第二章pptConvertor.docx
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第二章pptConvertor
第二章
人力资源规划
学习目标
人力资源规划及其含义
人力资源规划的程序
人力资源需求的预测方法
人力资源内部供给预测方法
对企业内部选拔的评价
人力资源规划的政策和措施
人力资源规划图
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划及其含义
1、人力资源规划
是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。
第一节人力资源规划概述
2、人力资源规划的含义
（1）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业的长期持续发展；
（2）制定人力资源规划的基础是搞清企业现有的人力资源状况；
（3）制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化；
（4）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节；
（5）人力资源规划要使企业和个人都获得长期的利益。
3、人力资源规划分类
按时间分类：
１、一般来说，一年以内的人力资源规划为短期规划
２、一年至五年的人力资源规划为中期规划
３、五年以上的人力资源规划为长期规划
按规划的范围划分：
企业整体人力资源规划
部门人力资源规划
某项任务或工作的人力资源规划。
按照规划的内容分类：
人力资源的总体规划，也称为战略规划，指有关计划期内人力资源开发利用的总的目标、政策、实施步骤及预算的安排。
第二个层次是各项业务规划，它是战略规划的展开和具体化，是总体规划目标得以实现的重要保证。
人力资源业务规划
1.人员补充计划
2.人员配置计划
3.人员接替及提升计划
4.培训开发计划
5.工资激励计划
6.员工关系计划
7.退休解聘计划
人力资源的战略规划和策略规划
１、人力资源的战略规划：
长期规划
２、人力资源的策略规划：
短期规划
３、有时将短期规划称为行动计划
第一节人力资源规划概述
二、人力资源规划与企业规划的关系
1、是企业整体规划的组成部分
2、人力资源规划要适应企业规划
第一节人力资源规划概述
三、人力资源规划的作用
是企业制定战略目标的重要依据；
建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。
是人力资源管理、制度及人事决策的基础。
有效的预测人力需求，控制人工成本
保证人员使用的均衡性、调整性。
为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。
使员工认识到个人的职业成长轨迹。
保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合效益。
有助于满足员工需求和调动员工的积极性。
第一节人力资源规划概述
四、影响人力资源规划的因素
1、企业内部因素
（1）经营目标的变化
（2）组织形式的变化
（3）企业高层管理人员的变化
（4）企业员工素质的变化
经营目标的变化。
随着时代的发展，市场需求日趋多元化，市场竞争空前激烈。
企业为了保持长期稳定的发展，需要根据外部环境的变化和自身情况的变化来相应地调整经营目标，而企业经营目标的改变必然会影响企业对人力资源的需求。
因而，企业的人力资源规划必须做出相应的调整，以适应经营目标的改变。
组织形式的变化。
随着现代企业制度的建立，现代企业的组织形式逐渐向扁平化方向发展，目的在于减少中间层次的信息与资源的损耗，改善人际关系，提高员工的效率。
由于扁平化组织形式的出现，企业对人力资源的需求必然会相应改变，从而人力资源规划也应该做出调整，以支持现代化的新型组织形式，促进企业制度的合理化和不断完善。
企业高层管理人员的变化。
企业高层管理人员发生变化，一方面会使企业的经营目标发生改变，从而影响企业的人力资源规划；
另一方面，不同的高层管理人员对人力资源管理的理念和所持太度不同，会直接影响他们对企业人力资源管理活动的支持程度，进而会影响他们对人力资源规划的重视程度。
员工素质的变化。
现代企业的员工素质已有了普遍提高，员工知识水平、意识、爱好、需求等各不相同。
在这种形势下，传统人事管理体制和方法已无法适应发展的需要，现代人力资源开发与管理的体制和方法逐步规划了传统的体制和方法。
此时，人力资源规划作为人力资源管理的基础工作，必须做出相应调整，保证人力资源管理活动既能适应员工素质的变化，又能促进员工素质的提高。
第一节人力资源规划概述
2、企业外部因素
（1）劳动力市场的变化
（2）行业发展状况的变化
（3）政府政策的变化
劳动力市场的变化。
劳动力市场是劳动力供给与劳动力需求相互作用的场所。
所以，劳动力市场的变化，就表现为劳动力供给的变化与劳动力需求的变化。
无论在劳动力市场上发生了哪一种变化，都会对企业的人力资源规划产生影响。
企业对人力资源的供给和需求预测是制定人力资源规划的依据，在不同的人力资源供求情况下，便会制定出不同的人力资源规划。
行业发展状况的变化。
行业发展状况也会对企业的人力资源规划产生影响。
例如，一些传统行业，由于不能适应市场的需求，发展前景黯淡，因此企业要考虑调整经营结构，人力资源规划也应有所侧重，要着重于引进或培养企业转变所需要的人才，同时还要着重于解聘和安置已对企业无用的人员，降低人力资源成本。
而对于一些所谓的“朝阳行业”，如高新技术行业，因为其发展前景好，潜力巨大，就应该采取不同的人力资源规划，计划的重点应该放在吸引和激励人才方面，以保证企业的发展。
政府政策的变化。
政府相关政策的制定和修改，也会影响企业的人力资源规划。
例如，允许人力自由流动的政策、大学毕业生就业政策的实施，就会促使企业制定相应的人力资源规划，来扩大人力资源的招聘范围和吸引全国各地的人力资源来企业工作，为企业的持续发展提供充足的人力保证。
外在环境
经济法律人口
文化教育市场
竞争劳动力市
场政策劳动力
择业倾向等等
经营战略
目标任务产品
组合市场组合
经营区域生产
技术竞争重点
财务及利润指标
组织环境
组织结构管理
机制管理风格
组织氛围薪酬
