动荡年代的50条领导法则.docx
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动荡年代的50条领导法则
动荡年代的50条领导法则
汤姆·彼得斯余心岳译女士们先生们，请马上回到自己的座位上!
机长已打开“系紧安全带”指示灯。
请收好小桌板，调直座椅靠背，做好一切准备：
我们正进入动荡时期!
我一点也不否认，过去的5年是疯狂岁月。
疯狂之极。
但这种疯劲是常态的。
不必提轻易就能弄到手的风险投资和像自动柜员机一样狂吐金钱的首发股。
真正重要的是，过去5年如何激发我们扯掉了领带，脱去了千篇一律的职业西装，还有最重要的：
甩掉了“T型车”经营思维。
可那是过去的5年，在今后5年，我们将从艰难走向彻头彻尾的、令人躁动不安的疯狂。
未来5年，企业经营进入战时状况——大输赢，高风险，大变数，其中充满了不确定性和含混。
而确切无疑的战果比以往任何时候都来得重要。
你自然可以设计自己的职业道路，树立自己的品牌，筹划自己的项目——只是你得全速冲刺，摘取佳果。
我把90年代前期看作是“巴结权势者的年代”。
而“许诺一切都会实现的年代”则从1995年延续到2000年，今后5年将是“领导奇缺的时代”。
这意味着，我们即将看到，领导成为企业经营最重要的因素——需求最高而供应最短缺的品质。
在未来5年间，我们将不得不思量一下领导素质。
我在下面列出了在这躁动不安时代担当领导者的50种方法。
所列领导品质是新奇的，不正统的，未经试验过的，也许只是奇谈怪论。
1.驾着直喘粗气的战马的领导者（目光远大的伟人）是重要的。
但能干的管理者是出色组织的基石。
在90年代，领导变得如此如此的酷。
赶快拿出“愿景”。
向全体官兵发表慷慨激昂的讲话。
骑着马昂首挺胸。
管理?
那是为窝囊废和没前途的人准备的。
够了，我想推翻所有这些说法。
愿景是非常好的东西，但可持久的企业佳绩得之于一大群朝着共同目标努力的能干管理者。
如果你不相信我，不妨去读一下《首先，打破所有规则：
世界上最能干的管理者与众不同的招数》，作者是盖洛普公司的高级管理人员马库斯·帕金汉和库特·考夫曼。
我用一句话来概括他们的发现：
能干的管理者在一个组织起着粘合作用，他们把千千万万的人团结起来，推动着绩效卓越的企业。
“领导者酷，管理者可怜。
”——这种老掉牙的符咒是骗人的，别信了。
倒是应该听听彼得斯原理：
领导者“酷”，管理者也“酷”!
2.不过，过人的个人魅力有时候也会起作用!
在躁动不安的年代，领导之路曲折而充满悖论。
确有这样的真实故事：
企业陷入了真正的灾难，有一位充满传奇色彩的目光远大的领导者力挽狂澜，使企业起死回生。
而且，这事非这样的领导人莫属。
就我所知，第一位有能力以他的职位为基础建立起人格崇拜的企业领导人是李·艾柯卡。
当他1978年接任克莱斯勒汽车公司的董事会主席和CEO之际，该公司正临近破产。
克莱斯勒求助于他，就如同一个国家在战争时期求助于一位极有性格魅力的领袖。
艾柯卡恰恰也把克莱斯勒的竞争处境描绘成一场战争。
艾柯卡说，日本人正在吞食我们的午餐，而他将成为战时重新集结部队的将军。
问题就在于，有这样的时候，你真的需要求助于一位领导人，他能提出一个眼界开阔、深入人心和令人振奋的愿景——这人能让一种新的经营方法秉有神奇的力量。
3.领导是理乱麻。
如果想在理解领导的新规则方面有些进展，我们还是把话说在前面：
领导根本没有灵丹妙药。
领导的第一格言是：
那得看情况。
许多年前，耶鲁大学的组织管理教授和心理学教授维克多·沃鲁姆研究出一个模型，该模型后来经肯·布兰查德修改而广为流行。
其要点是：
我们需要考虑处境领导――合适的人，正确的风格，针对有利的处境。
我在麦肯锡咨询公司工作时见到过这样的例子。
该公司当时偏离了正常的营运轨道，因此，合伙者推举阿伦佐·麦克唐纳担任主任。
他们这样做并不是由于他们喜欢麦克唐纳（他不是讨人喜爱的那种人），而是由于麦克唐纳是收拾残局的合适人选。
麦克唐纳所做的恰恰是合伙人想做而又不愿亲自去做的：
他开除表现差的人，强化管理，便公司恢复了赢利。
整顿完毕，合伙人说，“够了!
