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浅析旅游景区员工激励和制约机制
本科生毕业论文（设计）
浅析旅游景区员工激励与制约机制
——以云台山景区为例
姓 名
张超
学 号
200701140007
专 业
旅游管理
指导教师
刘宇翔讲师
2011年5月13日
浅析旅游景区员工激励和制约机制
-----以焦作云台山景区为例
[摘要]21世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。
人才成为企业最为宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争力与发展前景。
本文以云台山旅游景区为例，通过对该景区在现实人力资源管理中存在的问题和原因的分析，探索一套系统的且适合该景区的旅游景区员工激励与制约机制，进一步完善现有的人力资源管理制度，建立竞争性的劳动人事制度，以激发企业员工的工作积极性，提升企业的竞争力，使其在转型时期和市场经济变革中取胜。
[关键词]人力资源激励机制
Abstract
Keywords：
HR（humanresources）motivationsystem
一、引言
在现代企业管理中，人力资源管理是企业面临的重要课题之一，建立一套有效的人力资源管理激励与制约机制能有效的开发员工的潜能，提高员工的工作效率；创造良性的竞争环境，吸引和留住优秀的人才，提高企业在同行业中的竞争力。
目前，许多企业缺乏活力，经营管理陷入困境，资产负债居高不下，造成整个企业内部效率低下。
事实证明，这些企业的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀员工跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。
面对世界经济一体化发展的大趋势，国际间企业的竞争越来越激烈，核心员工是企业最宝贵的战略性资源，是企业发展的最关键因素，企业只有通过制定并执行有效的核心员工激励机制，才能吸引和留住人才，充分激发核心员工的积极性和创造性，使企业在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
世界旅游组织（WTO）预测表明，到2020年,全球将接待16亿国际旅游者，国际旅游消费将达2万亿美元，国际旅游人数和消费年均增长率分别为4．35％和6．7％，远远高于世界财富年均3％的增长率；而到2020年,中国将成为世界最大的旅游目的地，包括香港在内的中国将接待1．3亿国际旅游者。
2009年我国全年入境旅游接待约为1.26亿人次，全年国内旅游接待约为19亿人次，同比增长11%，全年旅游总收入约为1.26万亿元，同比增长9%。
其中，国内旅游市场持续快速增长，入境旅游市场逐步恢复，出境旅游市场平稳发展。
同时，旅游投资规模大幅增长，企业经营业绩开始回升，旅游产业对经济社会带动作用进一步加强。
2008年以来，五一黄金周虽然“瘦身”，但游客出游热情依然不减。
国家旅游局日前发布2011年五一黄金周旅游经济运行报告。
报告显示，三天小长假期间，我省共接待游客1774.9万人次，同比增长16.1%；旅游收入70.9亿元人民币，同比增长20.3%。
随着我省旅游经济的迅速发展和经济体制的不断完善，我省旅游业转型升级带来的综合效益提升效果明显。
但在旅游企业向现代化企业过渡的过程中人力资源管理方面存在着诸多问题，许多旅游企业将面临着严峻的考验，那么旅游景区就亟需建立具有市场导向的员工激励机制以提升自身的市场竞争力，这也是旅游企业改革中必须要解决的关键问题之一。
二、焦作云台山旅游景区概况
河南焦作云台山旅游景区位于距省会郑州西北70公里的焦作市修武县境内，总面积240平方公里，拥有十一大景点，是一处以太行山岳丰富的水景为特色，以峡谷类地质地貌景观和悠久的历史文化为内涵，集科学价值和美学价值于一身的科普生态旅游精品景区。
云台山地区是经过了25亿年以上的沧桑巨变，其间经过了无数次的裂山断海、风侵水蚀才形成了今天让人叹为观止的灵山秀水。
在裂谷作用大背景下形成的“云台地貌”，是新构造运动的典型遗迹，不仅衍生出了美学价值极高的地质地貌景观，同时也培育出了这一区域繁杂多样的自然生态景观，这些丰富的地质遗迹，俨然构成了记录这里亿万年沧桑演变的活字典，它们以大量的信息和实证准确的记录了云台山园区地壳的形成及演变历程。
在这里，不仅能欣赏到山水的表，得到耳目之娱，更能看到山水的本，了解到比人类文明深远几十亿年的地球历史。
2004年2月13日，云台山被联合国教科文组织评选为全球首批世界地质公园。
同时，云台山还是国家级风景名胜区、全国文明风景旅游区、首批国家AAAAA级旅游景区、国家自然遗产、国家森林公园、国家级猕猴自然保护区、国家水利风景区、国家文化产业示范基地，荣获了世界杰出旅游服务品牌、中国旅游知名品牌、全国旅游系统先进集体、全国青年文明号、全国工人先锋号等多项荣誉，并被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，被国家旅游局确定为学习实践科学发展观联系点。
2007年8月，云台山与美国大峡谷国家公园结为姐妹公园，成为我国第二家通过官方建立的中外姐妹公园，并被列入当年胡锦涛主席访美时中美两国政府签署的合作备忘录。
2010年3月，“云台山”被国家工商总局认定为中国驰名商标。
2010年7月，云台山被河南省人民政府授予2010年度（首届）河南省省长质量奖。