方案
企业文化等等
人力资源状况
素质结构人力
成本员工价值
观人事政策等等
人力资源需求预测
（各类 各级）
人力资源供给预测
（内部 外部）
人力资源总规划
各项业务规划 人力资源开发与管理政策
人力资源规划的实施评估与反馈
图３－２：
人力资源规划流程图
实施评估阶段
制定计划阶段
供需预测阶段
调查分析阶段
第二节人力资源规划的程序
一、收集研究相关信息
1、经营战略
2、经营环境
3、人力资源现状
第二节人力资源规划的程序
二、人力资源供求预测
在收集和研究与人力资源供求有关的信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测。
第二节人力资源规划的程序
三、人力资源规划的制定
根据供求预测的不同结果，对供大于求和供小于求的情况分别采取不同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。
同时应注意各项业务计划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。
第二节人力资源规划的程序
四、人力资源规划的执行
执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。
主要包括三个步骤：
实施、审查与评价、反馈。
第三节人力资源需求预测
★编制人力资源规划的重要环节就是对需求和供给进行预测．可以这样说，如果对人力资源的供求的预测缺乏科学行和准确性，那么人力资源规划将变成一纸空文．甚至会给企业组织带来损失，最终影响企业最终战略目标的实现．
一、人力资源需求总量预测
为什么要做人力资源需求预测？
明确企业未来空缺职位的数量和性质，以及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。
这些活动包括：
招聘（并不是必须的，只是最后解决问题的办法）
录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）
培训（使之具有承担目前工作的能力）
开发（使之具有满足未来发展需要的知识）
晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）
其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。
人力资源需求预测包括的内容：
1.企业发展预测：
规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。
2.生产率预测：
生产率水平决定了对人的需求。
当然，也有企业是根据人才决定企业发展的。
人力资源需求预测应考虑的企业环境变化问题：
企业计划开展哪些全新的业务
哪些业务将会停止
哪些业务可能发生技术或者程序方面的变革
哪些业务或者人员将实行外包
战略期望的劳动生产率是什么
二、人力资源存量与增量预测
存量：
企业人力资源自然消耗（自然减员）和自然流动（专业转移、变动而引起的变动）。
增量：
随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源的新的需求。
企业人力资源存量分析冗员分析
冗员：
就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。
两类冗员：
素质能力不能适应工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）
素质能力适应但超过实际需要的人员（愿意工作、不愿意工作）
如何处理冗员呢？
三、企业人力资源结构预测
预测前提：
社会总的人力资源结构
经济结构
预测目的：
保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。
避免出现不同层次的人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况
四、特种人力资源预测
具有较强的针对性
能够使企业通过一些特殊的手段和方法，加快开发和培养特殊人才资源，提高企业竞争力。
五、人力资源预测的局限性
环境的不确定性
企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。
企业内部的抵制
需讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。
预测的代价高昂
知识水平的限制
六、影响人力资源需求预测的一般因素
顾客需求的变化（市场需求）
生产需求（或者企业总产值）
劳动力成本趋势（工资状况）
劳动生产率的变化趋势
追加培训的需求
每个工种员工的移动情况
旷工趋向（或出勤率）
政府的方针政策的影响
工作小时的变化
退休年龄的变化
社会安全福利保障
七、人力资源需求预测的程序
一、准备阶段
预测环境与影响因素分析
1.SWOT分析法（优势、劣势、机会、风险）
2.竞争五要素分析法
对新加入竞争者的分析
对竞争策略的分析
对自己产品替代品的分析
对顾客群的分析
对供应商的分析
岗位分析（先要进行岗位分类）
1.企业专门技能人员分类—基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。
2.企业专业技术人员分类—技术人员、工艺人员、设计人员、检测检验人员、服务性技术人员等。
3.企业经营管理人员的分类—战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。
资料采集与初步处理
1.数据采集—查阅资料、实地调研（调查表）
调查表—企业实际经营成果表、预期经营成果表、企业投资情况调查表、新产品研发项目情况调查表、企业人力资源基本情况调查表、企业定额管理调查表等。
2.数据的初步分析：
在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；
在统计数据期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的县官数据，从该企业剥离前的数据中减去。
二、预测阶段
根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果—计算出现实的人力资源需求量。
