精益生产方式6S管理团队精神.docx
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精益生产方式6S管理团队精神
精益生产方式6S管理团队精神
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时刻，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。
它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施精益生产方式JIT确实是决心追求完美、追求杰出，确实是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。
精益生产方式JIT的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采纳的杜绝一切白费（人力、物力、时刻、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。
精益生产方式JIT要求排除一切白费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作。
其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式JIT与传统生产方式的区别要紧表现为：
改变了品质操纵手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地点采纳自动化；精益组织结构。
精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。
那个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节差不多上最杰出的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式JIT的要紧特点表现为：
（1）、品质--查找、纠正和解决问题；
（2）、柔性--小批量、一个流；
（3）、投放市场时刻--把开发时刻减至最小；
（4）、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益阻碍；
（5）、效率--提高生产率、减少白费；
（6）、适应性--标准尺寸总成、和谐合作；
（7）、学习--不断改善。
精益思想：
它在制造业中的应用，即"精益生产Leanproduction"。
其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，排除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。
极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，精益生产的核心事实上是关于生产打算和操纵以及库存治理的差不多思想，而在运算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。
精益生产要求以少而精的生产要素投入治理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。
它的差不多目标是零库存、高柔性、无缺陷。
精益生产方式：
一样是指丰田生产方式，排除一切无效劳动和白费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采纳小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪慧才智，把缺陷和白费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产治理 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来庞大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：
增值活动、不增值尚难以排除的活动、不增值可赶忙排除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为白费，并提出生产中的七种白费（Muda），实施精益生产就必须着力排除此七种白费。
长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究说明，物资从进厂到出厂，只有10%的时刻是增值的，精益生产成功要领就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时刻的非增值活动上去。
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度凝视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种白费。
企业应排除顾客不需要的余外功能和余外的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为白费，要求各增值活动流淌起来，强调的是不间断地价值流淌。
传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量白费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、治理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早生产、过量生产均是白费，应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动确实是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时刻得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直截了当对接，排除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流，采纳JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流淌，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流淌提供支持和保证。
精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必定是白费的不断排除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流淌、需求拉动、尽善尽美。
明白得并应用好此五项精益思想原则，就把握了精益生产的成功要领。
6S的内容
“6S治理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场治理理念和方法，其作用是：
提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他治理活动提供优质的治理平台。
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都排除掉。
目的：
腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清新的工作场所。
整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
目的：
工作场所一目了然，排除查找物品的时刻，整整齐齐的工作环境，排除过多的积压物品。
清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地点清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽的环境。
目的：
稳固品质，减少工业损害。
清洁（SEIKETSU）——坚持上面3S成果。
素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的适应，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称适应性）。
目的：
培养有好适应，遵守规则的职员，营造团员精神。
安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：
建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。
6S的关系
彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？
保持3S水平，素养是养成适应，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。
整理：
区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：
对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时刻；清扫：