随着近年来旅游业的快速发展，焦作云台山景区也得到飞速发展，在国内和国际的知名度也不断提升，游客如潮。
刚刚过去的五一小长假，焦作市旅游市场持续升温。
据焦作市旅游局统计，5月1日至3日，全市共接待游客82.23万人，门票收入3363.95万元，同比分别增长28.38%和10.57%；其中云台山景区接待游客18.64万人次，实现门票收入1737.1万元。
随着该景区近年来的迅速发展，其在人力资源管理方面存在的问题也日益突出，亟需一套高效的员工激励与制约机制来推动本景区的长足发展。
云台山以山称奇，以水叫绝，因峰冠雄，因峡显幽，历史文化积淀深厚。
这里四季分明，景色各异。
春来冰消雪融，万物复苏，小溪流水，山花烂漫；夏日郁郁葱葱的原始次生林，丰富独特的飞瀑流泉，造就了云台山奇特壮美，如诗如画的山水景观；秋季来临，层林尽染，红叶似火，登高山之颠，观云台之秋色，插茱萸、赏红叶，遥寄情怀；冬季到来，大自然又把云台山妆扮的银装素裹，冰清玉洁，但见群山莽莽苍苍，雄浑奇劲。
云台山历史文化积淀深厚。
作为儒、释、道景观并存的宗教名山，有汉献帝避暑台和陵墓，也有中国山水园林文化鼻祖“竹林七贤”的隐居地（至今有刘伶醒酒台、稽康淬剑石、孙登啸台等遗迹）。
唐代药王孙思邈采药炼丹的洞府，还有唐代大诗人王维吟诵“独在异乡为异客，每逢佳节倍思亲”的佳话……可谓名副其实的“避暑有楼，醒酒有台，载文咏诗有碑碣”。
景区内有单级落差314米的亚洲第一高瀑——云台天瀑；有被誉为华夏第一奇峡的红石峡；有华夏第一秀水之称的潭瀑峡；有唐代大诗人王维写下千古名句“遥知兄弟登高处，遍插茱萸少一人”的茱萸峰；有融山的隽秀、水的神韵为一体，被赞为“人间天上一湖水，万千景象在其中”的云台天池—峰林峡；有生态旅游最佳去处“云台第一大峡谷”——青龙峡；还有将中国山水园林文化从宫廷推向民间的“竹林七贤”隐居地——百家岩等精品景点。
二、员工激励机制的现实意义
1.吸引优秀的人才到企业来。
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2.开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。
管理学家的研究表
明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3.留住优秀人才。
德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。
因此，每一位管理者
都必须在这三个方面均有贡献。
在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4.造就良性的竞争环境。
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。
在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
正如麦格雷戈所说：
“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。
”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
三、云台山旅游景区员工激励与制约机制存在的问题
企业核心员工激励的存在的问题
企业在核心员工激励方面的问题主要表现在：
企业自身缺乏竞争力和吸引力，无法满足员工干事业的需要，无法给员工提供稳定性工作或安全保障；分配不公，赏罚不明，薪酬福利缺乏竞争力和激励力；用人导向不明，用人机制不健全，论资排辈、任人唯亲，缺乏公平竞争机制，也不能做到知人善任、因才使用；不重视教育和培训，员工职业发展渠道不畅；缺乏优秀企业文化引导，人文环境不和谐；经营管理者素质不高，缺乏领导魅力，往往“以领导为中心”，缺乏授权，缺乏沟通等等。
另外，有不少企业虽然非常重视核心员工的激励，也采取了一些相应激励措施，但未能收到很好的激励效果。
造成这一现象主要原因是企业对激励原理把握不透，对不同员工、不同时期的需求了解不够，总是实施同一激励政策，激励缺乏差异化和动态性；或者“要么只注重物质激励，忽视了精神激励；要么只注重精神激励忽视了物质激励”，缺乏系统性。
无法产生全面激励的作用。
一、企业新员工激励机制存在的问题及其原因
企业改革已取得了令人瞩目的成就，但激励管理运用并不太成功，特别是对新员工不能有激励这一问题始终存在。
最明显的现象就是新员工跳槽频繁，致使企业损失严重。
究其原因，主要是企业在新员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题，不能很好的地认识和满足新员工的需求。
（一）企业管理意识落后
有的企业，尤其是一些中小企业，对人才不重视，观念陈旧，认为有无激励一个样。
还有企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。
管理思想落后，使企业里的新员工很难有较高的积极性。
也有不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，没有结合本企业的实际。
要消除盲目激励的现象，必须对新员工的需求做科学的调查分析，针对这些需求来制定本企业的激励措施。
还有一些企业认为激励的强度越大约好，其实，这也是一种错误的观点。
凡事物极必反，激励也是这样。
