中级经济师考试人力资源预习讲义3_精品文档.doc
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2011年中级经济师考试人力资源预习讲义（3）
第三章 组织设计与组织文化
第一节 组织设计
第一节 组织设计概述
一、组织设计的主要概念
考点：
组织结构设计的概念、内容;组织结构的内容、要素;组织结构设计的主要参数
（一）组织设计的基本内容
组织设计：
是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：
（二）组织结构设计
1.组织结构的定义
（1）组织结构是指为实现企业的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
这个定义包含以下三方面含义：
①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;
②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段;
③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
（2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现（如上图所示）。
这个结构体系的主要内容有：
★★
①职能结构：
完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。
②层次结构：
各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
③部门结构：
各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
④职权结构：
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：
★★
①复杂性：
任务分工的层次、细致程度
②规范性：
使用规则和标准处理方式，及规范工作行为的程度
③集权度：
决策权的集中程度
2.组织结构设计的主要参数：
包括特征因素和权变因素
（1）特征因素（十个）：
★★★
①管理层次和管理幅度★
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用。
②专业化程度★
指企业各职能分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。
③地区分布
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
④分工形式
即企业各部门的横向分工所采取的形式。
常见的有：
职能制、产品制、地区制及混合制。
⑤关键职能
即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
⑥集权程度
⑦规范化：
员工以同种方式完成相似工作的程度。
★
⑧制度化程度：
企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
⑨职业化程度：
指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
⑩人员结构：
各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
（2）权变因素
包括：
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
（三）组织设计的程序
1.确定组织设计的基本方针和原则;
2.进行职能分析和职能设计;
3.设计组织结构的框架;
4.联系方式的设计;
5.管理规范的设计;
6.人员配备和培训体系的设计;
7.各类运行制度的设计;
8.反馈和修正。
【例题1·单选题】（2005年、2006年）各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的（）。
A.部门结构
B.层次结构
C.职能结构
D.职权结构
[答案]D
【例题2·单选题】（2006年）关于组织设计的陈述，正确的是（）。
A.只对组织结构进行的设计称为静态组织设计
B.只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计
C.古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计
D.现代的组织设计理论只针对组织运行制度
[答案]A
【例题3·单选题】（2007年）组织的横向结构指的是组织结构中的（）。
A.部门结构
B.层次结构
C.职能结构
D.职权结构
[答案]A
【例题4·单选题】（2008年）组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（）。
A.集权度
B.复杂性
C.规范性
D.层次性
[答案]B
【例题5·单选题】（2008年）员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（）。
A.规范化程度
B.专业化程度
C.集权化程度
D.分工化程度
[答案]A
【例题6·多选题】组织结构设计的特征因素包括（）。
A.专业化程度
B.企业规模
C.集权程度
D.分工形式
E.人员素质
[答案]ACD
二、组织设计的类型
（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）
考点：
行政层级式组织形式的决定因素及适用范围
1.行政层级式组织形式的决定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据）
（1）权力等级：
权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。
（2）分工：
分工较为精细。
（3）规章：
正式的书面规定。
规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。
（4）程序规范：
员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。
行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。
（5）非个人因素：
对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。
（6）技术能力：
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
2.适用范围
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
【例题·单选题】行政层级式组织形式最适宜的环境是（）。
A.简单/静态环境
B.复杂/静态环境
C.简单/动态环境
D.复杂/动态环境
[答案]B
（二）职能制结构（法约尔）
考点：
职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用范围
1.主要特点：
（1）职能分工：
各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。
（2）直线——参谋制：
（3）管理权力高度集中：
生产经营的决策权集中于最高领导层——厂长（总经理）
2.职能制的优点
（1）有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
（2）对资源充分利用。
（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制的缺点
（1）狭隘的职能观念;
（2）横向协调差;
（3）适应性差;
（4）企业领导负担重;
（5）不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。
4.适用范围：
在简单/静态环境中效果较好。
（三）矩阵组织形式
考点：
矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围
1.主要特点：
（1）一名员工有两位领导;
（2）组织内部有两个层次的协调;
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
2.矩阵组织形式的优点：
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合;
（2）有利于顺利完成规划项目;
（3）有利于减轻高层管理人员的负担;
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3.矩阵组织形式的缺点：
（1）组织的稳定性较差;
（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;
（3）机构相对臃肿，用人较多。
4.适用范围：
在复杂/动态环境中较为有效。
三种组织形式在不同环境中有效性的对比
（四）其他组织形式
考点：
事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式
1.事业部制形式
（1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
（2）事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。
（3）优点：
①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划;
②增强企业活力;
③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
（4）缺点：
①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;
②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
2.团队结构形式
3.虚拟组织形式
实质：
“可以租用，何必拥有?
”
4.无边界组织形式
所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
【例题1·单选题】（2007年）"可以租用，何必拥有"反映的是（）组织形式的实质。
A.事业部制
B.团队
C.无边界
D.虚拟
[答案]D
【例题2·单选题】（2008年）在组织设计的几种类型中，不属于常用的三种类型的（）。
A.矩阵组织形式
B.职能制结构
C.行政层级式
D.虚拟组织形式
[答案]D
【例题3·多选题】事业部制组织形式的优点不包括（）。
A.有利于公司高层摆脱具体事务的束缚
B.有利于增强企业内部的活力
C.有利于公司内部的协调一致
D.有利于节约管理成本
E.有利于把联合化和专业化结合起来
[答案]CD
【例题4·案例分析题】（2006年）某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。
但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。
该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。
该公司的组织结构形式属于（）。
A.行政层级式
B.职能制
C.事业部制
D.虚拟组织
[答案]D
【例题5·案例分析题】（2007年）1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。
当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。
几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。
各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。
产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。
集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。
各事业部由原先单纯的"生产型企业"变成了"市场型企业"，在市场经营中主动出击，快速反应。
空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁;产品有次品，找总裁。
总裁成了"大保姆"。
改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，
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