对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场所洁净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：
将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：
人人养成依规定行事的好适应，追求的最高境域。
安全：
严禁违章，尊重生命。
6S治理实施原则：
（1）效率化：
定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持之性：
人性化，全球遵守与保持；
（3）美观：
作产品——作文化——战胜客户群。
治理理念适应现场场景，展现让人舒服、感动。
6S治理精髓：
（1）全员参与：
董事长——一线职员，所有部门：
生产、技术、行管、财务、后勤；
（2）全过程：
全产品研发——废止的生命周期
人人保持——改善——保持——治理活动
（3）全效率：
综合效率，挑战工作极限。
只有起点没有终点。
执行6S的好处
（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；
（2）减少白费：
人员门口的展品区、时刻取分子筛、场地杂物乱放，其他东西无处放。
（3）提高效率：
良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。
（4）质量保证：
做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。
（5）安全保证：
通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。
（6）提高设备寿命：
清扫、点检、保养、爱护；
（7）降低成本：
减少跑冒滴漏，减少来回搬运；
（8）交期准：
一目了然，专门现象明显化，及时调整作业。
国内6S推广情形
1995年引进香港，WTO日资企业，认真对待每一件小事，有规定按规定做。
海尔、美的、正泰。
海尔：
6S大脚印，每天班前会，好的不行的。
现场治理精髓：
责任到人，人人有事管，事事有人管。
内蒙毛乌素对气瓶发气少追究，“认确实态度”
各级技术人员、治理人员多到现场解决问题，促使现场水平提高，日事日毕，日清日高。
“OEC”
6S推行步骤：
（1）决策——誓师大会；
（2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。
（3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素养，需作标识牌，在车间悬挂；
“6S治理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场治理理念和方法，被烽火猎头等知名猎头采纳。
其作用是：
提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都排除掉。
目的：
腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清新的工作场所。
2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
目的：
工作场所一目了然，排除查找物品的时刻，整整齐齐的工作环境，排除过多的积压物品。
3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地点清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽的环境。
目的：
稳固品质，减少工业损害。
4．清洁（SEIKETSU）——坚持上面3S成果。
5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的适应，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称适应性）。
目的：
培养有好适应，遵守规则的职员，营造团员精神。
6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：
建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
精细治理>精确治理>精益治理 制度是制造优秀职员的基石
标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度的标准的工具
《6S精益治理》各盘要紧内容：
第一盘内容提要
一、6S是一流企业的标志
6S精益治理，是以后竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业职员最大的缺点
·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
·遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
三、学习6S精益治理中在于学神，不在于形
6s精益治理的精髓是：
人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的摸索方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的治理水准
四、6S精益治理的对象
·人--规范化
·事--流程化
·物--规格化
二、6S精益治理个我们带来什么
·减少故障，促进品质
·减少白费，节约成本
·建立安全，确保健康
·提高士气，促进效率
·树立形象，猎取信任
·孕育文化，培养素养
三、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖治理的不足，学会不断照镜子，及时发觉差距补偿不足，是企业自我提升不二的法则。
四、6S精益治理推行的三部曲
·外行看喧闹，建立正确的意识
地、物明朗有序，治理状态清清晰楚
·内行看门路，明确岗位规范
运作流程明确，监控点得以操纵
·企业看文化，凡是执行完全
企业形成良好氛围，人人用心做事
五、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的治理的法则，明确人、事、物的责任。
分工明确是为了更好的合作
六、推行组织的有效运作
·公司如何形成有效的治理网络
·让主管主动担负起推行的职责的方法
·如何让牵头人员有效的运作
·让职员对问题具有共识
七、打算的制定和实施
·方针、目标、实施内容的制定
·主题活动的设定和开展
·活动水准的评估方法
一、中日企业推行6S的区别分析
从民族性、6S的定位以及推行的方法加以比较，幸免口头行动多于实际行动
二、6S各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直截了当地运用到实际工作中，做到立竿
一、目视治理和看板治理
将期望治理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
现场、工装、库房目视治理实例的说明
目视治理和看板治理的实施要领
二、6S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清晰了解活动的目标达成情形及后续努力的放下
三、6S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的缘故以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
一、营造良好的6S精益治理氛围
6S精益治理氛围的营造是活动连续推进的最重要保证，当6S精益治理成为公司职职员作的一种信仰，就会为治理带来意想不到的成效
二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发觉问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题，解决问题
三、良好适应的养成
职员的思想在于启发，不是简单的教条。
从有方法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的适应是一
个过程。
需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
四、全员参与
每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同制造变化
五、6S精益治理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。
6S治理无止境，要不断追求精细、精确和精益
什么是团队精神
所谓团队精神，简单来说确实是大局意识、协作精神和服务精神的集中表达。
团队精神的基础是尊重个人的爱好和成就。
核心是协同合作，最高境域是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神是组织文化的一部分，良好的治理能够通过合适的组织形状将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
假如没有正确的治理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就可不能有团队精神。
团队精神的作用