对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果—计算出未来人员流失量；
根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果—计算出未来人力资源需求量；
将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员；
原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”，而需要补充的那一部分人员。
实际操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别预测与分析。
第四节人力资源需求预测方法
一、人力资源需求定性分析预测法
1、管理人员判断法
是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。
这是一种简单的方法，主要用于短期预测。
这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。
2、德尔菲法
这是美国著名的咨询公司－兰德公司提出来的预测方法．在处理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专业的意见．
在人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需求变化的预测，其具体作法是
将要咨询的问题归纳为明确的问题,
然后请相关的专家背靠背的回答这些问题，
再将专家们的意见集中，归纳，并反馈给他们，请专家们对归纳的结果重新进行考虑．
这样每位专家都有机会修改自己的结果并将意见反馈回来．
这样经过几轮（通常是３－４轮）的操作就可得出最终结果．
二、人力资源需求定量分析预测法
这是用数学和统计学的方法进行需求预测的技术，具体的方法有工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法等，我们介绍前两种．
二、人力资源需求定量分析预测法
1、趋势分析法
趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。
主要通过建立趋势方程，并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。
例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？
年度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
人数
510
480
490
540
570
600
640
720
770
820
840
930
趋势方程Y=a+bX
其中：
Y—人数
X—年度
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式
带入数据可得：
a=390.7，b=41.3
Y=390.7+41.3X
所以，未来第三年的人力资源需求量为：
Y=390.3+41.3×15=1010（人）
2、回归分析法
是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
基本思路是：
确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。
例2、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如下表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？
床位数
200
300
400
500
600
650
护士人数
250
270
450
490
640
670
趋势方程Y=a+bX
其中：
Y—护士数
X—床位数
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：
带入数据可得：
a=20，b=1
Y=20+X
所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为
Y=20+700=720（人）
例题
西方公司过去10年的人力资源见图表所示：
年度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
人数
500
480
490
510
520
540
560
550
580
620
试预测今后第三年、第五年所需的人数。
解题
年度是变量X，人数是变量Y
根据公式
a=∑Y/n—b∑X/n
b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]
带入数字计算，得：
a≈465．98b≈12．55
则：
Y=465．98+12．55X
则未来第三年所需的人员数为：
Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）
同理，得：
未来第五年所需人员数为：
655人。
3、比率分析法
（1）人员比例法
例如：
某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20:
1,这表明1名管理人员管理20名生产人员。
如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。
（2）生产单位/人员比例法
TP：
生产总量
：
个体平均生产量
例3、某公司计划明年销售10，000，000元的产品，每个推销员平均每年销售500，000元产品，明年需要多少推销员？
比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：
式中：
N—人力资源需求量；w—计划期内任务总量；
q—目前的劳动生产率；R—计划期内生产率变动系数；
R=R1+R2-R3
R1—由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；
