组织行为学领导案例分析.docx
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组织行为学领导案例分析
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉?
费奥瑞纳案例分析报告
一、案例简介
1999年7月，卡莉?
费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。
当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。
在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。
事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。
但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。
然而，合并后的惠普表现不尽如人意:
她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。
市场占有率不断下滑，利润率未见提升。
为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。
自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。
去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。
此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。
过去一年，IBM（美国商用机器公司）和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。
自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。
于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。
但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。
在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。
下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。
二、案例分析
目前，从卡莉?
费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界;然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。
1（特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉•费奥瑞纳的个性特征。
事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。
在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
按照希波克拉特提出的国际比较公认的“体液”气质学说，多血质和胆汁质类型的人外向直率、反应迅速、动作敏捷、喜欢交际、精力旺盛、易冲动、顽强和果敢，同时感受性差，缺乏耐心;乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论认为黄色性格的人外向，行事能力强，执着固执，好胜心强，爱冒风险，不达目的誓不罢休，控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。
而通过分析卡莉?
费奥瑞纳的一系列工作行为，可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。
有关卡莉的评价中肯定离不开女强人、强势，作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与否，内心设定的目标不达成不罢休。
以下的案例可以说明这些特性。
（1）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成
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员和公司创始人后代的沃尔特?
休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。
惠普员工也对此次收购表示了异议，一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称，“卡莉-菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。
惠普大多数员工都不愿意跟随她。
”华尔街分析认为这也许成为了卡莉-菲奥莉娜在惠普“下台”的最大诱因。
（2）在收购之后，公司业绩下降，她不但不找自己战略决策以及领导方面出现的严重问题，反而大刀阔斧，更换上层高管以希望挽回败局以及裁员来减压公司成本，这搞得人人自危，对于错误也是劈头盖脸的责骂，员工都对其敬而远之。
如果说惠普辞退卡莉仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。
同时，在早盘的交易中，菲奥莉娜离职的消息公布后，惠普股价大涨了9%，达21.90美元。
这些行为方式不得不说是其人格特质造就的，然而也正因为这样的人格作风让她坐上了惠普的第一把较易，同时也让她在惠普充满了争议。
2.经营决策错误以及改革与企业文化的背道而驰。
不考虑她的个性特点，单看卡莉的经营战略选择，那也是一个不合格的经营者。
她不懂IT技术，她大学修的也是历史哲学和MBA，但她的专长是市场。
惠普一位前主管就曾称:
菲奥莉娜擅长市场营销，是优秀的公司发言人，但惠普并不需要这样的发言人，而是需要真正懂得经营的人。
另外，卡莉热衷于资本运营、公关作秀，却不愿意也不能踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。
（1）费奥瑞纳通过并购康柏创建一个有建设性使命的团队，并帮助这个等级森严、以技术为主的企业如何去做市场。
但她独揽大权，拒绝将经营下放到众多的部门的管理层，并且她还要想方设法地让他们协同工作。
另外，由于惠普与康柏的企业文化差异巨大，收购后难以融合，导致了两个公司在合并后出现了众多问题，并没有达到惠普董事会先前的1+1=2或者大于2的预期。
（2）据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对费奥瑞纳在针对对手竞争方面行动迟缓感到气愤，董事会已经开始怀疑CEO的能力，部分董事会成员开始抱怨费奥莉纳没有尽快地针对竞争对手Dell和IBM强化自己的市场地位。
如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。
另外，在收购方面也显得迟钝。
在2004年，惠普就考虑收购Veritas软件公司，但行动较慢，结果，赛门特克把Veritas软件公司收购了。
本来一些可提升惠普竞争力的事，但卡莉并没有做好。
（3）费奥瑞纳狂飙突进、讲求速度的改革举措，却跟惠普公司创始人比尔?
休利特和戴维?
