人力资源开发与管理 知识点.docx

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人力资源开发与管理知识点

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总论篇

第一章人力资源管理及其价值

第一节人力资源概述

一、人力资源的概念

1、定义：

人力资源，即在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。

2、人力资源状况的好坏从其数量和质量两个方面来衡量。

（1）人力资源数量影响因素：

人口总量及其再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移。

（2）人力资源质量影响因素：

遗传和其他先天因素；营养因素；教育因素。

二、人力资源的特点

1、存在状态的生物性；

2、开发对象的能动性；

3、生成过程的时代性；

4、使用过程的时效性；

5、开发过程的持续性；

6、使用开发的再生性；

7、闲置过程的消耗性；

8、人力资源的社会性。

三、人力资源的地位和作用

1、人力资源是企业最重要的资源；

2、人力资源是创造利润的主要来源；

3、人力资源是一种战略性资源。

第二节人力资源管理及战略性人力资源管理概述

一、人力资源管理的含义与特征

1、定义：

人力资源管理是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

2、主要内容：

（1）获取；

（2）整合；（3）奖酬；（4）调控；（5）开发

3、特征：

（1）综合性；

（2）实现性；（3）发展性；（4）民族性；（5）全面性。

二、战略性人力资源管理

1、定义：

战略性人力资源管理，是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

2、三个阶段：

人事管理；人力资源管理；战略性人力资源管理。

3、特征：

（1）战略性；

（2）系统性；（3）匹配性；（4）动态性；（5）关键性。

三、战略性人力资源管理系统

第二章人力资源开发及其战略

第一节人力资源开发的概述

一、人力资源开发的概念

人力资源开发，是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

二、人力资源开发的类型

从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。

从时间形式来看，有前期开发、使用期开发与后期开发。

从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。

三、人力资源开发的特点

1、特定的目的性与效益中心性

2、长远的战略性

3、基础的存在性

4、开发的系统性

5、主客体的双重性

6、开发的动态性

第二节人力资源开发方法

一、自我开发

二、职业开发

1、工作设计，一般是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。

包括：

激励型、机械型、生物型与知觉型。

类型：

拔高型工作设计；优化型工作设计；卫生型工作设计；心理型工作设计

2、工作专业化

3、工作轮换化

4、工作夸大化

5、工作丰富化

6、实践锻炼法

三、组织开发

第三节人力资源开发战略及其价值

一、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定

人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。

其特点：

前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。

二、人力资源开发战略的作用

1、有助于增强组织竞争力。

2、有助于提高个人绩效与组织绩效。

3、有助于组织的可持续发展。

三、人力资源开发战略的内容与实施

1、树立以人为本的人力资源哲学。

2、开展积极主动的组织学习。

3、进行立体多维的职业开发。

第三章人力资源开发与管理的理论基础

第一节现代人力资源管理理论的起源与发展

一、人力资源理论产生的基础

二、人力资源理论的发展

第二节现代人力资源开发与管理的理论基础

一、人力资本理论

二、潜能开发理论

1、制订个人职业计划

2、充分发挥大脑功能

3、保持健康积极的心态

4、养成良好的习惯

5、锤炼坚定的意志

6、勇于思考和善于思考

7、加强学习和实践

三、人性假设理论

管理篇

第四章人力资源战略规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

人力资源规划又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。

1、人力资源规划要适应环境的变化。

2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。

3、人力资源规划是组织文化的具体体现。

4、人力资源规划的全局性。

5、人力资源规划的长期性。

二、人力资源规划的作用

1、人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现。

2、可以满足组织发展对人力资源的需求。

3、有利于调动员工的创造性和主动性。

4、可以降低人力资源成本。

5、有利于协调组织的人力资源管理。

三、人力资源规划的影响因素

1、影响人力资源规划的外部环境。

（1）经济环境：

经济形势；劳动力市场的供求关系；产业结构的发展情况；消费者收入水平。

（2）人口环境：

人口规模；年龄结构；劳动力质量和结构。

（3）科技环境；

（4）政治与法律环境；

（5）社会文化因素。

2、影响人力资源规划的内部环境。

（1）企业的一般特征；

（2）企业发展目标的变化；

（3）组织形式的变化；

（4）企业自身人力资源系统；

（5）企业文化。

第二节人力资源预测的技术和方法

一、人力资源需求预测技术

（一）人力资源需求预测的定性技术

1、现状规划法

2、经验预测法

3、分合性预测法

4、德尔菲法

5、岗位工作分析法

6、国际比较法

（二）人力资源需求预测的定量技术

1、趋势外推法

2、一元线性回归分析方法

3、多元回归分析方法

4、生产函数预测法

5、转换比率分析法

6、计算机模拟法

二、人力资源供给预测技术

（一）企业内部人力资源供给预测

1、人员核查法

2、技能清单

3、管理人员接替模型

4、马尔科夫模型

（二）企业外部人力资源供给预测

渠道主要有：

大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。

三、人力资源规划的结果及处理方法

（一）供不应求的调整

1、外部招聘

2、内部招聘

3、聘用临时工

4、延长工作时间

5、内部晋升

6、技能培训

7、调宽工作范围

（二）供过于求的调整

1、提前退休

2、减少人员补充

3、增加无薪假期

4、裁员

5、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门

（三）结构失衡的调整

