银行行长在银行人力资源工作会议上的讲话.docx

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银行行长在银行人力资源工作会议上的讲话

银行行长在银行人力资源工作会议上的讲话

银行行长在＃＃银行人力资源工作会议上的讲话

同志们：

＃＃年5月，我们在北京召开了＃＃行组织人事工作会议。

那次会议，是在全行上下深入学习贯彻国务院第57次常务会议精神、落实我行＃＃至2007年内部综合改革纲要、各项改革拉开序幕的情况下召开的。

会议提出要加快建立精简高效合理的组织体系，推进干部管理制度、用工制度和收入分配制度改革，实施人才兴行战略。

两年来，在各级行及人力资源部门的努力下，组织人事工作和改革取得了很大成绩。

在全行改革发展面临难得发展机遇的形势下，我们召开这次人力资源工作会议，重点是对两年来人力资源工作和改革进行总结，统一思想，明确任务，进一步把全行的人力资源工作和改革推向前进。

下面，我讲几点意见。

一、两年多来人力资源工作和改革取得显著成绩

总行新一届党委成立以来，认真贯彻落实国务院第57次常务会议精神，坚持按现代银行要求打造＃＃行，全面推进内部综合改革，在建设现代银行的体制机制方面迈出了重要步伐。

作为内部综合改革重要内容的组织体系和三项制度改革，在全行改革中发挥了基础性作用。

围绕三年内部综合改革纲要和“十一五”发展规划纲要的落实，总行先后制定下发了几十个人力资源管理制度改革的文件，分量之重，意义之大，在我行历史上是没有的。

这些改革措施的落实，使我行朝着建设现代银行人力资源管理制度的目标迈出了实质性的步伐。

全行改革发展取得的成绩，离不开人力资源管理制度保障和人才支持，人力资源工作和改革在全行的改革发展中功不可没。

（一）对组织体系进行一系列调整，较好地适应了业务发展的需要。

按照业务发展、综合管理、支持保障、条线设置和上下职能对口、精简高效、加强内部制衡以及防范风险等原则，总行对各级行内设机构进行了一系列调整。

在总行，将内设机构由24个调整为18个；去年又根据需要增设了国际业务部和营运中心；将大部分部室负责人称谓改为总经理；在北京、天津、上海、广州、西安、成都设立了6个党风巡视组和内审特派办。

根据整合职能相近部门，适当充实业务部门，建立以客户为中心、前后台分离的原则，对省级分行、二级分行内设机构进行了调整，并控制在一定数量内，统一了二级分行、县级支行内设机构和负责人的称谓，将5个计划单列市分行调整为由所在省级分行管理。

围绕将二级分行建设成为经营管理的基础平台，强化支行业务经营前台功能，对基层营业机构进行了调整，全行共撤销业务量较小的县级支行6个，整合二级分行营业部60个、信贷组34个，全行分支机构数量由2004年底的2275个减少到2006年底的2175个。

