控制部费用控制实施策略.docx

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控制部费用控制实施策略

控制部费用控制实施策略

----------控制部：

许锦雄

项目费用控制的任务、目标及实施策略：

一、任务和目标

费用控制的主要任务是在保证实现项目质量、进度和HSE的前提下，以降低工程成本为出发点，按照批准的投资计划，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，控制部作为项目组的主要部门，主要监督、督促项目组各个部门及相关单位各司其责，提高费用控制的意识，在建设项目各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、采办限价（标底价格），严格把关，优质、高效、经济地完成项目建设任务。

费用控制的目标是：

正确把握好项目进度、费用、质量和HSE四大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目投资控制在总公司批准的项目初步设计概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。

二、费用控制的措施

⑴审查项目初步设计概算和编制项目组内部控制预算、按WBS对预算实行工作分解，制定年度、季度、月度的费用计划；

⑵在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测；

⑶负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告；

⑷根据工程发包、采办策略，编制各采办包和工程包的限价文件，确定费用预算的方法与编制原则，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见；

⑸负责工程预结算工作，审核承包商的预结算；

⑹负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整；

⑺负责对承包商的发票进行审核，按照合同规定的付款条件付款；

⑻负责收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。

三、费用控制实施策略

在投资决策阶段、设计阶段、招标发包阶段和施工阶段，把工程投资或费用控制在限额内。

费用控制是贯穿于项目建设全过程，是连续的、动态的控制工作,项目实施的策略主要体现在项目建设前、项目建设中、项目建设后的费用控制等几方面。

1、定义阶段

认真作好审查可行性研究及各阶段投资估算的编制工作，并以此为依据，编制合理的项目投资概算投资计划，建立以赢得值原理为基础的费用控制体系，作为采购和工程发包过程中，制定各采办包和工程标的报价格式和标底，参与有关费用的合同谈判，同时关注建设单位管理费、可研费用、设计费（含非标费）、长周期设备采办等费用的管理。

2、设计阶段

要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下，实现项目投入的费用最少。

费控部在设计阶段应采取以下措施控制项目费用：

⑴督促设计方开展优化设计，控制/降低工程设施费用。

包括：

定准设计基础数据，选好设计系数（备用系数、安全系数等）；合理选用标准规范，正确使用标准规范；技术和经济的合理统一（优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、积极稳妥地推进设备国产化、合理选材、选型、应用新技术等），以便尽量减少工程投资，降低工程成本；

⑵进行费用分解，推行限额设计。

各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额，精心组织本阶段的设计，对工程投资实施分阶段控制。

一般情况下，下一阶段的设计不得突破上一阶段设计确定的投资总额。

但在不同的设计阶段，随着设计的深化和不断优化，可对项目的投资结构进行调整，最终达到工程投资的合理化；

⑶督促设计方在进行限额设计纵向控制的同时，还要加强限额设计的横向控制，在合同中明确各方有关限额设计的职责，并实施必要的奖惩；

⑷督促设计方严格控制设计深度，要注意堵塞大的设计漏洞和漏项；同时，要协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划，在进行工程和采办招标时，应要求设计承包商提交出一套完整的技术资料，使参加投标的承包商减少报价中的风险因素，提高报价的可靠性，也使现场变更的机率降低，达到费用控制的目的；

⑸督促设计方大力推广和采用标准设计，缩短设计周期，降低构配件生产和建筑安装工程费用；

⑹督促设计方提高设计质量，降低设计费用，控制项目建设投资。

⑺要严格审查设计概算，做到项目不重不漏，计算指标套用正确，取费标准符合规定，为项目投资控制提供可靠的依据；

⑻督促设计方及各个部门修改设计或合同变更要慎重，事前应进行技术经济合理性比较；

⑼在工作分解结构和设计费用分解的基础上，制订出设计费用控制计划；

⑽预测工作风险，针对可能发生索赔的诱因，制定防范性对策；

⑾按合同规定的条件如期提交、完成项目组要配合或协调的事项，使设计承包商能如期开工、正常开工、连续工作，不要由于违约而形成索赔的条件；

⑿按合同规定，及时答复承包商提出的问题及配合要求。

⒀在初步设计概算批准后（按WBS进行编制），即可作为项目实施的费用控制限额，为了便于控制，需对初步设计概算进行进一步分解以适合费用控制的要求。

3、招标采办阶段的费用控制

项目设备等材料占整个项目的绝大比重,有效控制好项目的设备等材料的采购,就等同这个项目成功一半,因此,费控部在招标、采办阶段采取的费用控制措施主要是：

⑴根据中海石油项目管理程序及项目审批权限，督促采办部坚持“货比三家”，编好标底，推行限额招标、采办。

要严格执行工程承包商/设备制造商的资格预审，选择质量及信誉好的工程承包商/设备供应商。

在有限金额预算控制下，不一定选择费用极高的一流的高精尖技术，而选用能满足工程和生产需要技术先进适用、费用合理的次优方案，不选用功能齐全的高费用设备，而选用项目适用的设备；坚持采办招标，“货比三家”，编好标底，推行限额招标、采办，以达到将费用控制在预算内的目的。

