scm供应链管理供应链实训.docx
《scm供应链管理供应链实训.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《scm供应链管理供应链实训.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
scm供应链管理供应链实训
内容摘要
随着时间的推移，国民经济发展的越来越快，人民的生活水平也越来越好，人民对于产品的需求也各不相同，在这种情况下，厂家竞争激烈，同时也给生产厂家带来了很大的麻烦，他们无法预测人们产品的需求，导致产品大量积压，库存增加。
正在生产厂商正在想办法解决时，雀巢与家乐福两家企业他们根据自己的现有的条件和评估了自己的实力后，他们合作摆脱这种困境，他们知道了企业的顺利发展需要技术的更新和调整，两家企业同时看到了VMI特殊功效，VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增开源节流的目的。
VMI是什么？
为什么VMI能解决库存问题呢？
VMI就是指用户和供应商在同一个协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
这种策略打破了传统的各自为政管理的局面，也消除了牛鞭效应的影响，同时体现了供应链的集成化管理思想，也适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
主题词：
VMI条件评估
绪论
家乐福：
从VMI中受益无穷，正是看到了VMI的特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。
经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。
就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。
在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量，两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：
企业在供应链中的地位；企业在供应链中的位置；信誉良好的合作伙伴；VMI系统的供应链结构。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。
这会导致VMI运行结构的变化。
与此同时我们还要对供应商管理库存的实施进行评估，其中涉及到实施供应商管理库存的信息沟通、供应商管理库存的工作流程设计、供应商管理库存的组织结构调整、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题，通过这些，全面的去衡量VMI的实行情况。
一、雀巢VS家乐福实施VMI案例
家乐福：
从VMI中受益无穷
VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。
VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
品牌世家：
正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。
经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。
就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。
在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量，两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。
由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。
在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。
经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。
总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。
相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。
最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。
过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。
这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
实施效果的对比：
雀巢VS家乐福实施VMI案例
实施效果
原来与现在的对比
物流中心到配货
80%
95%
90%
零售店面到货率
70%
90%
95%
继续改善中
库存周转
25
低于目标值
15
订单修改率
60-70%
10%以下
销售额
增加20%
二．为何需要VMI？
雀巢和家乐福为何要采用VMI呢？
从20世纪90年代以来，全球性市场竞争日趋激烈，家乐福和雀巢企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。
供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。
他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。
供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。
如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是雀巢和家乐福使用的一种必然趋势。
需求的逐级放大将导致他们供应链中各个环节库存的异常波动，这对他们供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。
作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游的家乐福企业放弃库存管理权，这对他似乎是一种损失，但是，他从中得到的远比要失去的多得多。
因为VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。
但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。
实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。
与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。
用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。
而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。
供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。
同时，企业对安全库存的需求也大大降低。
另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
综合而言，VMI可以带来以下利益：
1.缩短采购周期。
.大家知道，现在终端客户对都是希望采购周期越短越好，甚至希望随时要，随时取得。
启用VMI方案以后，材料的采购周期可以缩短到一周甚至一天以内。
可以帮助客户缩短订单的交货期，大大提高客户的竞争力。
2.节约资金。
当我们为客户准备安全库存后，客户就可以大大降低自身持有的库存，减少客户的资金压力。
客户可以将更多的资金用于研发、市场、制造等核心业务。
3.进一步减少工作量。
通过供应商的库存管理,客户只需要将原始的MRP数据发送给供应商,由供应商来为客户控制库存。
客户也就减少在物料计划上面的工作量。
4.减少过剩物料和废弃物料。
供应商的缓冲库存,相当于客户的一个蓄水池。
当客户需求下降时，我们及时通知供应商延期交货，减少过剩物料和废弃物料的产生。
不仅如此，供应商还可以将多余的通用的物料转卖给其他客户，减少缓冲库存中的过剩物料和废弃物料。
通过VMI方案，可以大大降低客户的库存风险。
5.提高库存周转率。
现在企业的发展,速度至关重要。
库存是客户投资的重要组成部分，库存周转率，也直接影响着企业的发展速度。
我们假定投资额为1元人民币，每周转一次产生的净利润为0.025元。
如果每次产生的利润都不能进行再投资，则经过100次周转后的余额为3.5元。
如果每次产生的利润都可以进行再投资，100次周转后的余额为11.81元。