通过改革，初步建立了合理分工、有效制衡、精简效能的各级行内设机构，调整完善了分支机构布局，较好适应了业务发展和内部管理的需要。

（二）推行市场化用工制度，实现了新入行员工的能进能出。

＃＃年，总行制定下发了关于改革用工制度的意见，明确了我行实行全员聘用合同制和市场化用工相结合的用工制度。

对省级分行下达进人计划时，明确要求除接收军转干部外，原则上招聘市场化用工人员。

两年来，总行机关招聘市场化用工近百人。

省级分行按照总行的要求和做法，积极组织开展市场化用工招聘工作，共招聘市场化用工800多人，占新进行人员的95%。

此外，全行对临时工进行了清理，清退了一部分，留用的多数转为了工勤岗位市场化用工。

最近，总行制定下发了分支机构市场化用工管理规定，对分支行市场化用工人员选择、与派遣机构合同的签订、市场化用工人员日常管理和薪酬福利等做出了统一规定。

总的看，这两年招聘的市场化用工素质较高，能够较快适应工作需要，在各自的岗位上发挥了积极作用。

（三）全面推行中层干部竞聘上岗，在干部能上能下上实现了新突破。

＃＃年6月，总行下发了关于加强干部管理工作有关问题的意见，明确了中层干部竞争上岗和聘任制管理等七项改革措施。

＃＃年底，总行制定了总行机关正、副处长竞聘上岗方案，并率先在总行机关进行了正、副处长全员竞聘上岗工作。

2006年初，总行向省级分行转发了总行机关的竞聘上岗方案，对省及省以下分支机构中层干部全员竞聘上岗工作作出了部署。

到2006年8月，30个省级分行按要求完成了分行机关正、副处长竞聘工作。

竞聘后，省级分行机关正、副处长具有大学本科以上学历的比例提高3.5个百分点，平均年龄下降1.9岁。

此后，各省级分行认真组织实施了二级分行、县级支行中层干部全员竞聘上岗工作，到今年3月底，全行330个二级分行、1737个县级支行已全部完成了中层干部竞聘上岗工作。

同时，总行制定下发了聘任制干部管理暂行办法，规范了聘任制干部的管理。

从全过程看，各级行中层干部全员竞聘上岗工作平稳顺利，干部职工思想稳定，拓宽了选人用人渠道，形成了新的用人机制。

（四）实施年度民主测评制度，对各级行领导干部的管理明显加强。

总行制定并完善了各部室负责人和省级分行领导班子成员年度民主测评实施方案，连续两年组织了对总行各部室负责人和省级分行领导班子及班子成员的民主测评。

省级分行按照总行要求，也组织了分行机关处级干部和分支行领导班子及班子成员的民主测评。

从测评情况看，年度民主测评对各级行领导干部的管理监督作用十分明显，测评结果整体向好。

2006年，省级分行“一把手”民主测评平均得分为93.1分，比＃＃年提高了3.5分；省级分行“一把手”总体评价“称职”票在80％以上的比例比＃＃年提高了20％。

二级分行“一把手”总体评价“称职”票在80％以上的占76.6％，比＃＃年提高了5.6个百分点；县级支行“一把手”总体评价“称职”票在80％以上的占76.7％，比＃＃年提高了4.3个百分点。

总行和各省级分行依据测评结果，及时对不称职票较高、群众反映大的领导干部进行了调整。

同时，全行实行了各级行领导班子成员分工报备制度，严格执行干部任免职请示报备制度，注重实效、有针对性地做好干部交流工作，增强了干部队伍的凝聚力、战斗力和执行力。

（五）稳步推进收入分配制度改革，建立了全行统一的基本薪酬制度。

＃＃年，总行制定下发了关于加强工资总额分配管理工作的意见，将工资总额分为基础工资和绩效工资两部分进行管理，基础工资总额基数由总行确定后一般不再调整，绩效工资总额与各分行的经营业绩挂钩，实行增效增资，减效减资，并根据经营绩效考评办法和年度考评结果，将绩效工资总额分为年度经营绩效考评奖金和超额完成利润计划挂钩奖金两部分进行分配，有力地促进了全行经营业绩的大幅提升。

2006年，我们抓住国家对公务员和机关事业单位工资收入分配制度进行改革的机遇，积极申报并经国家批准，参加了事业单位工资收入分配制度改革。

参考翰威特咨询项目成果，总行制定下发了员工收入分配制度实施意见、离退休人员计发离退休费等问题的实施办法和关于改革和规范收入分配制度的意见，按照基本工资执行国家标准，活工资在总量调控下采取绩效考核挂钩、层级权重计提、岗位考核到人的思路，建立起了全行统一的基本薪酬制度。

目前，全系统正在抓紧组织实施新的工资制度。

同时，绩效工资与履行岗位职责挂钩的具体办法也在研究制定中。

（六）开展多层次大规模培训，提高了队伍整体素质。

＃＃年6月，总行制定下发了关于做好培训工作的意见，围绕改革发展的需要，明确了高中级管理人员以脱产培训为主、业务骨干以短期培训为主、一线员工以岗位自学为主的多层次、大规模的培训思路。

2006年7月，总行制定下发了鼓励员工自学成才的管理办法。

两年来，总行共举办高中级管理人员赴香港、德国培训班4期，培训总行部室负责人和省级分行班子成员110多人。

去年，以工商管理和现代银行知识为主要内容，将二级分行和县级支行“一把手”轮训了一遍。

过去的两年，总行共举办业务骨干培训班40多期、近4000人次；选送国际结算、风险管理等专业骨干到国外培训41人；举办总行党校培训班3期，培训处以上党员干部343名；与鑫诺卫星公司合作，建成了我行独立运行的卫星远程视频系统，共举办讲座或播放课件300余次，近700学时，培训百万人次以上。