综合运用供不应求和供过于求的调整方法。

企业僵化，应外部招聘；不欠缺生气应内部调整。

第三节人力资源计划的制订、执行与反馈

一、人力资源规划的原则

1、确保企业所需人力资源原则

2、与内外环境相适应原则

3、与企业战略目标相适应原则

4、能及层序原则

5、适度流动原则

二、人力资源规划的内容

一、人力资源总体规划

二、人力资源业务计划：

1、人员补充计划

2、培训开发规划

3、人员配备规划

4、人员晋升规划

5、薪酬激励规划

6、劳动关系规划

7、退休解聘规划

三、人力资源规划的制订与执行

（一）人力资源规划的制订

1、收集分析有关信息资料

2、预测人力资源需求

3、预测人力资源供给

4、确定人员净需求

5、确定人力资源规划的目标

6、人力资源方案的制订

（二）人力资源规划的执行

（三）人力资源规划执行的反馈

第五章工作分析

第一节工作分析概述

一、工作分析的发展历程

工作分析（JobAnalysis）是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容、工作环境和工作要求等相关信息的过程。

1、工作分析的萌芽

最早起源于泰罗的科学管理理论。

1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。

“时间动作研究法”是指将工作分解为若干组成部分，并对每一部分进行计时。

通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行了规划，从而制订出标准化的工作程序和方法。

2、工作分析的发展

1）公平理论，即公平管理理论，包含公平分配和程序公平。

公平分配是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等；程序公平是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性特点。

2）工作分析的进一步发展源于20世纪后半叶美国反歧视运动的成功。

1964年《民权法案》详细规定了禁止用工歧视。

3、工作分析的成熟

1）20世纪70年代被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。

1979年，德国﹒罗莫特总结归纳了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。

2）工作分析方法逐渐多样化、系统化，如关键事件分析技术（CIT）、职能工作分析问卷（PAQ）、行为一般性分析方法（BCM）、工作执行调查系统（WPSS）、综合性工作分析系统（VER-JAS）、能力需求尺度分析（ARS）等工作分析系统都是在20世纪开发成功的。

4、工作分析的发展趋势

第一，结构化、定量化。

第二，个性化与战略化。

第三，工作说明的简明化。

二、工作分析的概念界定

1、相关概念的界定

◆工作要素：

是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。

是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。

◆任务：

是为达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。

◆职责：

是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。

不同的工作职责履行情况构成了工作岗位、工作业绩的总体结果，职责的重要性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据。

◆权限：

是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

◆任职资格：

是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。

◆职位：

单个人所完成的任务与职责的结合。

一定时间内，职位是由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成，一般来说，在一个组织中，有多少员工就有多少职位。

◆工作：

一些具有相似职责的职位的集合，是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。

◆工作簇：

两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工作者具有相似特点，或者包括多个平行的任务。

2、工作分析的概念界定

Ø加里﹒德斯勒工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。

Ø雷蒙德﹒A﹒诺伊工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。

Ø兼松工作分析包括两个方面：

一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁调动等人力资源管理工作的需要，对该工作的性质等进行全面的分析，并建立信息库。

Ø罗伯特﹒L﹒马希斯工作分析是一种系统的收集、分析和工作有关的各种信息的方法。

Ø本书定义：

工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。

具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

v工作分析主体，工作分析者

v工作分析客体，企业中的职位和任职者。

v工作分析内容：

1　工作基本资料（包括工作名称、工作代码、工作地点、所属部门、上下级关系）；

2　工作关系（如监督指导关系、职位升迁、工作联系等）

3　工作内容（包括工作任务、工作职责、工作标准等）

4　工作环境（包括工作的物理环境、安全环境、社会环境等）

5　任职条件（如教育背景、必备知识、素质要求和经验等）

即包括7个问题4个方面的分析：

用谁；做什么；何时；在哪里；如何；为什么；为谁。

工作名称的分析；工作规范的分析；工作环境的分析；工作条件的分析。

三、工作分析的意义和作用

1、有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。

2、有利于人员的招聘和筛选。

3、有利于员工的培训和开发。

4、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据。

5、有利于制订合理的薪酬政策。

6、有利于制订职业生涯规划。

四、工作分析的原则

1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。

2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。

3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。

一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者都按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。

