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管理学重点笔记60页word
第一部分总论
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一、管理活动
1．识记
（1）．管理的概念或定义（周三多）
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源，以实现组织目标的活动过程。
（2）管理的基本职能―决策与计划，组织，领导，控制和创新。
2．领会
（l）管理学的研究对象（蔡茂生）
管理学是研究管理活动的一般规律的科学。
（2）管理的性质——即管理二重性（蔡茂生）
与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是指管理跟有效组织社会生产力相关的属性。
管理的社会属性是指管理与生产关系、上层建筑相联系的属性。
管理的二重属性是相互联系相互制约的。
（3）管理既是一门科学，又是一种艺术（蔡茂生）
科学性
A、管理是有一定的规律可以遵循的，这些规律具有客观性。
B、管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。
艺术性
在实践中，必须灵活运用管理理论和方法；经验和技巧都很重要。
统一性
在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格Henrymintzberg）
A、人际角色：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
B、信息角色：
监督人角色、传播者角色、发言人角色。
C、决策角色：
企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者角色。
（5）、管理者的技能（罗伯特一卡茨Katz）
a．概念技能b．技术技能c．人际技能
霍桑试验―是指梅奥领导的于1924一1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
梅奥在总结霍桑实验成果的基础上写出了《工业文明中人的问题》一书，并于
1933年出版。
梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。
学习型组织―学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
核心资源―是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
泰罗科学管理理论要点：
a．工作定额。
b．标准化。
c，能力与工作相适应。
d．差别计件工资制。
e．计划职能与执行职能相分离。
泰罗―被称为科学管理之父。
另外，与泰罗同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特等也对科学管理理论做出了贡献。
吉尔布雷斯夫妇―对于科学管理理论的贡献是动作研究和工作简化。
甘特―对科学管理理论的贡献是“甘特图”（用线条来表示时间进度的计划图），和计件奖励工资制。
亨利一法约尔的一般管理（也称为组织管理）理论要点：
理论要点：
管理的五种职能、企业的六种基本活动、一般管理的十四条原则。
管理的五种职能是指：
计划，组织，指挥，协调，控制。
企业的六种基本活动是指：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（管理是六种活动中的一种）。
管理的十四条原则是指：
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
马克斯一韦伯的行政组织管理理论要点：
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
理想的行政组织应当以理性一合法的权威（或权力）作为基础，而不是以个人崇拜式权威或传统世袭式权威作为基础。
理想的行政组织体系应具有以下特征（或特点）:
1、具有明确的分工。
2、清晰的指挥链或等级体系。
3、正规的员工选拔和任用制度。
4、实行任命制。
5、具有专职的行政管理者。
6、行政管理者不是企业的所有者。
7、行政管理者必须遵守规章制度。
8、理性的人际关系。
韦伯认为，具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，是理想的行政组织形式。
韦伯被称为组织管理（或理想行政组织管理）之父。
行为管理理论（形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说）：
（a）梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说。
人际关系学说要点：
l、工人是社会人，而不是经济人。
2、企业中存在非正式组织。
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（b）行为科学——应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
（c）行为管理理论―包括马斯洛的需要层次理论、麦克雷戈的XY理论、麦克兰－
赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论。
数量管理理论——数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对组织中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的
理论。
数量管理理论的主要内容包括：
l、运筹学——以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术，运筹
学是数量管理理论的基础。
2、系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
3、决策科学化——决策要以充足的事实为依据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
系统管理理论：
系统管理理论：
系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
系统管理理论认为：
（1）组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、和信息的交换。
用系统的观点来进行管理，可以提高组织的整体效率，防止部门主义和本位主义。
权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的。
权变管理理论的核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。
权变管理理论认为，不存在某种到处适用的、一成不变的、绝对好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同环境寻求相应的合适的管理模式。
权变理论的代表人物是卢桑斯。
其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了权变的观点。
全面质量管理理论：
戴明和朱兰是质量管理之父。
全面质量管理活动盛行于20世纪80年代和90年代。
日本产品之所以畅销全世界就是得益于实行了全面质量管理。
全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱使企业持续不断的改善管理。
全面质量管理的要点是：
关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工（全体员工而不仅仅是管理人员）。
学习型组织理论：
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织理论的代表人物―是彼得一圣洁。
彼得一圣洁提出了以五项修炼为基础的学习型组织理念。
学习型组织与传统型组织的不同之处主要体现在6个方面：
对待变革的态度、对待新观点的态度、对创新责任人的认识、对待错误与学习的态度、对组织竞争优势的认识、对管理者职责的认识。
核心能力理论
核心能力理论是由21世纪80年代的资源基础理论发展而来。
资源基础理论认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。
核心资源——是指有价值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
核心资源进一步发展为核心能力。