R2—由于经验积累而引起的生产率提高系数；
R3—由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。
比率预测法
这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。
以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：
公式：
－未来t时刻的产出水平；
－要预测的未来t时刻的人员需求量；
－目前的产出水平；
－目前的人员实际需求量
例题1
2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。
假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？
解：
解：
即2008年要增加6名销售人员。
例题2
2002年为t=0，2001年为t=-1，现要预测2003年（）的人员需求量。
已知：
=1000人，=900人；=100000吨，=80000吨，=110000吨。
求2003年的人员需求量，即的值。
解：
根据预测模型公式：
=962.5（人）
从预测结果可以看出，由于企业生产率发生变化，使2003年所需的员工人数比2002年少37.5人。
4、任务分析法
将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。
然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。
最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。
A类
B类
C类
任务
工作量WA
任务
工作量WA
任务
工作量WA
1
2
3
…
WA1
WA2
WA3
…
1
2
3
…
WB1
WB2
WB3
…
1
2
3
…
WC1
WC2
WC3
…
合计
∑WA
合计
∑WB
合计
∑WC
工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：
NA=∑WA/q，NB=∑WB/q，NC=∑WC/q
N=NA+NB+NC
其中：
q—每个员工的实际工作时间定额；
NA—A类任务的人力资源需求量；
NB—B类任务的人力资源需求量；
NC—C类任务的人力资源需求量；
N—部门总的人力资源需求量。
5、人力资源成本分析预测法
式中TB：
未来一段时间内人力资源预算总额
S：
目前每人的平均工资
BN：
目前每人的平均奖金
W：
目前每人的平均福利
O：
目前每人的平均其他支出
a％：
企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数
T：
未来一段时间的年限
例如：
某公司三年后人力资源预算总额是300万元／月，目前每人的平均工资是1000元／月，
每人的平均奖金是200元／月，每人的平均福利是720元／月，每人的平均其他支出是80元／月，公司计划人力资源成本平均每年增加5％。
试计算该公司三年后的人力资源需求量。
第四节人力资源供给预测
人力资源供给预测包括
企业内部人力资源供给预测
企业外部人力资源供给预测
第四节人力资源供给预测
一、企业内部人力资源供给预测
1、对企业内部选拔的评价
优点：
（1）相对来说，管理者对企业内部员工了解较多；
（2）本企业员工对企业文化较为认同，离职率较低；
（3）现有员工易于沟通和协调，易接受指挥和领导；
（4）能激发、调动员工的积极性。
第四节人力资源供给预测
缺点：
（1）影响内部团结；
（2）易造成近亲繁殖，不利于创新；
（3）易产生非正式群体；
（4）由于领导者的原因，可导致优秀人才流失或被埋没。
（1）管理人员接替模型（接班人计划）
这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。
制定这一规划的过程是：
（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；
（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，这就是说，要根据评价的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应尽可能与接续人选的个人目标吻合并取得其同意。
（1）管理人员接替模型
人力资源的“水池”模型
基本思想：
未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量
人员流入原因：
平行调入、上级职位降职、下级职位晋升
人员流出原因：
向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。
图2—8 企业未来各个层次职位的内部供给量
第四节人力资源供给预测
（2）管理人员晋升计划
①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；
②确定各个管理岗位上的可能接替人选；
③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。
根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；
④确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。
5）替换单法：
通过职位空缺预测人员需求。
主要包括晋升、离职、业务扩大等。
特点：
明晰、准确。
晋升
调入调出
降职
职位编号
调动状况
评价等级
总裁
人事副总裁
★张挥50☆
●杜云45○
▲白莲45△
执行副总裁
●陈德45○
★万锦江42☆
▲姚历38△
财务副总裁
●任泉40○
▲赵云峰52△
★江波45○
市场副总裁
★力娜45☆
▲胡彬48△
●赵云丹35△
家电部总经理
●陈沸43△
★李小路40☆
▲陆雨38○
服装部总经理
★张挥50☆
●杜云45△
●白莲36○
人事经理
●赵为40○
●王妃37☆
▲邹迅49△
财务经理
★
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