转型。
此外，此次海外并购还丰富了吉利的海外供应商体系。
过去吉利的采购对象以国内为主，以中小型供应商为主，有些零部件合作伙伴还是其做摩托车产品时的供应商。
这些供应商良莠不齐，有些供应商已无法跟上吉利的前进步伐。
（2）从吉利收购DSI看企业寻求协同效应的要点
1.协同效应的战略决策分析
在并购企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查。
如果对其并购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的并购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最总增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。
反之，如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其并购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散并购方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败【2】。
由于澳大利亚DSI自动变速器公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。
但由于受经融危机的影响，其部分客户在市场上受到严重冲击而导致2009年2月中旬DSI公司进入破产程序，这是需要有大量的固定资本和运营资本的投入。
吉利公司应当使用适宜的融资手段，取得公司发展所必须的足够资金来满足其市场份额增长的需要。
如果DSI公司自动变速器的需求量持续增长，吉利在收购后，它的生产能力将会大增。
如果吉利可以解决多余的生产能力带来的市场消化问题并且能够达到一定的规模经济，公司必须保证它的市场占有率不受影响。
同时，吉利汽车还要考虑不断变化的各种环境因素，以便可以及时修正并购战略，以实现预期的并购协同效应。
2.协同效应的作用机制分析
（1）管理协同效应
管理协同效应是指并购企业利用自身丰富高效的管理资源，通过新的整合改进和提高目标企业原有管理水平而产生的收益。
吉利收购DSI公司属于横向并购其主要目的是为了获得规模效益。
这种并购可以迅速扩展企业资产规模和市场份额，增强企业的竞争能力和盈利【3】。
主要表现为：
第一，在横向并购下，吉利公司可以更加充分的利用产能，提高产出效率；
第二，通过并购DSI公司，吉利汽车扩大规模，从而增加了生产设备和劳动力，专业分工更多更细，提高了生产效率；
第三，通过并购，能够是吉利汽车获得DSI公司的部分优秀管理资源，实现学习效应。
（2）经营协同效应
经营协同效应是指由于企业之间存在着生产要素和企业职能等方面的互补性而是两个或者两个以上的企业合并为一家企业时，可以共同利用对方优势而产生“1加1大于2”的协同效应【4】。
通过并购，吉利汽车可能实现的经营协同效应主要变现为：
第一，获得原先属于DSI公司的部分市场，对不同市场或者顾客进行专业化生产服务，同时吉利汽车可以利用统一销售渠道进行推销，节约营销费用；
第二，并购后吉利汽车会集中经费用于自动变速器的研发，迅速推出新产品，进一步促进公司核心竞争力的形成，从而形成协同效应的产生根源。
（3）财务协同效应
并购后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于规模和实力的扩大，企业筹资能力可以大大增强，满足企业发展过程中对资金的需求。
另外，并购后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。
由于吉利汽车和DSI公司在资金结构上存在差异，并购后可能会产生的协同效果有：
第一，由于税法对不同类型的资产所征收的税率不同，通过并购，吉利汽车可能会实现合理避税的协同效应；
第二，并购可能会产生吉利汽车股票价格上涨、市盈率上升的预期效应。
与其效应对企业并购有重大影响，当家并以换股方式进行时，兼并收购完成后，由于并购方企业规模往往较大，因此其市盈率往往被用作并购后企业的市盈率，致使并购后企业的股价上涨，使得市场总值超过并购前两家总和。
但在弱势有效的股市上，此效应未必会发生【5】。
3.协同效应的风险，注意风险的规避
企业在追求协同效应给企业带来效益的同时，也应当注意其中存在的不确定因素导致给企业带来的一系列风险。
通过对吉利公司收购DSI追求协同效应时可能出现的风险的分析，指出各种风险对企业影响，以便于企业在追求协同效应时可以有效地对其规避。
（1）财务风险
企业并购往往需要大量的资金。
如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需要资金是并购活动能否取得成功的关键。
案例中，吉利汽车可以使用现金、股票来收购，也可以采取向外举债的杠杆收购等形式来进行，但无论哪种方式，均存在较大的风险。
若吉利汽车利用自身的资金来完成收购行为，虽说风险比举债并购小，但现金支付工具本身存在一定的缺陷。
而举债收购则要冒更大的风险，举债收购虽然起初只要支付较小的代价即可获得理想的经济效益，但是并购后，偿还债务将会给企业带来很大的压力。
由于债过于沉重而导致并购后付不出本息而破产倒闭的“优势”企业也不乏其例。
（2）整合风险
企业并购的目的是通过对目标公司的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。
在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致，互相配合。
而在企业整合的过程中存在着一些潜在的风险。
案例中吉利并购的整合风险主要包括三个方面：
第一，并购后在生产技术经营上不能达到预期的协同效应。
第二，并购后人事制度文化的整合。
研究证据表明，管理人才和专家的流失，再加上企业内部持续的冲突对营运造成的损害，可能严重影响被并购企业的绩效【6】。
第三，并购对业务关系的影响，其中包括对客户、供应商等的影响。
并购有可能是这些对外的业务关系恶化，从而丧失某些客户和供应商，导致企业的运营成本增加，盈利能力降低。
（3）反并购风险
就是说原先DSI公司的管理人员或者技术人员在并购后，他们的利益可能会受到新的企业文化及制度的影响从而大大的削弱，为了避免这种情况的发生，改些相关人员可能会对并购产生更排斥心理，设法阻止并购后的整合，减少并购产生的协同效应，导致反并购风险。
这就要求并购方充分考虑被并购企业的人员安排以及原来该企业文化，避免正面的冲突，用更加优秀的文化去影响改变旧的不合时宜的企业文化。
（4）其他风险
并购实施过程中的风险是多种多样的，除以上几种风险外，还有政治风险、自然风险、信息风险、法律风险、产业风险等一系列风险。
3、企业并购，追求协同效应的启示
从以上我们分析的吉利收购DSI中，了解了并购给企业带来了因协同效应而产生的各种效益。
企业在并购中要首先明确自身的发展战略，并购要在该企业战略的控制内稳固的进行，同时在追求各种协同效应时一定要将原有的资源在并购后的企业中合理的进行分配，有目的的对并购的企业进行整合，因为并购后的整合往往是企业并购取得成功的关键。
当然企业的并购活动也带来了各种风险，如果不予以关注和控制，将会增加并购失败的概率。
因此，并购企业应该高度重视并购实施过程中的各种风险，尽量避免和减少风险，最总实现并购的成功。
【7】
参考文献：
【1】刘庆元刘宝宏，《战略管理：
分析、制定与实施》185页，东北财经大学出版社。
【2】肖海林，《企业战略管理》235页，中国人名大学出版社。
【3】王革非，《战略管理方法》145页，经济管理出版社。
【4】肖海林，《企业战略管理》229页，中国人名大学出版社。
【5】安果，伍江。
基于协同效应的横向兼并的模型研究，当代经济，2007（10）：
72-77。
【6】肖海林，《企业战略管理》233页，中国人名大学出版社。
【7】肖海林，《企业战略管理》241页，中国人名大学出版社。
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