核心能力——是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件：
1、不是单一技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整合；
2、不是物理性资产；
3、能创造关键价值；
4、独特的竞争优势；
5、开辟新市场的能力。
道德的概念
道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
功利观、权利观、公平观、综合观等道德观的含义：
功利观——认为决策要完全依据其后果或结果做出。
功利观或功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益（提示：
是为尽可能多的人而不是为个人或少数人）。
权利观——认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如个人隐私权、言论自由权、游行自由权等）的前提下做出。
公平观——要求管理者按公平的原则行事。
综合观——主张把实证（现在是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
道德准则——指在帮助有关主体判断某种行为是正确的或是错误的，或这种行为是否为组织所接受。
此外，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容，否则这个组织很难为社会所容纳。
社会责任——企业不仅承担法律上和经济上的义务；还应承担“追求对社会有利的长期目标”的义务。
后者就是企业应尽的社会责任。
古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。
社会经济观——认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。
崇尚道德的管理的特征：
A．把遵守道德规范看作责任。
B．以社会利益为重。
C．重视利益相关者的利益。
D．视人为目的。
E．超越法律。
F．自律。
G．以组织的价值观为行为导向。
管理者道德行为的影响因素
道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化、问题强度
提升员工道德修养的途径：
1、招聘高道德素质的员工。
2、确立道德准则。
3、设定工作目标。
4、对员工进行道德教育。
5、对绩效进行全面评估。
6、建立正式的保护机制。
社会责任与利润取向的关系：
A、古典观的社会责任与利润取向的关系：
企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任：
如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。
股东的利益，也会损害社会的整体利益。
B．社会经济观的社会责任和利润取向的关系：
（l）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。
（2）短期、静态来看，企业从事社会责任活动，要付出代价、支付额外成本，给股东利益造成不利影响；但长期来看，企业在利他的同时也在利己。
C．简而言之：
（l）在古典观下：
企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。
（2）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。
国际化经营——是涉及两个或更多国家的经营活动。
国际化经营的方式：
（1）国际贸易、
（2）知识产权的使用、
（3）劳务输出、
（4）国际间接投资、
（5）国际直接投资
国际化经营的发展阶段：
（l）从历史发展的角度可分为：
初始发展阶段（19世纪至二战前）、
高速发展阶段（二战后至20世纪80年代）、
全球竞争阶段（20世纪80年代后至今）。
（2）从企业发展的角度可分为：
出口贸易阶段、
非股权安排阶段（比如特许经营、技术转移、合同制造）、
直接投资阶段
国际化经营的特征：
（1）跨国界经营
（2）多元化经营
（3）资源共享
（4）全球战略和一体化管理
国际化经营的动机：
（1）利用优势能力、
（2）为了占领世界市场、
（3）获取关键性战略资源、
（4）抵御和分散风险、
（5）反击竞争对手。
国际化经营的环境要素：
（l）政治与法律环境、
（2）经济与技术环境
（3）文化环境、
（4）自然地理环境。
国际化经营的竞争战略：
根据全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略：
（1）国际模式
利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境）
（2）多国模式
设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境）
（3）全球模式
将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境）
（4）跨国模式
专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景）
信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
有用信息的特征：
1、高质量。
质量是有用信息最重要的特征。
2、及时。
多数管理工作需要及时的信息。
3、完全。
为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。
信息管理工作过程：
1、信息的采集
2、信息的加工
3、信息的存储
4、信息的传播
5、信息的利用
6、信息的反馈
信息系统的要素——信息系统一般包括5个基本要素：
输入、处理、输出、反馈、控制
第二部分
决策与计划决策——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。
确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。
不确定性决策的风险最大。
风险型决策——也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
风险型决策的常用方法是
决策树。
战略决策——是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。
战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。
战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更
新换代、技术改造等等。
战术决策——又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。
战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。
（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）
业务决策——又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。
比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。
业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。
决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。
因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。
决策的依据——适量的信息是决策的依据。
信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。
决策理论：
（1）古典决策理论：
古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。
古典决策理论主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为：
决策的目的是获取最大利益。
（2）行为决策理论：
行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的著作是《管理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。
西蒙的行为决策理论要点：
1、人的理性是有限的。
2、做决策易受知觉偏差影响。