通过加强培训，干部职工的思想观念、理论素养、专业技能等有了明显提高，较好地适应了我行改革发展的需要。

总结两年多来的人力资源工作和改革，我们有以下几点体会。

第一，用中央和国务院的一系列有关要求统一思想。

中央和国务院对“三农”、农村金融以及＃＃行，对组织人事工作和改革有一系列的要求，特别是国务院第57次常务会议又专门研究了＃＃行问题，指出了改革发展的方向，这些要求是当前和今后一个时期我行改革发展的根本指针。

推进人力资源工作和改革，也必须把学习贯彻落实中央、国务院的一系列有关要求贯穿始终。

围绕推进内部综合改革，我们组织全行深入学习贯彻中央、国务院的有关要求，认真分析现状，查找体制机制存在的问题，理清改革思路，统一了思想认识，坚定了改革信心。

在推进人力资源工作和改革的过程中，出台的各项改革措施都能紧紧围绕贯彻落实中央、国务院的有关要求，从而保证了人力资源工作和改革的方向，并得以顺利进行。

第二，把人力资源工作和改革作为推进全行改革发展的关键环节。

推进全行的改革发展，需要人力资源管理制度的保障和体制机制的改革创新。

两年多来，我们坚持把人力资源工作和改革与全行改革发展一同思考、谋划和推进，并把人力资源工作和改革作为全行改革发展的突破口，发挥了人力资源工作和改革对全行各项工作的带动促进作用。

在研究制定内部综合改革纲要和“十一五”发展规划时，都把人力资源工作和改革列为重点内容，并精心组织、分步实施、狠抓落实。

针对改革中存在的矛盾、问题甚至阻碍，我们力排干扰，坚定信心，自上而下，试点先行，以点带面，确保了改革平稳顺利实施。

实践证明，人力资源工作和改革解决了制约全行改革发展的一些关键问题，调动了各级行和广大干部职工的积极性、主动性和创造性，促进形成了我行目前这样的良好局面。

第三，注意把国家的要求、国内外先进的管理经验与我行的实际相结合来推动改革。

我行是政策性银行，有自身的特点。

由于多年来的工作性质，干部职工的思想观念与形势发展的需要存在着不适应的问题。

两年多来，我们通过多种形式，着力更新转变各级行领导干部和广大员工的思想观念，还聘请国际知名管理咨询公司帮助设计改革方案，以使改革措施符合现代银行的基本要求。

同时，我们坚持从实际出发，认真研究政策性银行的人力资源管理特点，摸清机构、人员底数，找准症结所在，有针对性地作出每一项改革决策，制定具体的改革措施。

出台的每一项管理制度，都尽可能考虑和照顾到各方面因素，不简单地照抄照搬哪一家银行的制度办法，从而保证了每项改革能够比较符合我行实际，取得了较好成效。

第四，坚持周密部署、分步实施、审慎推进。

人力资源改革涉及各级行和广大干部职工的利益，在综合改革中是敏感度最高、难度最大、最容易引起思想波动和造成队伍不稳定的改革。

为此，我们提出要积极稳妥地推进，正确处理改革发展稳定的关系，既不能缩手缩脚，也不能粗枝大叶地蛮干。

在改革方案的制定上，坚持反复研究论证，广泛听取和征求各方面意见。

在安排部署上，对难度大的改革坚持先搞试点，取得经验后再全面推开。

中层干部全员竞聘上岗和市场化用工，就是先在总行机关试行，然后再在全系统推开的。

在改革项目的顺序上，坚持先易后难，首先进行了组织体系改革，而后是干部制度、用工制度的改革，最后进行薪酬制度改革。

对一些重大改革项目，坚持自上而下，总行机关带头搞，一改过去那种先动基层，而上级行后改甚至不改的做法，使改革更得人心，更有说服力，更具执行力。

这些原则和做法，保证了人力资源改革的平稳顺利进行。