帕卡德从一开始就灌输给惠普员工们的，且广为人知的“惠普之道（相信员工、尊重员工）”和诚信为本的公司理念频频地发生冲撞。
其实早在1999年刚上任时，她就有一个强烈的欲望:
她想改变有口皆碑的“惠普之道”。
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。
很多人都认为，她的改革举措，并没有显著改善惠普公司的时运。
随后，为了达到自己的目的，她使出了永远地改变了惠普公司面貌的“杀手锏“——和它的对手康柏电脑公司进行的总价值估计有190多亿美元的超大型合并计划。
3（行为理论解读卡莉?
费奥瑞纳的管理方式。
卡莉不仅在经营战略上犯下错误，而且她那种严厉固执、事必躬亲、直言不讳和决不妥协的独裁式管理风格更损害了她与董事会及部分员工的关系，使她最终众叛亲离。
行为理论强调:
（1）生产维度，指管理者对于组织目标、员工技能、工作任务等与生产有关的事务的关注程度;
（2）员工维度，指管理者对于员工的家庭身体状况、员工的兴趣性格以及如何与员工相处的关心程度。
显然，费奥瑞纳高高在上，对于员工的关怀程度极低，不重视与下属的人际关系，她与下属的交流基本就是命令，不管你接受与否;在生产方面，
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相对于技术，她关注的更多是市场。
例如，菲奥莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散;而菲奥莉娜性格刚毅，管理很严，有时让人感觉独断专行，部分员工对她敬而远之。
对待自己，又一改前ceo平民、低调的作风，俨然一个演艺明星，在惠普ceo历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即„„这一切都在惠普内部引起了很多不满。
入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前ceo一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。
他们不愿仅仅通过电视会议见到ceo，因为这样的场景缺乏真实感。
原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问:
“你最近怎么回事,～”于是就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
4.权变理论解释下台的背景。
权变理论认为领导者的领导风格与有效性的关系受情境影响，同样的领导风格在不同时代、不同经济背景等不同情境下产生的领导效果是不同的。
（1）经济效益高，能够控制情境。
在2002年，费奥瑞纳能够独断专行，力排众议，一手导演康柏收购案，就算惠普创始人的孙子沃尔特?
惠利特和很多董事反对也没有用。
因为费奥瑞纳自98年以救世主“哈利路亚”的神圣身份降临惠普以来，她强势的家长制领导风格取得了不错的效益并且带领惠普走出了低迷期，凭借出色的表现，董事会包括下属员工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且认同她的决策。
毋庸置疑，投票结果是她的支持者占优势，收购通过。
在此，用领导者---成员交换理论可以认为当时卡莉一定在上层中建立了一个特殊关系群，以此能够战胜创始人的孙子。
在这个时候的惠普，她还是一个说一不二的首席执行官，没人惹得起她。
2）效益低迷，无力回天。
并购之后产生的市场占有率下降，被DELL、IBM超越，股（
价下跌等一系列经营问题将费奥瑞纳推上了风口浪尖。
没有了高效市场这一基石在背后撑腰，费奥瑞纳想直起腰说话都难，她不得不低头面对董事会以及投资者的质疑和否决。
然而她依旧舍弃不了皇冠，照旧执行之前风光时的领导模式:
高度重视权利，一人专制，不下放权力，而忽视了对生产维度的统筹经营安排，制造了“紧张高速低效率”的现状。
按照费德勒的权变模型观点，此时费奥瑞纳的领导风格，在别人看来就是执迷不悟，不撞南墙不回头。
她仅存的一点魅力已不足以影响别人，已经不能控制局面了。
而此时，领导者--成员关系以及岗位权利方面，之前不信任、不尊重的独断专行而积攒下的积怨也一并爆发，人们不再害怕她，权利也大大被董事会限制，任务结构的安排上也无能为力，只能靠开除更换高管来垂死挣扎。
到后来基本没有了权限，ceo的名头被架空，只等待着被董事会踢出局。
另一方面，因为当初收购康柏案与惠普创始人的孙子沃尔特?