如果出现超限价的情况，应向控制部提出寻求解决方案；如果控制部审查确认需要动用项目预备费，应做出说明报项目经理审核上报公司董事长批准后方可签订采办合同。

⑵督促采办部在资格审查和技术评标确认符合技术要求的前提下，按合理低价原则授标；

⑶在招标阶段，认真负责地实施和完成技术澄清与商务澄清工作，将可能发生价格调整的要素谈清楚并反映在澄清记要。

在签订合同时应将澄清达成一致的内容反映进合同条款中，锁定业主的合同价格调整风险；

⑷督促采办部避免重订、错订或漏订，控制订货余量，保证设备材料质量，避免返修等，以减少投资浪费。

⑸督促采办部减少采办的中间环节，尽量直接与供货厂商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采办成本。

⑹督促采办部签好合同，合理确定合同价格、供货时间和质量。

对合同中有关供货范围、技术要求、付款方式等条款，每项措辞必须简单明了，避免事后扯皮，影响供货质量和进度，增加项目费用。

⑺督促采办部认真审查采办申请单、报价单以及订货发票，使采办的设备材料按预算费用和项目要求进行；协调好到货计划和项目进度计划，在不影响项目进度的前提下，减少仓储费和重复运输费。

⑻督促采办部在审查采办单据时，如发现超预算，要弄清原因，并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中。

⑼督促采办部及工程部组织好供货商的图纸审查工作，避免造成采办费用的额外增加或损失，大宗材料由项目组组织采办，减少采办手续费的开支。

⑽将设备材料费用按采办策略的划分进行分解，以便于给出采办限价。

4、施工招投标及施工阶段的费用控制

施工招投标及施工现场管理的费用控制是降低投资的关键，主要内容是对施工招投标及“签证单”和任何其它追加费用项目的控制，以及合同进度付款控制。

施工招投标及施工阶段采取的费用控制措施主要是：

⑴原则上应通过招标，择优选择施工承包商。

根据项目费用的分解，推行限额施工承包，一般情况下，不得突破其限额。

⑵在施工招标中，督促采办部原则上要求尽量减少采办包数量，让每个采办包的工作量对承包商有吸引力，减少项目组的协调工作量。

同时，也要实事求是，不将性质不同的分项工程或服务项目放在一个采办包中，人为地提高对承包商的能力要求，减少项目组的选择余地，丧失业主在招标过程中的优势地位。

此外，也不应将施工作业周期间隔时间很长的单项工程放在一个采办包中，以免造成承包商在工作实施过程中窝工而增加承包商的成本，导致投标者报价偏高。

⑶对单项目进行成本分析，在符合质量优先原则的前提下，应努力将工程服务项目的合同价格控制在项目投资概算确定的限价范围内，甚至更低。

⑷在评定价格标书时，要分析承包商投标报价的费率、人工、措施费及套用定额、工程量计算等是否超出正常范围，在价格澄清时，要求承包商对评标小组所提出与招标要求不符的问题进行价格澄清，避免掉进承包商设计的陷阱里。

⑸在施工招标中，要想办法杜绝承包商对项目招标实行串标、围标，以至加大建设成本，采用先背靠背，后面对面的开标方式。

⑹施工前要认真审查承包商的施工组织设计和施工技术方案，提高施工效率和施工机械利用率，并按合理的工期组织建设，以降低工程造价。

⑺合理组织施工，避免施工过程中的窝工停工，加强现场管理，避免因项目组的原因造成工程返工。

⑻加强工程监控，依据变更管理程序严格控制施工过程中的工程变更，包括：

设计变更、订货变更、工作变更、合同外工程的追加、工程费用的变更等。

对不合理的变更、签证一律不受理。

5、工程预结算阶段的费用控制

工程预结算是关系到本项目成功与否，因此，工程预结算严格按规定的程序、合同规定（取费定额标准、结算规定等）和设计文件图纸、批准的施工组织设计，认真审查各承包商提出的工程预结算文件，主要通过以下手段对费用的有效控制。

⑴将施工费用按照WBS进行分解，以便与概算与预结算对比和前期投资估算的对比,分析施工过程的费用走向.

