从成功企业看新经济时代的人力资源管理.docx
《从成功企业看新经济时代的人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从成功企业看新经济时代的人力资源管理.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
从成功企业看新经济时代的人力资源管理
从成功企业看新经济时代的人力资源管理
摘要：
随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产、分配、使用为生存手段的新经济时代。
经济竞争说到底是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就将最终拥有财富。
在新经济时代的特殊背景下，创新成为了未来企业管理的主旋律，而企业人力资源管理的创新是管理创新的主题。
本文就新经济的特征和企业所需人才的类型及素质进行论述，通过三家成功企业的案例分析，总结出可借鉴的经验，提出了新经济时代的人力资源管理值得思考的问题及策略。
关键词：
新经济时代海尔松下以人为本柔性管理生产力杠杆
正文：
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。
中国企业在工业化和市场化的进程中，适逢经济全球化和信息技术迅猛发展，一方面，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，催生了许多赢利机会和发展空间；另一方面，以人均GDP超过l000美元为标志，中国的现代化进程进人了新阶段，经济社会结构正发生深刻变化，市场经济体制由建立到完善，加人世贸组织将完成最后的过渡，竞争态势逼人。
企业必须深化改革、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注人动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的生存和发展能力。
企业发展的战略环境变化和管理变革要求对人力资源管理有何影响?
人力资源管理表现出哪些发展趋势?
这些问题引起我们的思考。
一、中外成功企业的人力资源管理案例解析
人人是人才赛马不相马
——海尔人力资源管理的核心
海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界品牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万朵名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔总裁张瑞敏认为：
人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
海尔人力资源管理的重要举措
一个公司的成长和发展绝不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大利益。
人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。
（一）海尔的用人策略
海尔集团在长期的实践中所形成的以套科学、合理的用人机制。
海尔集团用人机制归结为两大理论：
“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1.斜坡球体人才发展论
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：
在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的队每天、没人、每件事的、进行清理、控制，“日事日毕”，“日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴。
2.“赛马不相马”
海尔人认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
具体表现为：
在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度的选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都在企业里找到适合自己价值的位置。
这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为使用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。
通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
努力者、试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。
不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规则。
任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。
实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
（二）海尔的人才培训策略
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，简历了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展，海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
1.海尔的价值观培训
“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“话与画”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
2.海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
3.海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在具体实施上给一个搞了三种职业生涯设计：
一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
例如：
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。
（三）海尔的激励策略
1.海尔的“三公”原则
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公”原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。
海尔用人讲赛马，而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。
对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。
考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以表扬和改正也有着重要的意义。
2.即时激励，激发活力
从创业初期以来，海尔队中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。
集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。
队重大技术发明创造，为其申报并授予专业技术拔尖人才称号。
对特殊贡献者，给予重奖。
新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
3.做人就是做SBU
对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。
这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。
而要获取员工满意度最大化很重要的一条是嚷员工增值。
让员工增值的根本途径是让员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。
SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔让每个员工都成为经营的主体。
这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
人才常兴松下长青
——日本松下的人力资源管理