惠利特团体埋下的矛盾也在这非常时刻成为费奥瑞纳的阿基里斯之踵，面对当初让自己如此难堪的女强人，沃尔特早已将她视为眼中钉，恨不得除之而后快。
因此，从某种角度来讲，费奥瑞纳也是大企业政治权谋的牺牲品。
解雇美国最具魅力的女CEO也标志着惠普创始人的孙子沃尔特?
惠利特的胜利。
5.结论
费奥瑞纳一个世界全明星级别的女强人型ceo，因为强势、独断、执着的领导风格和鲜明非凡的个人魅力而享誉世界经济界，而后为了实现自身的某种强烈愿望一手策划导演了颇具争议的康柏收购案并且将惠普带入了未知的迷途。
最终因为无法挽回的败局而被辞退。
真可谓树倒猢狲散，一着不慎满盘皆输，正应了“成王败寇”这句话。
当她如日中天之时，谁有曾想到她的惠普之路会如此结局,个人认为，她的一切带有鲜明黄色女性性格（比如希拉里、撒切尔等女强人）特征的行为结果都源至于其与生俱来的个性特征。
正因为这样的性格特征让她执着不服输，一路爬上职业生涯巅峰期;然而也正因这样的行事风格让她成为失败领导的典型案例。
所谓性格决定命运，成也性格，败也性格。
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三、启示建议
卡莉?
费奥瑞纳曾经红极一时，是世界闪光等下的宠儿，也是男人们都无法企及的女强人。
然而，在惠普公司五年半的ceo职业生涯最终以颇为尴尬的辞退而告终。
一方面，因为严厉、强硬、好胜、独断专行的独裁式领导风格和非凡的人格魅力而使自己不断成名;另一方面，也正因为这样的行事风格和为人处世，不信任下属的工作能力，不尊重员工的感受，不关心员工的状况，一意孤行，得罪了不少员工和董事会成员，使自己四面树敌，怨声载道。
当时，处在鼎盛期，没有人能与她抗衡，员工对其也是敬而远之。
在经营战略决策时，虽然善于市场运作和资本操作，但是对于一个不懂IT的ceo来讲，想要凭个人能力制定出一个IT业技术指向性企业的发展战略是不可能的，然而她又刚愎自用，不相信自己的ceo团队下属，就算她想听取点建议，那些愿意诚服于她并任由她独断摆布指使的人又能有多少才干呢,就像当年的项羽虽力能扛鼎，但仅是匹夫之勇耳。
骂走了韩信，放走了张良、陈平，此三人皆是刘邦打下江山的功臣，最后还气走了亚夫范增，到手的江山拱手送给了刘邦，到头来落得乌江自刎。
等到费奥瑞纳自己四面楚歌，下不了台的时候，那些平时积怨下来的埋怨逐渐显现出来，不仅董事会质疑她的执行能力，而且也不可能得到员工的支持。
董事会政治力量的施压，下属的否定，加上每况愈下的业绩和股价，最后的退路只有三十六计走为上。
就像暴君秦始皇那样，谁敢进谏，谁又不希望他早点死呢,难怪她被辞退后，员工拍案叫绝，股票也回升。
虽然环视整个世界的商业圈和政治界，不可否认那些成功的企业家、经营者、政治家都是十分重视权利的掌握，因为只有手中握有大权，才能控制下属并且支配他们。
但是这些成功者掌权的同时，善待下属，积极处理与下属同事的关系，关心尊重下属，听取他们的意见，他们不会营造而且杜绝出现下属紧张害怕自己的局面。
但是反观费奥瑞纳，她似乎很享受严厉责骂员工、让员工害怕自己的紧张氛围，也许树立起自己威信的权利感是她最大的享受，是她鲜明个性的体现。
可以说她是在享受控制人的征服感，而非成功经营带来的乐趣。
因此，纵观费奥瑞纳的惠普失败之旅，我觉得想要成为一名出色的ceo或者企业家，你要做到一下几点:
1（拥有扎实的专业知识和技能，从事自己知识范围内所熟知的行业，能够游刃有余地处理自己分内的经济事务。