”——把他撵到了白宫给卡特总统当助理和白宫办公厅主任。
箴言：
处境支配一切。
无处不胜的领导者?
做梦!
4.当涉及人才时，领导不会“和稀泥”。
时下流行一句口号：
团队中没有“我”。
胡扯。
难道有人会认为，菲尔·杰克逊率领芝加哥公牛队6次捧回NBA冠军杯的方法是把迈克尔·乔丹的才能抹平到其他队员的水平?
不错，打配合是重要。
不过，携手合作并不意味着把每个有非凡才能的人扳倒到最低的普通水准上。
要点：
明星团队自始至终由古怪的个人组成，他们相互之间总有磨擦，但是，他们懂得——在一位杰出领导者（比如菲尔·杰克逊）的精神鼓励下——如何保持自身的独特个性，如何作为一个团队夺取冠军，并且做到两全其美。
5.领导者爱“凌乱无序”。
什么样的领导者值得称道?
传说中的你那捣蛋儿子查利的三年级老师——那位出色的女教师照料着23个孩子，她把每个孩子都视为独一无二而奇特的灵魂，因为孩子们在通往成熟而独特自我的发展道路上处于完全不同的位置。
什么样的三年级老师是你该不惜一切代价避开的呢?
那就是这样的人：
他控制一切事情，所有孩子毕端毕正地坐在课桌椅上，完全不会自我表达。
没有凌乱无序，就没有创造性，没有活力，没有超凡的领导者。
你要领导?
去找一位出色的三年级老师，看看他是怎样“玩转”教室的。
6.领导者很少是——可能从来就不是?
——最佳选手。
我曾读到过，一个成年人经历的三大心理转折点是：
结婚，做父母和做第一份管理性工作。
在所有转折中，人们学习主要依靠他人的成功来生活和前进。
这也是为什么一个企业最重要的决策莫过于挑选其一线管理人员。
那是些什么样的人?
让我们观察一下体育界，一些人原来是运动员，后来成为最好的教练和经理。
去年夏天，托米·拉索达作为主教练率领美国棒球队击败古巴队夺得奥林匹克金牌。
在洛山矶道奇队时，托米是个了不起的经理。
他自己当球员的生涯如何呢?
他上场击球只有三年。
最优秀的领导者很少是最佳投手或接手。
最优秀的领导者实如其名，就是最优秀的领导者：
领导者成事靠的是把其他人的工作协调来——不是靠自己亲自去做那些工作。
7.领导者言出必践。
如果你在未来5年志在成为真正的领导者，那么你需要仿效比萨饼送货员：
你总是说到做到!
对过去5年而言，点子和“酷”被认为很重要（也是很重要）。
现在什么重要?
绩效。
成果。
8.领导创造自己的（独特的?