松下人才观
松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些想象为准则的。
具体说，松下在用人方面有“七招”。
（一）寻求70分人才
松下幸之助认为，人才的雇佣以使用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：
“在这种烂公司工作，真倒霉。
”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：
“这个公司蛮不错的，”从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗？
所以招募过高水准的人是不适宜的。
“适当”这两字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
（二）人才不是“捡”来的，必须着意去培养
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的使用，也是领导者的责任。
（三）培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”
经营者如何培养人才呢？
当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然就容易培养。
如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
另外一件更为重要的事是，经营者员工充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。
培养人才的目的，不外乎造就精英人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐儿工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
（四）训练人才重在启发独立
事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。
在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。
当然在遇到一些重大未提的处理上，是绝对有不要给予具体的指示方向或依循的原则。
蛋问题是，如果指示过于相近，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，惟命是从，不愿开动脑筋。
训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。
能独立自主，才能独挡一面。
一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人能独立作业，儿不是变成惟命是从的傀儡。
（五）不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。
但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？
在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
（六）不可雇用朋友
想要的你朋友来公司工作或帮忙，最好先问问他：
“你到我的公司来，是否有员工意识？
如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。
”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。
一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及朋友之道，本该严肃处理的事情就无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
（七）不要挖墙脚
松下幸之助从来不挖人墙角。
挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙角，该如何让感想？
因此松下幸之助始终反对这种做法。
在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙角。
其中的以个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。
这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
“金字塔”与“圣诞树”
——麦当劳公司的人力资源管理
世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也有独到之处。
在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。
如怎样面试？
怎样招聘？
怎样挖掘一个人的潜力？
等等。
手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统，堪称一绝。
发展包括两个方面：
其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。
因此人才发展系统也包括两个方面，一个是能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。
麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。
相似之处在于，麦当劳的人人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。
麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说：
“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”。
不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划外，主要是麦当劳比较注重员工在实践中学习和提高，即平常“Learningbydoing（干中学）”。
员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。
尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。
一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，如老板，或者董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。
结果越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费尽心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。
麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。
正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大下降了。
其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。
麦当劳餐厅在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约亿美元。
麦当劳人力资源管理有一套标准化又独特的管理模式。
1．不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“"天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始、脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是麦当劳走向成功的必经之路。
人才多样化是麦当劳最大特点。
在麦当劳餐厅，女服务员长相大都普通，还可以看到既有年轻员工也有年纪大的员工，麦当劳人才组合是家庭式的，只在乎她的工作负责、待人热情和让顾客宾至如归。
2．没有试用期
麦当劳招工先由人力资源部门面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天（这3天也给工资），合格即正式上岗。
麦当劳虽没有试用期，但有长期考核目标。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围人都来评估某个员工：