某种程度来说，费奥瑞纳惠普失败也出于自己非IT专业出生的原因，在面对公司不景气时，专业知识不扎实，只能黔驴技穷，望洋兴叹。
2拥有领导别人、令他人团结在自己周围奋斗的能力或资质;自信勇敢、外向热情、不服输;执着于自己的事业，渴望建功立业和不达目标誓不罢休的好胜心;拥有超强的责任心，主动承担团队的责任。
3.创造力。
发现隐藏的和潜在的经济价值，而开拓创新。
4.高尚的情绪智力。
做一个成熟的领导者，能够善于倾听下属和同事的意见，关爱体谅下属，处理好与下属的关系，并且得到下属的拥护，营造和谐的工作氛围;最高执权但不专制;失败时不气馁不退缩，坚忍不拔，相信失败乃是成功之母;
5.其他等等
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附录:
案例全文
商业周刊:
惠普女CEO被解雇的幕后原因
（IT.SOHU.COM2005-02-11）
惠普董事会对全明星CEO菲奥莉娜失去了信心，菲奥莉娜在芝加哥的宾馆也受到了伤害，终于做出了艰难的决定。
据《商业周刊》获悉，在2004年底时，惠普公司的办公室里就曾乌云密布，执掌惠普6年，曾经权力极大的女CEO就感觉压力太大，心生去意，就在着手离去的准备。
据消息人士透露，在菲奥莉娜休假期间，她分别至少同四位高级主管谈过，以征询如何“体面地”从惠普退出。
英特尔菲奥莉娜年度商业会议上同一些行业人士进行交流，这些行业人士包括思科的总裁钱伯斯、英特尔CEO奥特里尼等。
在同这些CEO交流中，菲奥莉娜就表示，她感觉董事会给她的压力太大，并向他们征询如何体面地离开惠普。
结局和出局
对菲奥莉娜而言，被解雇的决定是完全背着她作出的。
据惠普内部人士透露，在周日（2月6日）下午，惠普董事会要求菲奥莉娜在芝加哥的O'HareHyatt宾馆会议室召开紧急会议，当时外面下着毛毛雨，这些董事们指责这位明星CEO未能执行好公司的雄心计划。
另外董事们还担心“董事会”无法同菲奥莉娜进行建设性地合作。
第二天，他们就要求菲奥莉娜辞职。
2月9日，在美国太平洋时间早上5点，惠普就突然向世界宣布解雇菲奥莉娜，从而结束了菲奥莉娜在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
尽管惠普公司的这项决定有些让人感到吃惊。
但董事会考虑换菲奥莉娜已经有近一年的时辰了。
她在2002年就曾激情万丈地说服董事和投资者，从而完成了对康柏的收购。
而对两家公司的整合的立竿见影也平息了人们的批评和非议。
但到2003年时，投资者开始把焦点从收购康柏案转移到同对手IBM和戴尔对比时，他们开始指责惠普表现平平的业绩，从而使得惠普的股价一直没有上涨。
据惠普一位前主管称:
“菲奥莉娜擅长市场，是公司好的发言人。
但惠普并不需要这样的发言人，公司需要懂经营的人。
”
再度怀疑
去年第三季度惠普的利润大幅下滑后，反对菲奥莉娜的呼声就高涨。
这是惠普在连续个季度中第二次不及预期，华尔街对公司的信任度也大幅打折。
为此菲奥莉娜解雇了三位销售高管，董事会也对这个CEO团队表示了怀疑。
据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对菲奥莉娜在同对手竞争方面行动迟缓感到气愤。
如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。
另外，惠普在收购方面也显得迟钝。