1．目标导向功能
团队精神的培养，使店内职员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个职员身上得到落实。
2．凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的治理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过职员在长期的实践中形成的适应、信仰、动机、爱好等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐步强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3．鼓舞功能
团队精神要靠职员自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的职员看齐。
通过职员之间正常的竞争能够实现鼓舞功能，而且这种鼓舞不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他职员的尊敬。
4．操纵功能
职员的个体行为需要操纵，群体行为也需要和谐。
团队精神所产生的操纵功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的阻碍，去约束规范，操纵职工的个体行为。
这种操纵不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性操纵向软性内化操纵；由操纵职工行为，转向操纵职工的意识；由操纵职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的操纵。
因此，这种操纵更为持久有意义，而且容易深入人心。
打造团队精神
1、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其治理者专门放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。
有人担忧那些人会乱花钱，可事实上，职员并没有乱花钱，反而爱护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下，有些治理者，把钱看得专门严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果职员在背地也想尽一切方法谋一己私利。
还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟一般职员的一样，都在一个开放的大厅中，每个一般雇员站起来都能看见总经理在做什么。
职员出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛劳费，那个举措杜绝了职员弄虚做假的心思。
在这两个案例中，我们能够体会到相互信任的关于组织中每个成员的阻碍，专门会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人进展的舞台。
2、态度并不能决定一切
刘备是个专门注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系专门铁，但最后却是一个失败者。
曹操不管态度，唯人是举，成就大业。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。
那些重视态度的治理者一样差不多上权威感专门重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。
因此，认为态度决定一切的治理者，第一要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?
是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心同意。
3、在组织内慎用惩处
从心理学的角度，假如要改变一个人的行为，有两种手段：
惩处和鼓舞。
惩处导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制确实是惩处。
鼓舞是积极的、主动的，能连续提高效率。
适度的惩处有积极意义，过度惩处是无效的，滥用惩处的企业确信不能长久。
惩处是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。
雇主的鼓舞和确信有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主关于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
4、建立有效的沟通机制
明白得与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给治理带来无尽的苦恼。
有一个雇员要辞职，雇主说：
“你不能走啊，你专门杰出，之前的做法差不多上为了锤炼你，我就要擢升你了，我还要奖励你!
”但是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何安静!
一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都专门受损害。
我曾经听到一个高级雇员说：
“假如老总早一点告诉我真相，我就可不能离开公司了。
”
企业的团队精神与制度安排[1]
团队精神与企业制度的关系应当表达在几个方面：
1、企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神
按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均表达企业的整体利益，因此在相当程度上，公司法人具有了商事人格权。
作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿势显现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必定要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。
企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人聪慧和力量的过程，是综合指挥员的体会和众多斗争员的丰富实践的过程，专门难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。
我们的企业往往各种规章制度并许多见，但常常是束之高阁，究其缘故，其中专门重要的一点确实是制度本身严峻脱离实际，自然就形同虚设。
2、企业目标的实现需要有团队精神
索尼公司是世界上闻名企业，其之因此能有今天的庞大成就，与其“家庭式”的治理方法是分不开的。
在索尼公司，每一个职员都被视为大伙儿庭的一份子，每个职员都能够发表自己专门的观点，然而，又强调职员之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、和谐。
公司的每一位职员由于受到了充分的尊重，才华得到充分的发挥。
最后，公司得到了职员们同等的回报——积极工作并对公司忠诚，因此索尼公司获得了庞大的、可连续的事业成功。
成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同方法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。
团队精神能够通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中表达团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。
回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，因此也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司治理的制度设计上明显忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。
3、团队精神是制度创新的庞大动力
人是各种资源中唯独具有能动性的资源。
企业的进展必须合理配置人、财、物，而调动人的积极性和制造性是资源配置的核心，团队精神确实是将人的聪慧、力量、体会等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，用经济学的公式表述即为：
1＋1＞2模式。
谈及团队精神，我们往往只认识到团队精神所表达凝聚力对企业制度、企业文化的阻碍力，然而在全球知识经济和中国加入WTO直截了当融入国际市场的背景下，我们专门要认识到团队精神对企业制度创新的庞大意义。
4、制度建设是团队精神的有力表达和保证
一方面，我们要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。
另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正
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