你的同事对你的感受怎么样？
你的上司对你的感受怎么样？
以此作为考核员工的一个重要标准。
3．培训模式标准化
麦当劳员工培训有一套标准化管理模式，麦当劳全部管理人员都要学习员工基本工作程序。
与有些企业选择培训班做法不同，麦当劳新员工从第一天起就直接走向工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能独立上岗。
尤为重要的是，作为一名新员工，从进店那一天起，就在日常点滴工作中边工作边培训，把工作和培训合二为一，始终贯彻麦当劳&V黄金准则。
（&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value））
4．晋升机会公平合理
晋升对麦当劳每位员工都是公平合理的，适应快、能力强、能迅速掌握各个阶段技术的员工，就能更快地得到晋升。
从实习助理到二级助理、再到一级助理，每一阶段都举行经常性培训，有关人员必须获得一定知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
一名有能力年轻人即使升至经理后，麦当劳依然为其提供广阔发展空间。
经过下一阶段培训和自身努力，将被晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作，3年后还可以升为地区顾问，成绩优秀地区顾问仍然会得到晋升。
这种公平竞争优越的机会吸引着大批有能力年轻人来麦当劳实现自己理想。
5．培训激励
麦当劳培训理念就是让员工得到尽快发展。
麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己团队，从而不断打造对自己团队。
麦当劳公司总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
如果事先未培养出自己接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。
由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相当智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
中外人力资源管理案例的共同点
以上材料反映东西方成功企业在人力资源管理上各具代表性的做法。
这些案例反映了企业在人力资源管理上的不同做法。
尽管各自方式不尽相同，但共同的一点是都把员工的培训置于非常重要的地位，特别重视对人的管理，将人才视为企业发展的根本。
企业之所以成功，首先在于具有独特而正确的人才观，并在这种观念指导下根据公司发展的实际总结出一套合理、有效的人力资源管理方法。
通过将外部人力市场的信息与自身企业内部机制建设有机地结合起来，盘活企业内部现有人力资源，广泛吸纳和积聚社会优秀人才储备，企业在实现战略目标的同时做到人力资源的合理利用和再生，实现人才的自身价值。
具体来看，上述企业的共同点如下：
1.按照现代人力资源管理五项职能的要求，视员工培训为人力资源开发利用的基础手段，科学、合理设置培训方式和内容。
无论是东方的海尔、松下，还是西方的麦当劳员工培训方面都下了功夫。
在员工的吸收、录用环节上在坚持岗位标准的同时尽可能地做到人尽其才、才尽其用，培训内容以基础业务知识为主，使员工尽快熟练掌握上岗技能，从而保证人才储备。
保持和发展环节侧重根据各自的企业文化核心内涵营造融洽、健康的工作环境和氛围，以此培养员工的集体使命感和归属感，促成团队协作精神的最终形成。
评价、调整环节则以考核、激励的方式使员工正常的流动和升迁有序的进行，达到人员的合理配置，激活人力资源“休克”状态。
培训不仅仅局限有新员工的岗前培训，重点还放在企业员工的岗位再培训。
这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，达到对员工潜能的进一步开拓。
在人才教育培训中，不仅重视专业技术的培养，更重视培养干部的管理方法和工作态度。
2.遵循“以人为本”的管理思想，为员工营造良好的成长环境，寻求企业与人的共同成长。
以人为本，企业视人才为根本的思想在各自企业里得到充分体现。
尊重人才的多样性和个性的多元化，同时优厚的奖励制度和对家人亲情的关怀，更加深了员工对企业家庭般的亲密。
把人才培养放在企业发展的第一位，把学会做人置于人才培养的最高境界，要求上级要学会用人和授权，要富有爱心和关怀，真正视员工为大家庭中的一分子。
对员工个人的知识承诺为中心，把员工的个人成长当做公司最大的收获。
尊重人的个性特点，聘请专业人际关系导师辅导员工学会关心、爱护，学会建立友情。
各个企业都以自己的方式展现了“以人为本”的管理思想，人才的成长又从根本上促进企业战略目标的迅速实现。
新经济时代企业人力资源管理的思考
通过分析以上代表性的中外企业的人力资源管理模式总结现代同类企业在管理上应注意以下几个方面：
1.企业管理要有清晰的发展战略和明确的职责分工。
企业必须充分认识到企业竞争的必备条件，要有想发展的强烈欲望，决不甘于被时代所淘汰。
要注意功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的组织与协调。
每个人都必须明确自己的责任。
这种责任的第一含义就是要明确自己在企业中的分工，同时明确完不成任务所承担的责任，也就是落实现代人力资源管理上的基础业务培训环节。
2.企业管理从尊重人开始。
企业管理最起码的规矩就是对人的尊重。
一个好企业和好的经理人始终牢记一条：
他的职责是帮助员工成功。
要让管理真正亲和于员工，不仅在表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，关心员工的前途和未来，也包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
对人的尊重包括对不同思维的容忍。
如鼓励员工说真话，获得不同的思维方式下的建议。
3.企业要重视员工素质培训，整合本土文化思想。
激烈的市场竞争本质上就是人的素质竞争。
这无疑要加强对员工的培训，培训对象不仅包括新员工，还包括老员工。
目的在于，一是让新员工接受和熟悉本企业的业务知识和观念与作风；二是让老员工不断更新观念以跟上社会的进步与企业的发展，这种培训是终身性的教育活动。
其中的因子是文化，就是将企业发展过程中的优秀的东西、积淀的东西结合文化的传统与变化着的社会进行梳理、总结、扬弃、合成、提升、升华、内聚为企业的精神力量，构成企业的灵魂体系，这些无不需要培训的熏陶。
4.企业活用人力资源的七个“生产力杠杆”。
方太、松下、麦当劳等成功企业为什么都吸引并留住最优秀和忠实的人才，关键在于活学活用人力资源七个“生产力杠杆”：
招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本和多样化。
通过对人力资源七个生产力杠杆的投资，一个企业能显著改进其资产价值。
对这些关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力量，一个企业的人力资本将变成一种真正的特有资产。
5.企业挖掘个体潜能，善于激励员工。
人的需求是多层次的，既有最基本的生存需要，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。
对企业而言，通过为员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，而员工需要的是经过自我表现评价和认同的事业。
怎样使员工的需要和利益相容于组织和利益，这正是管理者帮助员工规划和发展他们的事业所必须要做的。
企业应把事业规划与发展的激励思想基于组织与员工共同成长和发展的观念，其相应的激励措施有利于员工的事业和生活向个性化方向发展。
合理有效的激励措施，一定会让企业留住更多更好的人才，提升企业的业绩。
新经济时代的竞争已从自然资源转移到人才资源方面。
要想在商场竞争中取胜，就要求我们企业不断调整生产经营机构，意味着对企业人员知识结构的变化调整提出了相应的要求。
为适应这种发展要求，建立面向国际市场、面向我国现代化、面向新世纪的人才观，建立能同当代国际先进模式全面对接的人力资源开发、配置、管理机制有着至关重要的意义。
建立合理的用人激励机制，营造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好环境，这才是吸引人才的优势。
同时带动全国对人才的重视，使我国在各行各业有一个高素质的层面面对新世纪的挑战。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性
升级会员 