在2004年，惠普就考虑收购Veritas软件公司，但行动较慢，结果去年12月时，赛门特克把Veritas软件公司收购了。
这也让惠普的一些主管不满。
内部人士称，本来一些可提升我们竞争力的事，但并没有做好。
落井下石
到2004年11月时，惠普的一些主管开始举行定期会议讨论CEO的表现，但没让菲奥莉娜参加。
当惠普董事会1月份在旧金山召开会议时，三位董事同菲奥莉娜进行了交流，讨论了菲奥莉娜的领导能力。
这三人同菲奥莉娜交流后，形成了一个文件，并成了整个董事会的看法。
结果，本来是评估年底战略的董事会议最后的焦点是讨论菲奥莉娜领导能力。
在这次会议上，董事们提出一个计划，将菲奥莉娜的一些经营责任分给其他的主管。
惠普公司的这项决定严重降低了菲奥莉娜在董事会中的可信度。
几周后，她出局了。
这表明惠普需要管理具体细节的经营人才。
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解雇美国最具魅力的女CEO标志惠普创始人的孙子沃尔特.惠利特的胜出
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经典古文名篇
（一）;1.陋室铭刘禹锡（唐）字梦得《刘梦得文集》;山不在高，有仙则名;2（马说韩愈（唐）字退之《昌黎先生集》;世有伯乐，然后有千里马;马之千里者，一食（shí）或尽粟一石（dàn）;策之不以其道，食（sì）之不能尽其材（才），鸣之;3（师说韩愈（唐）;古之学者必有师;嗟乎～师道之不传也久矣～欲人之无惑也难矣～古之圣;圣人无常师;李氏子蟠，年十七
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经典古文名篇
（一）
1.陋室铭刘禹锡（唐）字梦得《刘梦得文集》
山不在高，有仙则名。
水不在深，有龙则灵。
斯是陋室，惟吾德馨。
苔痕上阶绿，草色入帘青。
谈笑有鸿儒，往来无白丁。
可以调素琴，阅金经。
无丝竹之乱耳，无案牍之劳形。
南阳诸葛庐，西蜀子云亭。
孔子云:
何陋之有,
2（马说韩愈（唐）字退之《昌黎先生集》
世有伯乐，然后有千里马。
千里马常有，而伯乐不常有。
故虽有名马，只辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。
马之千里者，一食（shí）或尽粟一石（dàn）。
食（sì）马者不知千里而食（sì）也。
是马也，虽有千里之能，食（shí）不饱，力不足，才美不外见（现），且欲与常马等不可得，安求其能千里也,
策之不以其道，食（sì）之不能尽其材（才），鸣之而不能通其意，执策而临之，曰:
“天下无马～”呜呼～其真无马邪（ye）,其真不知马也。
3（师说韩愈（唐）
古之学者必有师。
师者，所以传道受（授）业解惑也。
人非生而知之者，孰能无惑,惑而不从师，其为惑也，终不解矣。
生乎吾前，其闻道也固先乎吾，吾从而师之;生乎吾后，其闻道也亦先乎吾，吾从而师之。
吾师道也，夫庸知其年之先后生于吾乎,是故无贵无贱，无长无少，道之所存，师之所存也。
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嗟乎～师道之不传也久矣～欲人之无惑也难矣～古之圣人，其出人也远矣，犹且从师而问焉;今之众人，其下圣人也亦远矣，而耻学于师。
是故圣益圣，愚益愚。
圣人之所以为圣，愚人之所以为愚，其皆出于此乎,爱其子，择师而教之;于其身也，则耻师焉，惑矣。
彼童子之师，授之书而习其句读（d?