过度的激励会给新员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，所以，适当的激励才会有积极意义。
（二）把激励简单等同于奖励
一些企业管理者简单的认为激励就是奖励。
这是错误的。
企业新员工不是简简单单的为工作而生活，他们有自己的追求和理想。
刚工作的新员工往往自尊心很强，所以，对他们来说奖励是必要的，但轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，就是负激励，会让他们滋生骄傲自满的情绪，这样以后管理就很困难了。
激励并不全是鼓励，它还包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除等。
对新员工适当的负激励，不仅能使新员工对自己有更深刻的了解，也使在新员工出现错误时容易管理。
（三）企业没有建立客观准确的绩效评估体系
目前，企业人力资源绩效评价基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前不能对各工作岗位进行认真的岗位分析说明，特别是不能对刚参加工作的新员工进行客观准确绩效评估。
通常情况下，新员工刚参加工作时工作热情很高，如果新员工看到自己的热情表现没有得到认可，他们对以后的工作热情也会渐弱，偷懒耍滑或离职的情况会频频出现。
为了使激励更好的发挥作用，建立客观准确的绩效评估体系非常必要。
（四）薪酬制度不合理
薪酬制度没有建立在科学的职位分析和绩效评估上，基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，就只因为参加工作时间早而收入却高，而新员工在与上述相似或相同性质的岗位上，收入却少，这必然会导致新员工产生不满和抵触情绪。
在奖金的分配上也存在不少的问题，如平常与公司领导走的较近老员工，其工作能力并不高，但奖金却高于新员工。
这容易造成新员工对工作和公司的不满，其后果也很严重。
还有的企业，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意对新员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是新员工丧失了对未来工作的热情期望。
（五）忽视激励群体的层次性与差异性
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是有层次性的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
而新进入企业高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇
外，还应注重精神激励（如先进工作者）、培训机会和工作激励（如晋升、分配有挑战性的工作），以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的工作积极性和创造性。
然而许多企业实施激励措施时，并没有对新员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
四、云台山旅游景区员工激励与制约机制的建议与构建
三、企业核心员工激励机制的构建
建设有竞争力的薪酬制度。
薪酬是企业为其核心员工提供的生活保障，它永远是核心员工考虑和关心的重要因素之一。
企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部竞争性，同时薪酬策略还要根据自身的营利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。
企业应当在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策。
这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为本企业工作。
当然，高薪政策的前提是企业有高的支付能力。
同时，薪酬制度在设计过程中必须依据公平原则，必须根据员工的绩效进行分配，才可能产生薪酬的激励作用。
核心员工
对个人价值的实现抱有很高的要求，所以企业在设计薪酬制度时，如果让知识员工感受到极度的不公平，个人价值没有得到体现，就会产生极大的不满意因素。
建立科学合理的绩效评估体系。
对于企业的激励机制而言，在某种意义上说，建立起一个科学合理的绩效考评体系就成功了一半，而科学合理的绩效评估体系是保证激励机制有效性的必要前提。
通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，
员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。
绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。
绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。
建立有效的员工职业生涯发展规划体系。
职业生涯发展体系是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有效的职业生涯发展计划不仅能确保企业拥有必要的人才，使员工得到成长和发展的机会，还可以帮助企业吸引和留住核心员工。
核心员工都具有较高的成就需要，希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力，在获得劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。