3、做决策受时间和资源的限制。
4、决策者对待风险的态度也会影响决策。
5、决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。
决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策）
<1＞从决策的重要性程度来分类：
战略决策、战术决策、业务决策
<2＞从决策的主体分类
个人决策―是指单个人作出的决策。
集体决策―是指多个人一起作出的决策。
集体决策的优点
A．能更大范围地汇总信息。
B．能拟订更多的备选方案。
C．能得到更多的认同。
D．能更好地沟通。
E．能作出更好的决策。
集体决策的缺点
A．所化时间较多。
B．易产生“从众现象”。
C．责任不明。
<3＞从决策所涉及的问题分类
程序化决策——解决例行问题的决策。
非程序化决策——解决例外问题的决策。
〈4〉从环境因素可控程度分类：
确定型决策、风险型决策、非确定型决策。
决策的过程：
l、诊断问题（识别机会）、
2、明确目标、
3、拟定方案、
4、筛选方案、
5、执行方案、
6、评估效果。
决策的影响因素：
a．环境因素b．组织自身的因素c．决策问题的性质d．决策主体（决策者个人）的因素。
决策的基本方法——定性决策方法和定量决策方法：
定性决策方法：
1、集体决策方法：
A．头脑风暴法：
属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有四个原则
a对别人的建议不作任何评价。
b建议越多越好。
c想法越新颖，越奇异越好。
d可以补充和完善己有的建议以使它更具有说服力。
B．名义小组技术：
当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。
内容：
成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。
德尔菲技术：
用来听取对某一问题或机会的专家意见。
内容：
专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次。
2、有关活动方向的决策方法：
A．经营单位组合分析法（波士顿分析法）——从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：
金牛，明星，幼童，瘦狗。
B．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。
定量决策方法：
A．确定型决策方法
线性规划——是最基本也是最常用的一种数学规划。
量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
B．风险型决策方法——常用的风险型决策方法是决策树法。
C．不确定型决策方法：
（1）最悲观：
小中取大法；
（2）最乐观：
大中取大法；
（3）后悔最小：
最小最大后悔值法。
计划——是根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。
计划工作内容常有“sw1H”来表示：
what―做什么？
目标与内容。
why―为什么做？
原因。
who―谁去做？
人员。
Where—何地做？
地点
When——何时做？
时间
How——怎样做？
方式、手段、措施。
长期计划和短期计划：
长期计划：
五年以上。
短期计划：
一年以内。
中期计划：
介于两者之间（一年以上，五年以内）。
战略性计划和战术性计划：
战略性计划―是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标，寻求组织在行业环境中的地位的计划。
战术性计划―是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来较短时期内的行动方案。
指导性计划与具体计划：
指导性计划―是指规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较人自由处置权，指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定
的行动方案上的计划。
具体计划―是指具有明确目标的计划（不存在模棱两可）。
计划的性质：
A．计划工作是为实现组织目标服务的。
B．计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础。
C．计划工作具有普遍性和秩序性。
D．计划工作要追求效率。
计划的类型：
按时间期限分类―长期计划和短期计划
按职分类―财务计划、人事计划、业务计划
按综合程度分类——战略性计划和战术性计划
按明确性分类——指导性计划和具体性计划
按程序化程度分类―程序性计划和非程序性计划
孔茨和韦里克按计划的形式分类的计划的类型：
a．目的或使命（为什么要建立这个企业―指明其社会作用和所处的地位）
b．目标（目标―是使命的具体化）
c．战略（战略―是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划）
d．政策（政策―是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书）
e．程序（程序―是制定处理未来活动的一种必需方法的计划）
f．规则（规则―是最简单形式的计划）
g．方案（方案―是一个综合性的计划）
h．预算（预算―是数字化的计划）
计划的编制过程：
A确定目标。
B认清现在。
C研究过去。
D预测并确定前提条件。
E拟定和选择计一划。
F制定主要计划。
G制定派生计划。
H制定预算（用预算使计划数字化）。
成本领先战略―企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。
故又称为低成本战略。
特色优势战略―又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有
与众不同的特色。
目标集聚战略―又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体
裁衣为这个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。
战略环境分析方法的内容：
a、天（指外部一般环境：
政治、社会、经济、文化、技术和自然环境）。
b、地（行业环境：
企业竞争所处的行业背景）
c．彼（竞争对手）
d．己（企业自身条件）
e．客（顾客、消费者）
战略的类型：
A．根据企业经营范围和专业化程度分类：
单一化战略、多角化（多元化）战略、一体化战略
B．根据企业与环境的适应性分类：
进攻型战略、防守型战略、调整撤退型战略
C．基本的竞争战路：
成本领先战略―又称为低成本战略。
企业强调以低成本为客户提供标准化的产品。
特色优势战略―又称为差异化战略，企业力求在行业内独树一帜，使产品或服务具有与众不同的特色。
目标集聚战略―又称为集中战略或重点市场战略，即选择一种或一组细分市场，量体裁衣为这个细分市场服务而不是为其他细分市场服务。
战略制定方法：
（1）波士顿矩阵法（市场增长，市场分额分析法，又称为企业资产组合矩阵分析法）根据市场成长率和市场占有率，分为：
A幼童―高增长率、低占有率，应采取扩张战略，追加投资。
B明星―高增长率、高占有率，应采取扩张战略，追加投资。
C金牛一一刁氏增长率、高占有率，利润的主要来源，采取维持战略。
D瘦狗―低增长率、低占有率，应采取撤退战略。
（2）swot综合分析法―主要用于对企业环境和资源进行分析：
S（strengths）强项w（weaknesses）弱项
O（opportunities）机会t（threats）威胁
S0战略一一用组织的强项去利用外部环境中的机会。
W0战略一用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。
ST战略－－一用企业的强项去克服或避开环境的威胁。
WT战略－一把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。
目标的性质―层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性。
目标管理的定义―目标管理是一种程序过程。
它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个部门和个人贡献的标准。
目标管理（MBO）是美国管理学家德鲁克于1954年提出的。
目标管理的基本思想是：
1、企业的任务必须转化为目标，通过目标进行领导。
2、目标管理是·种程序，上一「级共同制定分目标并作为衡
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