）命运。
未来5年间，只会发文件的人没有生存空间，只有那些自己决意当领导者的人将生存——这对各类组织的各层次的人都适用（包括低层的人）。
奇怪的是，我们已看到这种现象最常产生的地方恰恰是绝大多数人很少会想到的，那就在军事部门。
首先，战争是最无定性的冒险行动。
我曾经历过的最为即兴、最少管制的处境是在越南的16个月兵役。
其次，在陆军或在海军的真实体验告诉你，在每一层次你都必须有领导者，当今的企业战争也是如此。
在这新的世界秩序中，战役是这样开始的：
计算机系统被袭击，上尉被杀，中尉重伤，中士迟疑不决，突然间，来自衣阿华农家的18岁男孩不知不觉就自己带领一个排投入战斗。
某个企业、某个团队、某个项目的生死悬于一线。
这就是各个层次的领导。
新兵训练营比起商学院更能传授这种领导。
9.领导者靠后勤装备取胜。
愿景，当然要。
战略，也不错。
但到了战时，你需要在正确的地点和正确的时间备好卫生纸和子弹。
换句话说，必须靠卓越的后勤装备打胜仗。
回头看看海湾战争。
在战争结束之后，媒体的报道集中于柯林·鲍威尔制订并由诺尔曼·施瓦岑科普夫实施的战略。
我以为，打赢海湾战争的英雄是戈斯·帕格尼斯，是这位天才负责管理了所有后勤装备。
假如你不能把士兵、武器、交通工具、汽油、食品等在正确的时间安排给正确的人和正确的地方，你的愿景和战略再怎么耀眼也无关大局。
（现在，亚马逊公司和上百家小得多的同类公司正在学习——或疏于学习——戈斯·帕格尼斯的经验。
）
10.领导者懂得人际关系之魔力。
这里是一个令人震惊的论点：
战争——或战时状况的企业经营——根本上是女人的游戏!
为什么?
因为，一旦万事俱备，真正的关键就是领导者和其所有下属形成的人际关系。
我记得道格拉斯·麦克阿瑟的传记作者说过，麦克阿瑟最看重的一条建议（通过他以前的一位军界前辈传递给他）是：
“永远不要发布一条不能遵行的命令。
”而女人早就知道这个道理。
她们本能地懂得大量的关系投资是第一位的。
这也可以解释，为什么如今要到女性身上去寻找世界上未尽其能的领导天才。
11.领导者同时处理多项任务。
今日——乃至明天——最稀缺的要素是什么?
时间。
未来属于能够同时尽力对付成打难题的人。
这是什么样的人呢?
我正好在翻阅一本可爱的书《销售是女人的游戏：
女人在销售上胜过男人的15大理由》，作者是尼基·乔伊和苏珊·凯尼-本森。
作者一连串的盘问辟头而来：
谁同时管理更多的事?
通常谁关心细节?
谁在见陌生人时更加自如?
谁在谈话中更多提问?
谁更善于倾听?
谁促进了和谐与一致?
谁在处理更长的任务清单?
谁更擅长与他人保持联络?
这就是我所谓的多任务处理!
再说一句：
让我们为妇女领导者鼓掌!
12.领导者习惯于含混性。
2001年消息：
华尔街比疯子还要疯狂!
我们在经济学课堂学到的有关理性预期的基本知识难道都是狗屁东西?
刚刚过去的一年里，我们目睹了华尔街那帮“理性”男女先是爱上终又离弃某几个经济部门，就像激素过于活跃的少男少女们对那些电影明星先是心醉神迷，后又激情全消。
但是，当华尔街这么做的时候，真正企业中的真正领导者感受到真正的压力。
今后5年，经济趋势将会忽好忽坏。
这意味着，企业领导者不断经受的挑战将不仅是做出基于事实的决策，而且还必须透过迷雾和噪声辨别出互相冲突、难于辨识的信号，并明白其中的意味。
能够处理成团成团含混事情的人们才堪称领导者。
13.领导者起连接作用。
关系网曾为我们提供了一种直截了当的经营方式：
我是副总裁，你也是副总裁。
我想要你的订单，我打电话找你，带你出去喝一杯或打一场高尔夫球，然后，私下里，我拿到你的订单。
如今这再也行不通了——因为现在的情形是：
权力已分散，联盟也一直在变化，决策渠道也是流动的、间接的和模糊的。
现在的游戏是：
把所有接点柔和婉转地连在一起。
如今做销售——或对重大决策施加影响——的方法是营造、培育和调动一张巨大的网络，其中包括经营的每个层次和每个职能部门的关键人员。
14.领导是即兴发挥的艺术。
游戏及其基本规则在变、竞争在变。
因此，领导者需要变，需要一再地自我更新。
领导者要乐于适应，乐于改变，乐于忘记过去，乐于宽恕，并且乐于为自己、为手下的团队和为始终在转变投资组合的合作伙伴构造新的角色和新的关系。
15.领导者信直觉。
“直觉”是个被用烂了的好词汇。
不知为什么，直觉已成为一个“软”观念。
胡扯!