完善员工培训体系。
在知识经济时代，培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。
在一些企业，存在对知识员工培训的误区，认为培训
只是针对那些普通员工的，而核心员工不用培训，他们认为核心员工本身就是一些高学历、高素质的人才，再对他们进行培训就显得有些浪费。
但是，核心员工对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求，对培训有很高的要求。
培训作为一种人力资本投资，是企业对人力资源的一项长期投资，短期内是无法看到回报的；但是从长期来看，培训确实提高了企业核心员工的知识、技能，将来能够转化为企业自身的价值，所以企业应当完善自己的培训体系，增加高层次的培训内容。
二、企业新员工激励机制的完善措施
新员工进入企业都需要经过一段时间的试用。
在此期间，由于招聘过程中信息不对称以及对新员工的激励方式不得当，致使新员工往往在工作之初便发现企业并不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职倾向。
因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，
对于成功激发新员工的主人翁意识，是十分必要的，笔者针对新员工激励方面存在的问题提出下列建议：
（一）充分考虑新员工的个体差异，实行差别激励的原则刚刚入职的新员工，工作经验欠缺，在工作上难免有失误，但他们的自尊心极强，这时新员容易接受谆谆教导，而不是严厉批评。
所以在日常工作中多关心新员工，会使他们有为家而工作的情绪。
基于企业忽视激励群体
的层次性与差异性的问题，建议在不同时期，对不同类型的人应该采取不同的激励方式、手段和多层次激励机制。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
首先，表现在企业不同时期有不同的激励机制。
根据企业发展的特点建立激励多条跑道，其次，想办法了解新员工的需要，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。
（二）给予新员工个性职场培训，增强新员工的忠诚度
新员工认为，员工与企业之间并不是纯粹的雇佣关系。
因此，企业不仅有对他们进行工作技能培训的义务，还有针对他们不同个性和特点，给予他们更重要的生活观、价值观、管理思想以及其他在将来实用的特长培训。
这不仅能让新员工工作更为顺畅，也能增强新员工的忠
诚度、职业操守及企业文化感悟等。
企业的各种培训，对于企业的长远发展也起着至关重要的作用。
较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。
这就需要从企业高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为，即新员工配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
（三）淡化等级观念，充分理解新员工
刚参加工作的新员工有很强的自尊心，如果管理者对他们的态度过于强硬就可能导致彼此关系僵化甚至新员工的离职。
因此，管理者应对新员工树立起平等心态，对新员工与老员工一视同仁，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务。
推行亲
情文化，破除上下级的等级观念，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
企业的领导者要充分看到新员工的长处，对于新员工，管理者要多一些宽容，理解。
如刚毕业的新员工毕竟刚刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世方面难免显得有些稚嫩，企业管理者应在工作中，采用合适的方法，多给他们提示和指导，让他们尽快地成熟起来。
（四）提供施展才华的空间，为新员工提供满意的工作岗位
管理者要给这些新员工发挥自身才华提供广阔的发展空间。
为新员工提供一个良好的工作环境，新员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。
工作的内容要丰富、具有一定挑战性。
为新员工制定职业生涯规划，要让他们深知自身工作岗位的重要性，知道他们的工作状况对企业的重要影响，要让他们看到企业未来的美好前景以及企业会为他们实现梦想搭建一座桥梁。
更应该让他们有一种身份认同感，让他们觉得自己就是企业的主人。
要在合适的场合让他们自由地展露自己的个性，把个性融入工作当中。
要积极听取他们的意见，根据实际情况采纳，让他们感到企业是自己的家，自己是企业的主人。
（五）制定激励性的薪酬制度，设置具有激励性质的福利项目
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。
报酬是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。
在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。
所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。
