国家政策对基层管理者的绩效管理新模式_精品文档.doc

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基层管理者的绩效管理新模式

一、分析旧模式，开发新模式

在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更加投入，并持续达到绩效的提升。

然而，在这个过程中，班组长一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。

如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员工的工作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管理者予以重视。

本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领域入手，更加注重内部员工的工作状态。

很明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要完成以下工作：

第一，在年度工作开始前或者某个项目开始前，让员工怀有一种“去做”的冲动，而要达到这样的效果，就要使员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善”的状态——让自己做得更好的努力状态；第三，在工作完成之后，要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作成果。

经过这三个步骤的循环往复，将传统绩效管理模式中各个阶段的关注点，分别转移到新模式的员工状态之中，能够帮助基层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。

二、绩效管理新模式的“状态”分解

在绩效管理新型模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？

（一）目标一致。

在工作过程中，有很多原因可能会影响到员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：

1、不知道干嘛。

在日常工作中，很多班组长会给员工安排很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响”等，然而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度（如运营模式、市场营销等）或哪个层面（如，部门发展、个人成长）来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样的形式来呈现研究结果等。

面对那么多模棱两可的疑惑，员工不知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。

要想让工员知道怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限（Time-bound）五个特性的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。

2、做这个没意思。

员工之所以会有“做这个没意思”想法的原因主要在于：

班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等，使得员工难以找到自己在团队内的成长点，久而久之，将影响该员工与团队目标达成一致。

班组长可以采取两种方法：

一是在团队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺点，在此基础上，将混搭着发展性工作（如班组明年的工作计划等）的工具包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。

3、觉得不公平。

员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工作较多，而他人需要承担的较少。

那么，班组长需要考虑，如何才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡，此外，不同员工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡。

当然，在某移动通信基层班组长的培养项目中我们发现，来自各个线条（包括综合、市场、技术等）的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大差异，这就需要基层管理者通过较长期的对班组工作的难度、强度及复杂度等进行合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。

4、做这个没价值。

员工感觉到“做这个没价值”的主要表现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司（部门、班组）的价值，原因是，员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信息有限，难以从宏观的角度来分析工作的重要性，这在一定程度上影响他们的积极性。

建议班组长从“全局观”的角度来与员工分享所需完成工作的价值性，如告知员工其所负责的工作对班组的价值，尽量提升工作的高度。

应注意的是，这里所提到的“没价值”与之前的“没意思”的区别在于：

前者是指，员工感觉到对自己成长有价值的东西，未必对团队有价值，而后者则指员工认为某项工作对自身成长的价值性不高。

（二）持续改善。

要想让员工达到“持续改善”的状态并不容易，它需要班组长解决以下问题：

1、不知道工作标准。

员工不知道公司（部门或班组）对工作好坏的评价标准，是基层管理者特别要注意的首要问题，这是让员工保持“持续”的最基本要求。

基层班组长要时常通过会议等公开形式，向班组员工宣贯公司（部门或班组）的工作标准，如告知员工哪类工作是发展性工作，哪类是保障性工作；哪些工作对班组比较重要等，从而让员工更好地分配自己的工作时间，努力向部门所要求的工作标准迈进。

2、感觉评价没原则，波动大。

员工之所以会觉得基层管理者的绩效评价没有原则，主要在于当他们朝着既定的工作标准来工作，但是，每周（月、季度等）得到的评估结果并没有与自己的努力程度和工作成果相对应。

这也许来自两个方面，第一，班组长受到成见效应等负面因素的影响，会觉得某些员工的工作成果总是比不上别的员工，从而导致他们的绩效分数较低；第二，可能绩效结果产生一定的“错位”现象，如本来是这周（月、季度等）的绩效结果，却体现在下一周。

这提醒班组长，在绩效评估上不仅要避免成见效应等影响，还要及时将绩效结果与下属的工作成果相挂钩，通过绩效评估的结果来告知下属，他这个考核周期中的表现。

3、只打分，没反馈。

要想员工保持一种“持续改善”的状态，需要班组长持续与员工就绩效问题进行沟通和反馈。

班组长与员工之间有多种绩效沟通的方法，如每天午饭时间的沟通交流、下午班组例会后的“一对一”绩效面谈等。

（三）庆祝成功。

然而，在相同目标的驱使下，员工虽然有“持续改善”的想法，但是士气仍然不高，这种现象并不少见。

很多基层管理者经常抱怨由于掌握的资源较少，当员工取得较好业绩的时候，难以找到足够的资源，如资金等来奖励员工。

其实，经济奖励只是其中的一种途径，最新的调查结果显示，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励——直接上级的表扬，领导的重视（如一对一谈话）等，在激励效率方面有过之而无不及。

在班组管理中，更需要的是营造一种“庆祝成功”的氛围，来提升下属的工作士气。

如果班组中缺少“庆祝成功”的状态和想法，将直接阻碍员工通过改善业绩来获得更好绩效的冲动。

那么，具体的影响“庆祝成功”氛围的因素备受关注：

1、班组中没人关注我的成功。

当员工感觉到，在班组中没人关注自己的成功时，说明班组现有的工作氛围与“庆祝成功”氛围要求还相去甚远。

在营造氛围方面，安利（中国）的做法值得班组长学习。

在某个考核周期后，安利内部会组织一场近千人参加的绩效会议，在会议上，主持人会热情召唤数位员工上台，让他们接受在场所有员工的祝福，原因是他们成功地卖出了在安利工作的第一套产品，而在场的近千名员工无不起立，鼓掌，并用泛着泪光的目光注视着台中央的员工，为他们打气。

台上的员工无不激励万分，并决心为下一次的成功而努力。

2、班组中缺乏庆祝成功的氛围。

更普遍的情况是，在班组中大家都专注于自己手头上的工作，极少关注其他同事的努力成果，久而久之，一种影响员工绩效提升的不良氛围就会形成。

这时，班组长需要尝试将员工的成绩，那怕是很小的成绩进行显性化，让获得成功或进步的员工接受大家的祝福和认可，营造一种“庆祝成功”的氛围。

三、基层管理者的能力提升要素

从以上分析可以发现，为了让员工能够更好地达成持续改善的绩效管理状态，基层管理者是有很多工作需要准备的。

如为了让下属达到“目标一致”的状态，班组长需要掌握告知下属；职业生涯管理必不可少，因为这将帮助其很好地规划每位员工所需完成的发展性工作和保障性工作；此外，全局意识必不可少，因为在向员工解释其所需完成的工作价值性时，非常需要基层管理者的这项技能；而在“持续改善”方面，班组长要很好地与下属就工作业绩情况进行有效沟通，还需要很好的开诚布公意识以及发展他人的能力；最后，要想让整个团队被“庆祝成功”的氛围所笼罩，则要求班组长很好掌握激励团队的能力，从而达到更好地激发下属的效果。