直觉是新物理学。
直觉是一个爱因斯坦式的、出于第七感的和实用的决策方法。
要旨（大约从2001年到2010年）：
越是疯狂的年代，领导者发展并依靠自己的直觉也越是重要。
16.领导者依靠信赖。
我在业务上的长期合作伙伴吉米·柯泽思和同事巴利·波斯纳在他们的近著中用一个词做标题来强调这一点：
《可信赖性——领导者怎样得到和失去它，为什么人们需要它》。
在一个充满艰辛的世界，我们渴望依靠某个事物或某个人。
我们渴望信任。
无所畏惧的领导者也许会（宜改为“最好”）在这个时代改变他或她的观念。
但是，作为一个下属，我依赖这样的领导者：
他敢于挺身而出，处理危难，不惧指责，喧闹声中也能熟睡，然后在第二天清晨又斗志昂扬地投入下一个任务。
17.领导者天生喜欢赋权。
有两种方式来看待杰克·韦尔奇的领导传奇。
第一种看法是：
同所有的现代企业领导者相比，他为股东创造了最大的价值。
他确实做到了。
但他还比所有人都培养出了更多的领导者。
如果我们观察韦尔奇，我们一般不会想到愿景（通用电气公司的愿景是什么?
我看不到。
“我们给生活带来美好事物”并不是愿景。
）我们确实会想到：
严格的绩效标准，赋权（按GE的说法是“群策群力”），领导和人才培养。
杰克·韦尔奇的确是个伟大的管理者（参见第1条）.
18.领导者擅长忘却。
彼得?
圣吉10年前的卓见是：
企业需要成为学习型组织。
我今年的口号是：
公司需要成为忘却型组织。
一再被称作是美国最具创新能力的Enron公司作为一个世界级的忘却型组织堪称一流。
该公司不会把过去做的事抓住不放。
Enron的领导者凯恩斯·莱和吉夫·斯金林已捉摸出如何像海盗那样运作。
有主意了?
别闲荡了。
趁着它还新鲜赶紧去做!
干不成?
快找别的。
如果那没用，丢在脑后!
19.领导者接纳与众不同的家伙。
这是善于忘却的推论。
许多领导者一心只想着创建高绩效的组织。
但对此我要说：
疯狂年代需要高标准偏差的组织!
这恰恰不是为奇特而奇特，这是为了多样性而奇特。
优胜领导者懂得，他们的组织需要更新“基因库”。
要这样，领导者就得忘记陈旧的做法，让思想向新的实践开放；更进一步，领导者得接纳有着新主意的新员工和新的合作伙伴。
作为一个领导，对待人才就要像思科公司卓有成效地对待技术那样：
通过获取一群新的思想家来拥有一系列的新思维。
20.领导者犯错误——而且对此直言不讳。
再强调一下，没人第一次就做正确。
我们中的大多数在第二次、第三次或第四次都做不对头。
温斯顿·邱吉尔讲得最好：
“成功就是一再失败也不失去热情的能力。
”邱吉尔在调兵遣将上连连失利，——但他终于抓住了大机遇，挽救了世界。
在更为疯狂的年代，你将看到更多的——和更蠢的——错误。
一旦犯错误，你需要迅速认识错误，赶紧离开——明天犯小一点的错误。
21.领导者爱与别的领导者打交道。
Nortel公司的总裁约翰·劳思说，“我们的战略必须紧连处于攻势的前沿客户。
如果我们盯着防守型客户，我们也会变成防守型的。
”真棒!
