皇城物业绩效考核制度修改稿.docx
《皇城物业绩效考核制度修改稿.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《皇城物业绩效考核制度修改稿.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
皇城物业绩效考核制度修改稿
绩效考核制度
第一章总则
第一条考核的目的
1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向；
2、保障公司有效运作；
3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核的用途
人员考核的评定结果主要有以下几个方面：
1、合理调整和配置人员；
2、职务升降；
3、提薪、奖励；
4、教育培训、自我开发、职业生涯。
第三条考核原则
1、以绩效为导向原则；
2、定性与定量考核相结合原则；
3、公平、公正、公开原则；
4、多角度考核原则。
第二章考核对象与考核周期
第四条考核对象
1、公司总经理、副总经理、管理处经理、部门主管、操作层员工。
2、公司总经理、副总经理、管理处经理、综合办公室主任、部门主管，按年薪的月度工资的15%计入月度绩效考核，年度绩效考核根据公司经营情况和投资人的意愿发放考核工资，操作层员工按月工资的5%计入月度绩效考核，年度考核以月薪为基数发放。
第五条考核分为月度考核、年度考核
1、月度考核：
月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。
月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。
3、年度考核：
年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。
或其他福利的依据。
第三章考核机构、考核时间与考核程序
第六条考核机构
1、考核人
考核人负责对所有直接下级人员的考核评定：
——总经理：
董事长；
——副总经理、管理处经理、部门经理：
总经理；
——部门主管：
所属部门经理；
——操作层员工：
所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。
2、公司综合办公室是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。
3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。
第七条考核时间
月度考核于次月8日内完成；年度考核于次年1月15日前完成。
第八条考核程序
相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报综合办公室审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考核结果报综合办公室审核，综合办公室将考核结果报总经理审批，审批后备案；管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报综合办公室审核，综合办公室将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、各部门经理的考核结果由综合办公室进行汇总，并报总经理审批；全部考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导，最后综合办公室将考核结果归档，同时用于计算绩效工资和奖励工资。
第九条月度考核程序
1、月度初月度考核指标的确认
根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
2、评价
月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送综合办公室复核。
综合办公室将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送集团财务审计部。
第十条年度考核程序
1、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内容确定年度绩效任务部分。
详见公司《目标考核管理办法》。
a、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月10日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。
b、直接上级于年度首月15日前就年度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本年度的工作指导和考核依据。
c、考核双方每个月末就本年度计划任务进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。
直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
2、员工自评及述职
年度结束后，年季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。
3、评价
a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同时确定下一年度目标。
b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。
c、有同级和下级的被考核人员，综合办公室组织其同级和下级的考核人提出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。
d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送综合办公室复核。
e、被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送综合办公室，由综合办公室进行技术性审核。
综合办公室将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送集团财务审计部。
f、年度考核评定要求于下一年度首月15日前完成，并汇总到综合办公室。
第十一条考核打分
考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表1所示。
表1
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
75
50
0
第十二条结果分级
各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。
直接上级根据结果提出考核等级。
考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表2）。
直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。
直接上级在考虑分管范围内考核等级时，优不得超过分管总人数的35％，优与良之和不超过分管总人数的70％。
表2
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标
完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越
符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标
基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺
不符合岗位常规要求，不能达成工作目标
得分
90分以上
80～89分
70～79分
60～69分
60分以下
第四章考核结果的使用
第十三条人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。
月度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。
第十四条考核结果对应不同的考核系数。
综合办公室根据考核系数计算绩效工资和奖励工资。
考核结果与相应的考核系数对照表3。
表3人员考核结果与考核系数对应表
考核等级
优
良
中
基本合格
不及格
考核系数
90以上
85～89
80～85
75～79
70～74
65～69
60～65
60以下
月度考核系数
1．5
1．3
1．2
1．1
1
0．8
0．7
0．5
年度考核系数
2
1．6
1．4
1．2
1
0．7
0．5
0．2
第五章考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类
第十五条考核方法及主体
考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权重，考核人是指参加对被考核人考核的人。
由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表4）。
第十六条考核维度
考核维度主要有绩效维度：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：
指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：
指被考核人员对待事业的态度和工作作风。
每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。
1、绩效维度包括：
——任务绩效：
体现的是本职工作任务完成的结果。
——周边绩效：
体现的是对相关部门服务的结果。
——管理绩效：
体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。
2、态度维度包括：
——考勤：
是否符合公司规章制度。
——工作纪律性：
工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
——服务态度：
对相关人员服务过程的态度。
——合作精神：
工作过程中与相关人员的合作情况。
3、能力维度包括：
——交际交往能力。
——影响力。
——领导能力。
——沟通能力。
——判断和决策能力。
——计划和执行能力。
——客户服务能力。
为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关系的部分进行考核。
考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表4～9）。
在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见各能力评分表。
第十七条考核维度的权重
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
权重的作用在于：
1、突出重点目标：
在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。