4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。

第二节工作分析的流程与方法

一、工作分析流程

1、工作分析的计划阶段

确定工作分析的目标是最重要的。

制定合理的目标是工作分析的前提。

2、工作分析的准备阶段

工作任务包括：

（1）成立工作分析小组

一般由三类人员组成：

企业的高层领导；工作分析人员（主要是人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）；外部的专家和顾问（利于保证结果的客观性和科学性）。

（2）有效的沟通

要说明的情况：

工作分析的目的、步骤、时间安排、各类人员如何参与、谁来进行工作分析、与谁联系等。

3、工作分析的执行阶段

主要任务是收集有效的资料

（1）收集工作的背景资料

（2）设计调查方案

（3）运用各种调查方法，可以通过问卷、面谈等方式获取所需的信息。

4、工作分析的分析阶段

（1）整理资料

（2）审查资料

（3）分析资料

5、工作分析的完成阶段

（1）编写工作说明书

（2）总结整个工作分析过程

（3）将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。

6、维护和更新阶段

保持、更新工作描述和工作说明的要求细则，建立一套及时更新制度，保证工作描述和工作规范能够随着外界的变化做出适当的调制。

二、工作分析的方法

分类：

v根据功能划分，基本方法与非基本方法；

v根据分析内容划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；

v根据分析对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；

v根据基本方式划分，有观察法、问卷调查法等。

1、观察法

Ø定义，观察法是工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式收集相关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

Ø目的：

一，观察、记录、核实工作负荷及工作条件；二，观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。

Ø形式：

直接观察法（工作周期比较短的工作）、阶段观察法（工作周期长且有规律性的工作）和工作表演法（有突发性事件比较多和工作周期长的工作）。

Ø优点：

（1）直观、全面、所获信息比较客观准确；

（2）比较适用于周期短、标准化的、以体力劳动为主的工作。

Ø缺点：

（1）可能会干扰工作者的正常行为和心智活动，这样会影响工作分析人员的判断；

（2）侧重于分析工作所包含的活动所需的外在行为表现、环境条件等，不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作；（3）工作量相对比较大；（4）有关任职资格方面要求的信息很难获得。

Ø使用注意事项：

（1）要尽量避免影响被观察人员，更不应干涉被观察对象的工作；

（2）要注意工作行为的代表性，选择合适的观察对象；（3）应选择合适的时间和地点，观察的工作应相对静止；（4）相关工作分析人员应事先准备好观察表格，方便随时记录。

2、访谈法

Ø定义：

访谈法，又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。

最常用的方法之一。

Ø方式：

对任职者进行个别访谈；对做同种工作的任职者进行集体访谈；对了解被分析工作的主管人员进行访谈。

Ø内容：

工作目标；工作内容；工作的性质和范围（访谈的核心）。

Ø优点：

（1）使工作分析者得到观察法不可得到的信息和不容易发现的情况，既有助于管理者发现问题也能增加管理者的信息量。

（2）整个顾聪慧可控性比较强；（3）运用面比较广泛；（4）有助于与员工的沟通。

Ø缺点：

（1）对访谈人员要求较高；

（2）收集到的信息往往也会失真；（3）打断工作执行人员的正常工作，比较费时费力。

Ø使用注意事项：

（1）访谈前需要对访谈人员进行专门培训，做好准备工作；

（2）整个过程，访谈人员应持中间立场；（3）尽量营造出一种轻松、融洽的气氛；（4）面谈结束后，最好与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，检查和核对其提供的信息。