认知领导者可以看他们的同伴。
如果你与那些出色的开拓型领导打交道，而这些领导者的客户也是出色的开拓型领导，其供应商也同样是出色的开拓型领导——那么，在未来5年你将处于领先地位。
落伍者与落伍者打交道，领导者与领导者打交道。
真是这么简单。
22.领导者笑口常开。
关于领导艺术和犯错误的另一个推论是：
没有一贯正确的人（教皇除外）。
为了在这疯狂的年代生存下去，你要极为经常性地彻底自嘲一番，如果你不能开怀大笑，你就“死”定了。
相信我。
（假如你是不幽默的家伙，千万行行好：
不要立即冲着你的人力资源副总裁命令他，“俺们要有幽默!
把会逗乐的人给我带来!
”确要记住时代的疯狂性。
幽默是让你的团队免于发疯的最佳工具。
一点不假！
）
23.领导者制订设计细则。
今后5年，你若不全心投入设计，当不了领导者。
设计细则是双螺旋DNA，既确定企业文化的基调，又确立使企业成形的营运理念。
那是你的鲜明特性，是品牌的品牌。
如果你还不知道怎么做，那就学习怎样讲设计。
苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯称设计为“灵魂”。
按我的说法：
设计细则＝灵魂操作系统。
24.领导者还懂得何时要质疑设计细则。
这里是另一个让你“转脑筋”的观点：
在荒谬可笑的年代，设计细则（企业特性）必须是开放性的，随时要重新评价。
过去5年有效不等于今后5年也有效。
我们全都该瞧瞧典型的例子：
在GE，杰弗里·伊梅尔特接过“杰克建造的房子”时，他将做什么?
想要知道伊梅尔特最终会是什么类型的领导者?
最明确的信号将来自于他如何处置GE的设计细则。
在这疯狂时代，没有什么不可更改。
GE也不例外。
25.领导者有品味。
有关设计的微妙话题离不开品味。
上乘品味确实存在。
“优雅”或许是个更好的说法。
我很喜欢设计大师塞尔恩特·库伯的一段话：
“我最喜欢的词是优雅。
不论是对待他人还是对待环境，我们应该活出美来。
”会改变我们人生的领导者不会羞于说出优雅、美丽和品味这些词。
26.领导者并不造就跟随者，他们造就更多的领导者。
有太多的老派领导者用他们能够宣布的跟随者的人数来衡量他们的威力。
但伟大的领导者并不去物色跟随者，不妨想想马丁?
路德?
金，圣雄甘地或曼德拉。
他们寻找更多的领导者，为的是让别人有力量找到和创造自己的命运。
27.领导者爱七色彩虹——全然出于实用的理由。
“多样性”也是一个被乱用的词，过去20年间，多样性一直被当作“一件要做的正确事。
”在抛弃虚饰的年代，多样性不只是好事，那是关键性的事情，是性命攸关的事。
多样性是千篇一律的反面：
整个世界正经历着突然的、不可预料的紧迫逼人的变化，你需要拥有多样化的基因库，你需要多种多样的观点。
在一个混杂的时代，同质性被吞没。
28.领导者不做自身成功的牺牲品。
在过去5年间，为数众多的人还真做大了。
其中有些人还真以为全靠自己取得了成功——不知你是否想象得出那副德性。
但在疯狂年代，对于媒体对他们的吹捧，领导者根本不会信以为真。
而且，他们永远不会让他们的组织洋洋自得!