⑵严格执行工程量计算规则，严格审查承包商工程量计算及定额套用的合理性

⑶严格审查设计变更权限标准

⑷严格审核工程签证单的合规性

⑸严格审核施工措施费用合理性

⑹配合采办部对承包商承包的材料价格的认价，坚决做到公平、公正的原则，

6、财务及投资资金管理措施

⑴项目总资金管理策略：

在公司投资委员（董事会）会批准的总投资的基础上结合项目的实际情况，编制项目控制预算，并根据项目的WBS将控制预算进行分解后，结合项目总体计划编制项目的总体资金计划。

⑵项目年度资金管理策略：

根据项目进度计划和总体资金计划编制年度资金计划。

每年度9月底之前根据计划实施情况及计划调整情况，编制下年度资金使用计划。

⑶项目月度资金管理策略：

根据批准的年度资金计划和实际计划执行及调整情况编制出月度用款计划。

以工程费用的支出符合财务管理制度为目标，在掌握各种项目计划方案、参与合同有关条款的制定、确保项目资金安全有效使用的情况下，严格控制对承包商、供应商的付款额度和进度，并对已付进度款的流向进行监督；建立以会计监督、付款文件审批程序和付款权限设定为核心的付款控制体系；严格审查付款文件和承包商、供应商所开出的发票，严格按规定程序和合同规定付款；搞好工程保险和税务策划等工作，及时处理意外事故的保险索赔，正确审查和计缴工程项目所承担的税费。

⑷按月对项目费用进行全面分析，预测发展趋势，发现可能存在的问题，寻求最佳解决方法。

7、工程预备费用（不可预见费）管理策略

不可预见费的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、设计变更、现场变更单、计算误差等事项上。

应按照合理的比例把不可预见费分配给WBS的每一工作单元，再按系统汇总到WBS的第二级。

8、信息收集与处理管理策略

要求承包商（供应商）使用规定的电脑软件编制并按时和按规定的格式内容报送周报、月报、年报。

收到报送周报、月报、年报后，对照项目费用控制计划系统进行统计、比较、分析和预测。

费用统计要始终如一地对每个合同和每项变更所完成的实际工作量、实际工作进度和实际发生与支出的费用进行统计，分期提出进度和费用报告，作为衡量工程项目进度和费用综合控制成效的依据。

以费用统计为基础，着重把已制造、安装的设备数量和需要制造、安装的设备总量相比较，把已经采办的设备材料费以及已经承诺的设备材料费用与计划采办和承诺的费用相对比；把已完成工程量的预算费用、实际发生的费用与计划工作量的预算费用相对比。

通过分析比较，找出差异，分析其中原因，及时编制出费用执行情况报告。

在分析对比的基础上，对项目未来发展趋势进行预测，对已经出现和可能出现的偏差，提出纠正不利差异的措施，以达到控制费用的目的。

在费用控制中，坚持费用月度、季度、年度和紧急报告制度,按时编制和报送费用控制月、季、年度报告，如发生紧急情况，及时报告。

9、项目竣工后保修费用的处理

因设计原因造成的问题，由原设计承包商负责。

原设计承包商委托新的设计承包商修改设计方案，原设计承包商和新设计承包商连带负责。

因工程承包商施工原因造成的问题，由工程承包商负责进行保修，其费用由承包商负责。

因设备质量原因造成的问题，由设备供应商负责进行保修，其费用由设备供应商负责。

应将保修措施、责任及保修费处理方法等条款在合同中明确，在竣工项目决算付款时预留规定比例的保证金。

四、项目费用控制工作流程图

编制项目初步设计概算

编制项目组内部控制项目预算

提交中国海洋石油总公司、合营公司董事会审批

国内配套设计院编制

依据项目主装置引进合同的合同总价、初步设计方案和设备材料预询价结果

控制部编制

分管项目副经理审核

修改出版正式的项目初步设计概算文件

在初步设计审查会上组织专家审查、形成审查纪要

提交项目组领导讨论

修改出版正式的项目组内部控制项目预算文件

根据项目WBS和项目组内部控制项目预算文件，进行项目费用分解

项目经理审批

出版招标、询价限价文件

编写项目招标、询价限价文件/招标书合同价格与付款附件

分管项目副经理审核

限额设计

限额采办

限额工程招标

检查限额设计、限额采办和限额工程招标执行结果

工程技术部负责监管，超限额要说明原因

合同采办部负责监管，对超限额的采办项目要说明原因

是否与项目组内部控制项目预算有大的偏差

继续执行批准的项目组内部控制项目预算

在资格审查合格的技术评价合格的前提下，按合理低价原则授标

合同采办部负责监管，对超限额的采办项目要说明原因

是否超批准的项目

初步设计概算

中国海洋石油总公司、合营公司

董事会审批

编制内部控制项目预算调整方案

按前述内部控制项目预算审批程序审批

修改出版新的项目组内部控制项目预算文件

继续执行批准的项目初步设计概算

编制附充分理由的项目初步设计概算调整方案。

如果超概算（包括项目预备费）5%以上，应附新的项目评价报告

执行新批准的项目初步设计概算