我曾经见过的周转最快的客户，是一年周转190次，其业绩好到我都没法想。
通过我们的VMI项目，将客户的库存周转率提高到一年20～30次。
6.提高准时交货率。
由于缓冲库存蓄水池的功能，当客户需求上升时，供应商可以随时将缓冲库存中的货物发送给客户，并且及时补充缓冲库存。
另外，由于采购周
三、什么是供应商管理库存
所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（高效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本
四、雀巢与家乐福实施VMI的先决条件
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：
4.1.企业在供应链中的地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。
它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
4.2.企业在供应链中的位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。
他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。
其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
4.3.信誉良好的合作伙伴
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
五、供应商管理库存的实施评估
5.1、实施供应商管理库存的信息沟通
实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。
5.2、供应商管理库存的工作流程设计
买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。
整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。
主要分为两个部分:
库存管理部分:
其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:
首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:
如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。
其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。
仓储与运输配送系统:
一方面负责产品的仓储:
产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:
产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等;
5.3、供应商管理库存的组织结构调整
买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。
因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于:
（1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。
（2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整:
如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。
（3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。
5.4、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题
（1）双方企业合作模式的发展方向问题:
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:
快速反应（QR），有效客户反应（ECR）等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充（CPFR）很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:
它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!
（2）产品采购数量和采购价格的调整问题:
在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:
终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
（3）长期利益分配问题:
长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。
分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
（4）实际工作的不断调整问题:
因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点:
产品管理应该向标准化，一致化发展:
比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。
员工交流和培训:
因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:
如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
仓储和运输配送系统:
刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!
5.5.供应商管理库存的实施原则：
合作性原则。
体现在供应商和批发商要相互信任，信息透明。
这一般通过双方的长期友好合作和完善的信息化系统来完成。
互惠原则。
通过VMI策略让供应商和批发商均得到成本的降低，而不是一方将成本转嫁给另一方。
框架协议。
绝大多数情况下，实施VMI的双方需要签订若干协议，从法律的框架下保证双方的利益。
连续改进原则。
VMI的核心在于准确预测库存变化，但是这并不是立刻就能够实现得很好的，需要双方不断的配合、分析、调整，以尽量降低库存水平，加快商品流转速度。
5.6.供应商管理库存的实施方法
亿博物流咨询专家指出：
VMI的实施关键在于库存状态的透明性，只有让供应商能够随时跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。
实施流程大致如下：
建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。
建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。
最好能够在一个系统中管理整条供应链上所有库存，如果将加盟店（零售商）的库存也纳入管理范围，这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。
有的VMI实施无法做到统一系统处理，也可以采用EDI的形式传递库存信息。
建立供应商和批发商合作框架协议。
组织机构的变革。
六、致谢
从论文选题到搜集资料，从写稿到反复修改，期间经历了喜悦、聒噪、痛苦和彷徨，在写作论文的过程中心情是如此复杂。
如今，伴随着这篇供应链管理论文的最终成稿，复杂的心情烟消云散，自己甚至还有一点成就感。
那种感觉就宛如在一场盛大的颁奖晚会上，我在晚会现场看着其他人一个接着一个上台领奖，自己却始终未能被念到名字，经过了很长很长的时间后，终于有位嘉宾高喊我的大名，这时我忘记了先前漫长的无聊的等待时间，欣喜万分地走向舞台，然后迫不及待地开始抒发自己的心情，发表自己的感想。
这篇供应链管理论文的设计就是我的舞台。
在学习中,吴老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。
在此，我非常感谢吴老师的关心支持和帮助。
在吴老师的教诲下，我了解了供应链管理，掌握了专业知识基础，使我收获了很多。
在此非常感谢我的导师吴老师。
吴老师为人随和热情，治学严谨细心。
在闲聊中他总是能像知心朋友一样鼓励我，在论文的写作和措辞等方面他也总会以“专业标准”严格要求我们，从选题、定题开始，一直到最后论文的反复修改、润色，吴老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导，帮助我开拓研究思路。
正是吴老师的无私帮助与鼓励，我的供应链管理论文才能够得以顺利完成，再次谢谢吴老师！
升级会员 