请读约翰·奥尼尔的著作：
《成功悖论：
事业成功，人生失败——领导者新生指南》。
他谈到了造就超级明星领导者的优秀品质。
首要教训是：
自信滋生出我永远不会错的感觉。
我完全赞同这一看法。
29．领导者绝不会相信“打最后一场战争”的鬼话。
这是那些挂满勋章的将军们老犯的毛病：
他们总是准备打最后一场战争。
这一根植于历史的教训适用于商界。
你接下去做什么生意？
今天唯一有意义的回答是：
只有上帝知道！
你在过去5年间打了胜仗？
你在接纳互联网上走在前列？
这有好处。
只是，互联网还在襁褓中。
传统巨头们开始觉察到互联网的潜力。
你将采取什么全新举措？
30．不过，领导者必须说到做到，因此，他们担心会把婴儿连同洗澡水一起倒了。
我有言在先，这是一个充满悖论的时代。
所以，这里就有一个悖论：
在反对一贯性的同时，你必须一以贯之地执行策略。
几年前，在《解放型管理》一书中，我将此称之为“最高的领导悖论”。
要做到“卓越”（在赢利、质量和客户满意度各方面），你必须前后一致，并建立出色的基础设施以便能履行承诺。
这样的专心致志有助于你实现赢利目标和质量目标，但也会成为障眼物，让你很容易受到后来奇兵突起的威胁者的伤害（前后一致＝盯着一点＝障眼物）。
请爱洗澡水!
请把洗澡水倒掉!
自己想想清楚吧!
31.领导者尊敬自己组织内部的捣乱者。
任何人的事迹之所以被载入史册，理由只有一个：
因为他或她不屈不挠地推翻了常规智慧。
那些人是领导者。
但真正伟大的领导者，那些旨在留下伟大遗产的人们，还要更上一层楼。
他们始终如一地在自己的组织内寻觅和尊敬这样的人——想要打破常规智慧的人。
伟大的领导者尊敬那些想要取而代之的人，那些内部的破坏者。
真正的领导，跟我一起说：
欢迎布鲁图!
（罗马政治家，图谋刺杀恺撒，后集结军队对抗安东尼、屋大维将军，因战败自杀——译注）
32.领导者热爱技术。
不是喜欢，是热爱，下列公式适用于今后5年：
技术＝变化的创造者。
如果你不热爱（我不是指喜爱或容忍）技术，技术本身将改变你和你的企业，但你将是不明智的牺牲品，而不是变化的伙伴。
注意，你无需成为技术专家，但你必须拥抱技术，体贴技术。
它是你的朋友，你的情人。
有时，它会不忠诚。
会把你引向黑暗而危险的陋巷。
别在乎。
它在重造世界，而你必须欢欢喜喜地脱身（爱情就是如此）。
33.领导者让激情溢于言表。
在我脑中，这绝对没有疑问：
领导者在人造色彩中做梦。
他们看到的世界，颜色更鲜艳，图像更清晰，分辨率更高。
说到底，领导就是拥有活力、产生活力、显示活力和传播活力。
领导者强烈地表现感情，他们激动，他们拥有源源不断的（疯狂的）热情。
为什么该是他们?
其中的无情逻辑是不容反驳的：
如果你不热爱所做的工作，如果你不是全然发疯似地投身于你的项目、你的团队、你的客户和你的公司，那么，你究竟为什么做你在做的事情?
你到底凭什么期待别人跟随你呢?
34.领导者懂得：
活力产生活力。
每个成功企业，每个成功团队和每个成功项目都靠一样东西运转：
活力。
领导者的职责就是成为活力之源，可以供给别人活力。
但有时领导者没有活力。
有时候，处境黯淡，并且结果未卜。
我要说，别装蒜!
因为正是在那个节骨眼上，拥有活力是最最关键的。
因此，如果你是在装蒜，那么把它戳穿了。
一旦你启动活力循环，生命机能会帮你。
活力将开始流动。
本杰明?
赞得说得好：
领导者的职责是要成为“热情的分发者”。
35.领导者是共同体的组织者。
让我们为扫罗·艾林克塞喝彩!
（你们从没听说过他?