3、问卷调查法

定义：

问卷调查法，是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的问答，形成对工作分析的描述信息。

种类：

开放式问卷和封闭式问卷；结构化问卷和非结构化问卷；标准化问卷和非标准化问卷；职务定向和人员定向等。

非结构化问卷是我国使用较多的职位分析问卷形式。

4、工作日志法

第三节工作分析的结果

一、工作描述

1、工作标志

2、工作范围

3、工作职责

4、工作环境

5、工作权限

6、工作关系

二、工作规范

1、员工岗位工作规范内容

2、管理岗位工作规范内容

（1）知识要求；

（2）能力要求；（3）经历要求

三、工作说明书的编写

1、编写工作说明书遵循的原则：

（1）对象是工作岗位本身；

（2）内容具体细致；

（3）对工作职责的描述应简单明了；

（4）工作说明书应与企业同步发展。

2、工作说明书的内容

（1）工作标志；

（2）工作综述；

（3）工作权限；

（4）工作条件与工作环境；

（5）工作活动和程序

（6）绩效标准

（7）聘用条件

（8）任职资格

四、工作说明书范例

第6章人力资源的招录管理

第1节人员招聘

1、招聘的含义和意义

1、含义：

招聘，是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

2、意义：

（1）招聘是企业获取人力资源的重要手段。

（2）减少离职，增强企业内部的凝聚力。

（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用。

（4）招聘工作对推销企业具有重要的作用。

（5）招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。

2、招聘的影响因素

1、企业外部影响因素：

经济因素；法律和政策因素。

2、企业内部影响因素：

（1）企业的招聘政策；

（2）企业的招聘预算；（3）企业的形象及号召力；（4）企业的薪酬水平。

3、招聘的原则

1、任人唯贤

2、公开、公平、公正

3、符合国家法律政策和社会整体利益

4、双向选择

5、竞争、择优、全面

6、确保用人的质量和结构

4、招聘的程序

1、确定招聘需求

2、制订招聘计划

（1）确定招聘机构

（2）分析相关的信息：

分析外部劳动力市场的供求关系；分析招聘的区域；选择招聘时间；选择招聘渠道；招聘中的组织宣传。

（3）制订招聘方案。

3、发布招聘信息

（1）具有吸引力；

（2）招聘人员条件和资格说明清楚；（3）客观，不要夸大其辞。

4、实施招聘计划

（1）组织内部人员的调制与适应；

（2）实施外部招聘计划。

5、评估招聘效果

5、招聘的类型

（1）内部招聘

1、主要方法：

（1）布告法

（2）推荐法

（3）档案法

2、来源：

（1）提升

（2）工作调换

（3）工作轮换

3、内部招聘的优势和局限

（2）外部招聘

1、主要方法：

招聘会；委托职业介绍机构；招聘广告；网上招聘；劳务市场和人才交流中心；猎头公司；校园招聘。

2、优点和局限性

第2节人员选拔与录用

1、选拔录用的含义

选拔录用，也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

2、人员选拔的重要性

1、有效的选拔可以避免日后的调职或解聘

2、使得企业的花费有所值对企业具有重要意义

3、推动企业员工录用的决策以及晋升决策。

3、选拔的程序

1、资格审查与初选

2、选拔测试

3、面试

4、选拔录用的影响因素

4、人员录用的原则和程序

1、原则：

（1）因事择人，知事识人。

（2）任人唯贤，知人善用。

（3）用人不疑，疑人不用。

（4）宽严相济，指导帮助。

2、程序：

（1）背景调查

（2）体检

（3）签订试用合同

（4）员工的安排与试用

（5）正式录用

第3节招聘的评估

1、招聘评估的作用

1、有利于为组织节省开支

2、通过录用员工数量的评估，分析不足，改进招聘的薄弱环节

3、人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效、行为、实际人力资源录用者能力、工作潜力的评估。

2、招聘方法的成效评估

1、招聘的信度评估

信度，指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。

分为：

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

2、招聘的效度评估

3、招录的成本效益评价

1、招聘成本

2、成本效用评估

3、招聘收益--成本比

4、录用人员评价

录用比=录用人数/应聘人数

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

5、综合评价

第7章人力资源的薪酬与福利

第1节薪酬管理

1、薪酬的影响因素

1、企业外部因素

（1）国家法律法规

（2）当地的经济发展情况及物价水平

（3）劳动力市场的供给状况

（4）其他企业的薪酬状况

2、企业内部因素

（1）企业的经营战略和企业文化

（2）企业的发展阶段

（3）企业的财务状况

3、员工的个人因素

（1）员工所处的行业和职位

（2）员工的绩效表现

（3）员工的工作年限

2、主要薪酬理论概论

1、早期的薪酬理论

2、马克思主义经济学的工资决定理论

3、维持生存薪酬理论

4、人力资本理论

5、边际生产率薪酬理论

6、供求均衡薪酬论

7、集体谈判薪酬理论

8、效率薪酬理论

3、薪酬管理的界定

1、与薪酬相关的概念

（1）工资，是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。

（2）报酬，员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。

（3）薪金，与工资的划分纯属习惯上的考虑无本质区别，一般劳心者收入为薪金，劳力者的收入为工资。

（4）薪资，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工资津贴、物质奖