如何落实绩效考核.docx

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如何落实绩效考核

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如何落实绩效考核

文/蓝鼎实践韩伟华

在企业管理过程中，大家经常会用到一种管理方法，就是绩效考核。

谈到绩效考核，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。

实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效考核应成为各部门负责人、员工个人以及人力资源部共同承担的工作，高绩效管理是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，。

绩效考核工作，关乎员工的切身利益。

管理人员、员工和人力资源部共同参与的绩效考核才能达到效益最大化的目标，实现多赢的结果。

如何才能把绩效考核落实到位，发挥绩效考核的真正作用呢？

我们从以下几个方面去研究探讨。

第一、统一思想

绩效考核的目的是什么？

是绩效还是考核？

谈到绩效考核时，大家可能会有以下的认识：

1.是老板对员工扣钱的手段。

考核就是打打分，然后依此进行奖罚（甚至只罚不奖），因而引发不自觉的抵触情绪。

2、考核是为了公平发奖金。

有一位老板年终开表彰会，发了50万的奖金，奖励做出贡献的员工。

会后，老板和大家一起用餐，发现没有拿到奖金的员工不高兴，而且拿到奖金的员工也不高兴，这是什么原因？

老板把助理叫到一边问情况，只见这位助理生气的问老板：

”先别说他们高不高兴，我也想问问您，为什么秘书小张比我拿到的奖金还多呢？

虽然奖金是和业绩挂钩的，但是我平时干的很多活，也没有算到绩效结果里啊。

“，由此看出绩效考核并不是公平发奖金。

实际上，绩效考核是实现业绩目标的一种管理方式，绩效考核的是关键绩效指标，有些基础工作是不含在内的，最终的目的是绩效而不是考核。

考核是助推参与人员实现绩效，而不是为了扣钱，也不是为了公平发奖金。

绩效考核是员工激励系统的一个部分。

要使得绩效考核变得真正有效，系统中的任何一个环节都不应忽视。

通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，是考核的重要方式。

但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。

通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。

考核之前要先制定业绩目标，然后根据目标来完善流程，保证目标的实现，而制度首先是为了保证流程运行到位而采取的强制规范，间接达到实现目标的作用，考核是对制度执行的有力支持，间接达到贯彻制度，完善流程，实现目标的作用。

这是绩效考核的目标链。

目标流程制度考核

因此，做绩效考核之前，一定要统一思想，澄清认识，理清目标，消除因目的不明引起的抵触心理，为考核工作扫清障碍。

第二、方法得当

方法是要好看还是好用？

绩效考核有多种方式，相应也会有多种方法。

我们曾经到过一家企业辅导，老板从抽屉里拿出一本厚厚的绩效考核方案。

文本装订的很漂亮，里面的内容也很高大上，列出种种考核的方法，各种图表都很好看。

我问老板，这些方法你们都用过吗？

老板苦笑一声，“这本方案从我看过之后，就一直锁在抽屉里，里面的方法没有一样是我们可以应用的”。

所以说，绩效考核的方法一定是基于企业的实际情况而设计的适合企业应用的方法，关键在于好用，而不是好看。

别的企业用得好，未必适应我们的企业，因为基础不同，环境不同，切忌照搬照套。

以下我们提出几点关注事项，请企业根据自身情况加以参考。

1、岗位说明书是人力支撑系统的重要成果之一。

它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了岗位说明书，一些绩效考核都只能是空谈乏味，苍白无力。

然而民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。

如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从。

因此，做绩效考核之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成岗位说明书。

岗位说明书也是进行岗位评价确定岗位价值的重要依据。

2、不可面面俱到，要抓住关键指标。

没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。

KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩目标，通过业绩目标引领、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

3、注重指标关联性和一致性

在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。

事实上，不同岗位的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

例如，在对企业内部培训师进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员师的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训师的工作绩效。

因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，都是员工的工作绩效。

4、通过多角度的方式进行衡量

现在搞绩效考核，人们有一个普遍趋势：

一味追求财务指标的达成，认为只有实现财务指标才是完成业绩指标。

实际上，并非一切绩效指标都是财务指标，其他的指标也会最终影响财务指标，从而影响业绩指标。

我们可以运用平衡计分卡的方式来进行绩效考核。

平衡计分卡是哈佛大学的卡普兰教授根据多年实践经验建立的一套评价和管理系统。

从财务、客户、内部运营和学习成长四个层面对业绩进行考评。

参考图示1。

我们还可以通过多角度的方式，比如360度考核，来进行业绩衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同评价来实现考核的目的。

我们首先要确定考核的方向，继而制定出考核方案，针对考核方案，设计考核方式，最后选出最实用的考核方法，这是绩效考核的方法链。

方向方案方式方法

平衡计分卡应用图：

图示1

第三、执行有效

执行是要有力还是有效？

我们在进行绩效考核时，往往强调执行力，要用强有力的制度保证绩效考核的实现。

但是过程中因为执行的方式不得当，也会导致执行没有效果。

以下我们提出几点关注事项，请企业根据自身情况加以参考。

1、充分沟通，避免考核指标硬性下放。

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。

在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。

而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。

这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

然而，很多企业并不能真正做到考核方与被考核的有效沟通，而是硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，也必须承接下来。

没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，执行性会大打折扣。

同样的执行过程，会产生不同的执行效果，效果的好坏取决于管理者的管理技巧和沟通能力。

2、重视绩效反馈分析和改进

绩效考核的最根本目标是不断提高企业的业绩目标，在竞争环境中建立持久竞争优势。

只做考核而不反馈结果，考核好的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的也不知道到底差在哪里，如何改进。

这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。

反馈的方式主要是绩效面谈。

对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。

因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上。

最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

3、考核结果，落实到位。

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种原因，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，该罚的已经罚了，该奖的却没有奖。

这样做，会大大影响绩效考核的实际效果。

在下一考核期员工就不会认真对待绩效考核，失去了绩效考核的作用。

因此，及时兑现奖酬，可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，大家认真执行。

4、调整组织结构，优化管理流程。

一个绩效考核方案出台后，得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的考核没有体系化，系统化。

例如：

岗位设置不合理，流程不清晰。

管理是为了更简单，这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。

有时在制定绩效考核方案时，会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核无法正常运行，这就有必要构建一个绩效考核系统，在目标激励系统下建立绩效考核子系统，调整优化工作流程，扫清过程障碍。

绩效考核实施效果的好坏，体现的是公司的管理系统化。

大树生长靠土壤，企业发展靠环境。

完善的管理系统正是企业赖以发展的健康环境。

综上所述，制定明确的考核目标，选择实用的考核方法，建设有效的执行系统，是确保绩效考核落地实施，有效执行的科学依据和有力支撑。