快!
上亚玛逊网购买他的书：
《激进者的规条：
现实主义激进者指南》。
立即读!
）是否招募人才，是否做成销售，或者是否缔造了一项合作，这些都没关系。
你们要做的最重要事情恰恰就是基层群众的组织。
你们的头衔也许说你们是领导者，但你们每天都在竞选上岗。
想让依托互联网的商业流程改造成功?
你们非得获得一线人员的首肯，那就是选票!
你们不得不让你们的客户投你们的票，让你们的供应商投你的票，让你们的员工投你的票。
仅仅露露面是不够的，你们怎样才能让他们投你们的票?
谋求他们的支持，一点点把选票拿到手。
36.领导者付出尊重。
这里是另一本用一个词做标题的好书：
《尊重》，作者是莎拉·劳伦斯-赖德福特。
她的中心思想是：
“我很久以后才发现爸爸的秘诀。
他通过付出尊重来获得尊重。
他对任何人的说话和倾听方式是一样的，不论那个人是在斯普林山谷擦皮鞋的四年级孩子，还是一位主教或大学校长。
他对你是谁和你非得说的话极为感兴趣。
”关心。
尊重。
领导者培养团结——因为团结能移动大山。
37.领导者亲临。
各扬四海的全能型体育代理人麦考梅克在他的一本著作中提供了有关领导的一个很有效的教训。
他强调，即便是在互联网时代（或可说：
尤其是在互联网时代?
），你值得飞越6000英里去完成一次5分钟的面对面会见，为的是表明信守诺言和尊重（参见36条）。
时任Verifone公司CEO的哈蒂姆?
提亚伯基（他声音柔和，富有领袖气质），曾在前往挪威的途中，专门从南非赶到科罗拉多，为的是给只有30个人的会议作一小时的讲话。
为什么这样?
因为在此会议召开的三个月前，在所有其他旅程安排之前，他许诺要到会。
我敢保证，那些人会全神贯注地聆听他一小时的谈话，因为他通过亲临显示出坚定的领导。
38.领导是演出。
按惠普公司的大亨卡莉·菲奥里娜的话说，“领导是演出。
你必须留意自己的表现，因为别人也是如此”。
领导者花时间领导——这意味着他们花时间竭尽全力确保在他们走路、谈话、穿着和站立时所发出的正确信息得到理解。
领导不仅仅涉及行动，它还涉及行动过程。
39.领者者大量讲故事。
演出（参见38条）需要有剧本。
霍华德·戈德纳对此作了论述，见他的书《引导头脑：
领导大全》。
一个故事的有效传达是领导的一把钥匙——也许是唯一一把钥匙。
何以言之?
因为故事实在重要，关系到我们如何记忆，如何学习，如何描述可能的情况。
如果你想让你的同事卷入你企业的未来表现，那你就不要只是用数字说话。
给他们讲故事。
数字让人麻木。
故事则有人情味，充满情感，而且有意义。
40.领导让每个人有事业目标。
第39条的推论：
我们的故事的要点是什么?
你若要让大家在乎——是真在乎——你得争取他们拥护一个他们关心的事业：
成为团队成员，此团队将因发明了迄今为止世界上最令人惊讶的个人电脑而载入史册（苹果的Mac）；让客户的忠诚达到这样的地步，成为传奇故事的素材（Nordstrom）；如此精确地实施战略，竟让那些嚣张老练的竞争对手在市场上威名扫地（HomeDepot）。
人们是为一个事业集合在一起的。
为了事业，他们使不可能成为可能。
如果只是一桩生意，人们只是工作而已。
你的事业目标是什么?
41.领导者专注于软财产。
人。
价值观。
特色。
承诺。
事业。
这些是企业经营中瞪大眼睛都难以数清的财产。
可是，它们是真正的领导者最先关心的财产。
而且始终如此。
说领导是门艺术，而不是一门科学，原因即在于此。
假如领导者只是埋头于达到
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