酒店业人力资源离职分析报告.docx

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酒店业人力资源离职分析报告

酒店业人力资源离职分析报告

导语：

人员流动是一个企业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。

分析离职的原因，把握流动的规律，寻找应对企业人员流动的对策，做好企业员工的离职管理，方能合理控制人员流动，才能为企业留住他想要的人才。

中国的酒店业，在近20年___旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。

奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。

与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。

主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念___，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。

今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。

这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度比例

研究生0.00%

大学本科10.57%

大学专科32.58%

中专15.42%

职业高中13.34%

普通高中14.90%

初中文化12.82%

小学文化0.35%

合计100.00%

同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。

作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。

最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。

而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？

凭借什么与竞争对手争夺市场？

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。

人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。

而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。

从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。

因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。

要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。

该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。

以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店07/08全年离职率对比统计

月份离职人数（含实习生）离职率（含实习生）%离职人数（不含实习生）离职率（不含实习生）%

08年07年08年07年08年07年08年07年

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%

分页标题#e#

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%

通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：

由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：

一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动大多数一年一签。

大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：

受___，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。

（二）离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计

少于3个月42455613161067886

等于或大于3个月少于1年102211116115810964113

等于或大于1年少于3年34566123010927296

等于或大于3年少于5年01221024121117

等于或大于5年33243021524433

大于10年0000000000000

合计203224282129523935212519345

表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计

少于3个月50262673135646

等于或大于3个月少于1年4101412810144405914144

等于或大于1年少于3年226668320395070

等于或大于3年少于5年13232223162128

等于或大于5年10031010243318

大于10年0001101002005

合计131524312026283047292424311

通过以上统计数据，明显可以看出：

工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店xx年各部离职数据统计

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计平均

餐饮部44366872212410545

前厅部003272204672262

管家部447629545678524

行政办00300102001161

人资部00100001111040

保卫部220512014132182

财务部00100000020030

营销部01001000000020

电脑部00000000000016514

表格五

某星级酒店20XX年各部离职率统计

部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均

管家部4.17%4.35%7.53%6.59%2.08%9.78%5.32%4.26%5.49%6.90%6.42%7.69%5.88%

保卫部5.13%5.41%0.00%13.51%2.56%5.26%0.00%2.63%11.43%2.78%8.57%5.56%5.24%

前厅部0.00%0.00%4.35%2.90%11.11%3.17%2.94%0.00%6.06%9.23%10.94%3.12%4.49%

餐饮部2.58%2.65%1.90%3.77%3.85%5.19%4.46%1.29%1.25%8.28%2.02%5.26%3.54%

康乐部0.00%0.00%12.50%0.00%0.00%4.00%0.00%8.70%0.00%0.00%3.13%3.13%2.62%

人资部0.00%0.00%2.78%0.00%0.00%0.00%0.00%2.94%3.03%3.13%3.03%2.94%1.49%

财务部0.00%0.00%3.13%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%6.45%0.00%0.00%0.80%

营销部0.00%4.17%0.00%0.00%4.35%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.71%

工程部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%2.08%2.13%2.13%0.53%

电脑部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%

通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。

出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素___，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：

（一）薪资水平太低，满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。

1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。

当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这___群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。

当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

xx年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。

相比而言，酒店劳动纪律、的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。

有个调查很有趣：

80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

人才留用在人力资源管理中极其重要。

人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。

酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。

这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。

所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈

1.维系双方关系：

通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。

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2.预防不利行为：

由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大___，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。

3.获得真实心声：

通过面谈可以得到离职员工的反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

4.提升公司形象：

通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：

与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善；

第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。

虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划

从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。

酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。

企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。

只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。

符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。

实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。

同时，还可以降低员工的跳槽率。

一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。

在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。

如：

多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：

一是兼容性。

能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。

二是学习性。

能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。

要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。

使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。

建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。

所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。

当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。

酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。

这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。

我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。

监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着