企业要做到在保证公平的前提下提高新员工的薪酬水平，薪酬要与绩效挂钩，适当拉开薪酬层次。
在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
设置具有激励性质的福利项目，保证福利的质量，采取弹性福利制度。
给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。
（六）采取人性化的管理手段，通过目标激励来调动新员工的积极性
人性化的管理，是以人文关怀为基础，以新员工需要为出发点，尊重新员工。
人性化管理是现代化管理的需要，是激励新员工的重要手段。
要授予员工恰当的权力，通过目标激励来调动新员工的积极性。
鼓励竞争，在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发新员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。
营造有归属感的企业文化，尊重员工，强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作，鼓励创新，使新员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一要重视对员工的激励。
对于新员工这一特殊的员工群体，要根据实际情况多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和新员工需求的开放的激励机制。
三、建立有效合理的激励机制可以采用几种形式
激励有内在激励和外在激励。
内在的激励机制包括参与决策（如员工通过员工代表参与企业重大决策）、更大的工作自由和权限、更多的信任与责任、更有趣的工作、富有挑战性的任务、个人成长的机会、满足员工的社会需要和尊重需要等。
外部的激励分为直接报酬、间接报酬和非金钱性报酬。
直接报酬包括工资、加班费、绩效奖金等，间接报酬包括各项保险、福利待遇等，非金钱性报酬包括满意的工作休假（如旅游、带薪年休假、疗养等）、满意的办公设备、满意的工作分配、有魅力的头衔（如首席员工称号、先进工作者荣誉）等。
在运用报酬实现激励机制时，必须区别情况，选择或综合运用切实可行的激励方式。
企业可以根据本企业的特点而采用不同
的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，同时在可能的条
件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的
热情和积极性。
同煤集团大唐发电厂在实施人力资源管理时，就结合岗位动态管理办法，打破用人的传统界限，采用双向选择，拿出包括一般岗位和中层管理岗位来让广大员工参加竞聘，让一些有能力的员工走上适合的岗位，真正做到了人尽其才，受到了大家的欢迎。
对于激励方式的选择，除了物资激励与精神激励这些传统激励方式以外，还应当努力探索诸如情感激励、参与激励和培训激励等新的激励模式。
1.情感激励。
情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发其工作热情。
这就要求企业的管理者对内要有亲和力，更加注重人情味和加大感情投入，能够给予员工适当的情感抚慰，能够积极主动地去了解和解决员工在工作、学习、生活当中碰到的困难，使员工能够在一个温暖的“大家庭”中得到认同感和归属感，从而促进员工潜能的充分发挥，提升企业的凝聚力和战斗力。
2.参与激励（也可称为责任或压力激励）。
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。
因此，创
造和提供一切机会，让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
企业应当冲破“职称+学历”的用人格局，要不拘一格地使用人才，为人才提供施展才华的广阔舞台，以激发和调动其工作和创新激情。
3.培训激励。
提供学习培训机会是企业给员工的最大福利。
在许多外国知名企业中，老板和员工对于激励的认识已经提升到了这一阶段，即认为企业对员工最大的激励就是为员工提供培训机会和条件，籍此提高员工的素质与能力，同时激发员工更大的积极性与创造力。
四、建立合理有效的员工激励机制应遵循的原则
每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。
激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：
激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。
所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。
因此，在制定和实施激励
政策时必须遵守一定的原则，才能进一步提高激励机制的效果和作用。
1.目标结合原则。
在激励机制中，设置目
标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则。
物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合
的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3.引导性原则。
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