u）者，非吾所谓传其道解其惑者也。
句读之不知，惑之不解，或师焉，或不（fǒu）焉，小学而大遗，吾未见其明也。
巫医乐师百工之人，不耻相师。
士大夫之族，曰师曰弟子云者，则群聚而笑之。
问之，则曰:
“彼与彼年相若也，道相似也，位卑则足羞，官盛则近谀。
”呜呼～师道之不复，可知矣。
巫医乐师百工之人，君子不齿，今其智乃反不能及，其可怪也欤～
圣人无常师。
孔子师郯（tán）子、苌（cháng）弘、师襄、老聃（dàn）。
郯子之徒，其贤不及孔子。
孔子曰:
三人行，则必有我师。
是故弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已。
李氏子蟠，年十七，好古文，六艺经传皆通习之，不拘于时，学于余。
余嘉其能行古道，作《师说》以贻之。
4.爱莲说周敦颐（北宋）字茂叔《周元公集》
水陆草木之花，可爱者甚藩（fán）。
晋陶渊明独爱菊。
自李唐来，世人甚爱牡丹。
予独爱莲之出淤泥而不染，濯清涟而不妖，中通外直，不蔓不枝，香远益清，亭亭净植，可远观而不可亵玩焉。
予谓菊，花之隐逸者也;牡丹，花之富贵者也;莲，花之君子者也。
噫～菊之爱，陶后鲜有闻。
莲之爱，同予者何人,牡丹之爱，宜乎众矣～
5.得道多助，失道寡助《孟子?
公孙丑》（战国）名轲字子舆
天时不如地利，地利不如人和。
三里之城，七里之郭，环而攻之而不胜。
夫还而攻之，必有得天时者矣，然而不胜者，是天时不如地利也。
城非不高也，池非不深也，兵革非不坚利也，米粟非不多也，委而去之，是地利不如人和也。
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故曰，域民不以封疆之界，固国不以山溪之险，威天下不以兵革之利。
得道者多助，失道者寡助。
寡助之至，亲戚畔（叛）之。
多助之至，天下顺之。
以天下之所顺，攻亲戚之所畔，故君子有不战，战必胜矣。
6（生于忧患，死于安乐《孟子?
告子》
舜发于畎亩之中，傅说（yua）举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。
故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾（增）益其所不能。
人恒过，然后能改;困于心，衡于虑，而后作;征于色，发于声，而后喻。
入则无法家拂（bì）士，出则无敌国外患者，国恒亡。
然后知生于忧患，而死于安乐也。
7（鱼我所欲也《孟子》
鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。
生，亦我所欲也，义，亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也。
生亦我所欲，所欲有甚于生者，故不为苟得也。
死亦我所恶，所恶有甚于死者，故患有所不避也。
如使人之所欲莫甚于生，则凡可以得生者何不用也,使人之所恶莫甚于死者，则凡可以避患者何不为也,由是则生而有不用也;由是则可以避患而有不为也。
是故所欲有甚于生者，所恶有甚于死者。
非独贤者有是心也，人皆有之，贤者能勿丧耳。
一箪食，一豆羹，得之则生，弗得则死。
呼尔而与之，行道之人弗受;蹴尔而与之，乞人不屑也。
万钟则不辨礼义而受之，万钟于我何加焉～为宫室之美，妻妾之奉，所识穷乏者得我欤,向为身死而不受，今为宫室之美为之;向为身死而不受，今为妻妾之奉为之;向为身死而不受，今为所识穷乏者得我而为之:
是亦不可以已乎,此之谓失其本心。
8（劝学《荀子》（战国）名况
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君子曰:
学不可以已。
青，取之于蓝，而青于蓝;冰，水为之，而寒于水。
木直中（zh?
ng）绳，以为轮，其曲中规。
虽有（又）槁（gào）暴（pù），不复挺者，使之然也。
故木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参（cān）省乎己，则知明而行无过矣。
吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也;吾尝跂（qí）而望矣，不如登高之博见也。
登高而招，臂非加长也，而见者远;顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。
假舆马者，非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生（性）非异也，善假于物也。
积土成山，风雨兴焉;积水成渊，蛟龙生焉;积善成德，而
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