2、确定单项指标的评价值：
权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。
每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。
第十九条考核对象分类
本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能，不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表5～9。
各类人员的范围如下：
——总经理：
公司总经理；
——副总经理：
公司副总经理；
——经理：
各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。
——中层管理人员：
各部门主管（副主管）。
——操作层：
专员、接待员、监控员、收费员、总务、楼栋秘书、秩序维护员、保洁员、维修员。
表4副总（经理）考核维度、权重分布表
考核维度
考核人
权重
绩效
任务绩效
直接上级
80％
管理绩效
直接上级
10％
能力
能力素质、技能
直接上级
5％
直接下级
5％
表5管理处经理考核维度、权重分布表
考核维度
考核人
权重
绩效
任务绩效
直接上级
70％
周边绩效
直接上级
5％
同级相关部门
5％
管理绩效
直接上级
10％
能力
能力素质
直接上级
5％
直接下级
5％
表6中层管理人员考核维度、权重分布表
考核维度
考核人
权重
绩效
任务绩效
直接上级
60％
周边绩效
直接上级
10％
同级相关部门
10％
管理绩效
直接上级
10％
能力
能力素质
直接上级
5％
直接下级
5％
表7操作层考核维度、权重分布表
考核维度
考核人
权重
任务绩效
直接上级
60％
态度
直接上级
20％
能力
直接上级
20％
第十九条依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
1、职务晋升：
年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。
2、职务降级：
年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。
3、工资晋升：
年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资岗位级别内晋升档次。
4、维持原档：
年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别内档次。
5、降档：
季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。
考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。
工资年度调整的具体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。
第二十一条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
第六章附则
第二十二条被考核人对考核结果持有异议，可以直接向综合办公室申诉。
综合办公室在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
第二十三条本管理制度自2014年4月1日起执行，原有与本制度内容不一致的制度及规定自本制度生效之日起即行作废。
第二十四条本管理制度未尽事宜由综合办公室视需要予以补充或修订。
对本制度有疑义时，由综合办公室负责解释。
附录：
考核评分填表说明
第一条《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，综合办公室备案。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，综合办公室重新备案。
其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。
完成情况由被考核人在月（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。
第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。
第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含意如下：
1、定量指标说明
a、经营指标（例如物业收费率等）；
b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）；
c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）；
d、其他类指标（例如行业美誉度、客户满意度）；
e、定量指标打分说明如下：
——A、远超出预定指标量
——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作
——C、完成预定指标量90％以上，短时超期完成工作
——D、完成预定指标量90％以下，长时超期完成工作或未完成工作
2、定性指标说明
a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。
b、定性指标打分说明如下：
——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果
——B、完成任务，达到预定的工作效果
——C、未完成任务，但接近预定的工作效果
——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果
第四条有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。
考核表见各评分表。
考核指标及考核统计见各统计表。
副总（经理）绩效考核直接上级评分表
考核时间：
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
（80%）
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
9（%）
10（%）
11（%）
未完成情况说明：
管理
绩效
（10%）
1（30%）
费用控制
2（40%）
工作分配与指导
3（30%）
管理力度与成效
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
管理处经理绩效考核直接上级评分表
考核时间：
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
（70%）
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
9（%）
10（%）
11（%）
未完成情况说明：
周边
绩效
（10%）
1（30%）
响应时间
2（30%）
解决问题时间
3（40%）
服务质量
（主动性、及时反馈信息等）
管理
绩效
（10%）
1（30%）
费用控制
2（40%）
工作分配与指导
3（30%）
管理力度与成效
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
中层管理人员绩效考核直接上级评分表
考核时间：
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
（60%）
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
9（%）
10（%）
未完成情况说明：
周边
绩效
（20%）
1（30%）
响应时间
2（30%）
解决问题时间
3（40%）
服务质量
（主动性、及时反馈信息等）
管理
绩效
（10%）
1（30%）
费用控制
2（40%）
工作分配与指导
3（30%）
管理力度与成效
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
操作层考核直接上级评分表
考核时间：
年月日至年月日
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
8（%）
态度
工作
态度
1（%）
出勤
2（%）
遵守规章制度
3（%）
服从工作安排
4（%）
工作积极主动
5（%）
服务态度
能力
能力素质
1（%）
沟通能力
2（%）
协作能力
3（%）
学习能力
4（%）
计划与执行能力
5（%）
责任感
专业知识及技能（占50%）
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
管理处经理、中层管理人员周边绩效评分表
考核时间：
年月日至年月日部门：
姓名
部门
岗位
■月度□年度
周边绩效
序号
要素
A
B
C
D
1（30%）
响应时间
2（30%）
解决问题时间
3（40%）
服务质量
（主动性、及时反馈信息等）
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字
年月日
副总（经理）、中层管理人员能力评分表
考核时间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
■月度□年度
能力
指标
要素
A
B
C
D
能力素质
沟通协调能力（10%）
领导、管理能力（10%）
判断和决策能力（10%）
计划和执行能力（10%）
客户服务能力（10%）
知识技能
专业知识及技能（50%）
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
操作层（维修员）考核直接上级评分表
考核时间：
年月
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
1（20%）
维修服务零投诉
2（15%）
仪容仪表符合要求
3（15%）
服务用语使用规范
4（15%）
维修时间及时
5（15%）
维修质量合格
6（8%）
培训考核合格
7（7%）
维修成本合理控制
8（5%）
工作方式方法创新
态度
工作
态度
1（10%）
出勤
2（20%）
遵守规章制度
3（30%）
服从工作安排
4（30%）
工作积极主动
5（10%）
服务态度
能力
能力素质
1（10%）
沟通能力
2（10%）
协作能力
3（10%）
学习能力
4（10%）
计划与执行能力
5（10%）
责任感
专业知识及技能（占50%）
考核人
签字：
年月日
被考核人
签字：
年月日
操作层（秩序维护员）考核直接上级评分表
考核时间：
年月
姓名
部门
岗位
■月度□年度
绩效
维度
序号
指标
完成情况
A
B
C
D
任务
绩效
1、（20%）
值勤期间无重大安全责任事故
2、（16%）
安全服务零投诉
3、（15%）
军事培训考核合格率100%
4、（15%）
理论培训考核合格率100%
5、（8%）
仪容仪表符合公司要求
6、（8%）
安全器材无破损、无丢失
7、（5%）
突发事件处理及时、流程规范
8、（5%）
服务态度
升级会员 